S.E.R. E.U.

Projeto Memória Votorantim

Depoimento de Walter Schalka

Entrevistado por Cláudia Fonseca e Lenita Verônica Pires

São Paulo, 06 de julho de 2006

Realização Instituto Museu da Pessoa

Entrevista nº MVHV 059

Transcrito por Raquel Martins Reis

P/1 – Ok? Então pra começar a entrevista, Walter, eu gostaria que você nos dissesse seu nome completo, local e a data do seu nascimento.

R – Meu nome é Walter Schalka, eu nasci em São Paulo no dia 4 de dezembro de 60.

P/1 – E você... O nome dos seus pais?

R – Luiz e Dora.

P/1 – E eles faziam o quê?

R – Meu pai ele é formado em química, foi formado em química, já é falecido, depois da formatura dele, ele passou a trabalhar numa empresa, num laboratório de química, e foi crescendo gradativamente até chegar a ser diretor comercial de uma empresa de papel. Papel tif. E faleceu há oito anos atrás. A minha mãe foi dona de casa apesar dela ser formada, ela nunca trabalhou e foi dona de casa e também faleceu, infelizmente há dois anos atrás.

P/1 – Formada em que a sua mãe?

R – Minha mãe era formada em duas áreas, ela era formada em letras e era formada em sociologia que na época era uma coisa completamente atípica.

P/1 – E você tem irmãos?

R – Tenho irmãos, tenho uma irmã mais velha e tenho um irmão mais novo. A minha irmã mais velha, ela hoje não trabalha mas ela é formada em Artes, é historiadora de artes, o meu irmão mais novo, sete anos mais novo é médico dermatologista.

P/1 – E você é filho do meio, né? Como é que foi essa infância de filho do meio?

R – Na realidade, foi maravilhosa mas é interessante porque na realidade eu era muito próximo da minha irmã, somos de uma idade muito próxima e brigávamos como cão e gato a vida inteira. Só depois de adultos ficamos grandes amigos, somos grandes amigos hoje, mas quando crianças brigávamos muito, e meu irmão mais novo tinha uma diferença grande de idade, comigo tinha sete anos de idade de diferença e essa diferença fazia com que a nossa relação fosse uma relação onde eu sempre fui muito defensor dele, muito próximo dele a vida inteira e é um grande amigo meu até hoje. Meus pais, quando nós casamos, nós fomos morar em São Paulo numa região chamada Jardim São Paulo num bairro que fica em Santana, meu pai tava crescendo profissionalmente, então, nós gradativamente fomos melhorando nosso padrão de vida. Nós morávamos numa pequena casa, depois fomos morar numa casa maior até em 1973, quando eu tinha 13 anos, nós nos mudamos pra Higienópolis, onde eu fiquei lá até entrar na faculdade, eu fui morar fora de São Paulo. Nosso padrão de vida era um padrão médio, não era um padrão de alta qualidade, mas meus pais sempre foram muito disciplinados em relação ao estudo e eles exigiram, os filhos homens, muita dedicação ao estudo e muito esforço e acho que isso fez parte da formação do meu caráter.

P/1 – E você, quando garoto, assim, o que é que você gostava de brincar?

R – Olha, brincadeira de rua, quer dizer, eu morava numa rua que não tinha asfalto no começo da minha infância, então era brincadeira de pião, bola, pipa, tinha as épocas do ano, era brincadeira de bicicleta, sair com os amigos, jogar futebol, era brincadeira de rua o dia inteiro, essa era as minhas atividades de brincadeira.

P/1 – E você aprontava muito, não?

R – Não, eu era considerado o menino bonzinho, não era muito de aprontar.

P/1 – Não mesmo?

R – Porque todo mundo fala isso. (risos)

P/1 – Nada, assim, um fato marcante na infância?

R – É os amigos que eu criei que eu tenho até hoje que são os amigos que eu tinha na rua, as famílias que eram muito unidas, as festas que se realizavam juntas, então, um fato marcante na infância, é, eu acho que é a relação com as famílias e com os meninos da rua que eu tinha, acho que era muito forte pra mim.

P/1 – Mas você citou uma coisa interessante quer dizer, sua mãe é formada em sociologia. Isso interfere nessa relação mãe e filho? Você acha que essa formação, inclusive não sei se nessa época da sua infância, mas essa formação de vanguarda da sua mãe altera alguma coisa? No tratamento? Nessa tua visão hoje?

R – Acho que não, eu acho que não, a minha mãe era bem uma mãe típica, assim, bem conservadora, eu sou de família judaica, eu sou judeu, então nós tínhamos uma família, tem aquela história da (hamishimami?), da mãe protetora, tal, é bem assim mesmo. Acho que não era uma relação diferente do que os outros da rua.

P/1 – Tá, e você estudou aqui em São Paulo, né, a sua...

R – Estudei naquela época no Colégio do Jardim São Paulo, depois mudei pro Rio Branco e me formei no colegial no Colégio Rio Branco aqui em São Paulo e aí entrei na faculdade. Fui fazer engenharia, era bom aluno em matemática, física e química, tinha 16 anos de idade quando prestei vestibular, onde vai prestar? Vai prestar nas melhores escolas de engenharia. Acabei entrando no ITA, então vai fazer o ITA porque o ITA é uma grande escola. Aí fiz o ITA, durante o curso, no segundo ano eu decidi que não era engenharia que eu queria, mas eu tinha um professor lá que era muito ligado, até hoje ele é muito ligado a mim e falou: “Walter, os dois primeiros anos de engenharia que são básicos, acho melhor você terminar esses dois primeiros anos, no terceiro ano você vai gostar.” E realmente eu gostei do terceiro ano, mas chegou no quarto ano eu vi que, apesar de gostar, não era isso que eu queria fazer profissionalmente. Mas aí meu pai falou: “Você tá no quarto ano de engenharia, agora você vai se formar, depois você faz o que você quiser.”

P/1 – Que é que te levou a escolher engenharia, só essa coisa de você gostar de física e química ou...

R – É, na realidade eu era muito jovem, acho que a escolha da profissão na idade de vestibular é uma escolha muito difícil, porque o jovem não tem uma formação ainda pra decidir o que é que ele vai querer. Não entende, é muito difícil ter uma vocação muito forte o jovem, então eu acho que eu acabei sendo um bom aluno em matemática, física e química e vai fazer engenharia. Quer dizer, não foi por uma opção própria, e eu acho que se eu fosse um engenheiro, eu não seria um grande engenheiro hoje.

P/1 – Quando você pensava em desistir da faculdade, você tinha vontade de fazer alguma outra coisa ou era só porque você não tava gostando?

R – Não, eu achava que eu tinha uma certa tendência, até pela experiência que o meu pai teve de trabalhar em administração, então meu pai chegava em casa, contava as histórias dele, como ele era diretor comercial da empresa, eu achava muito interessante, queria poder vivenciar isso. E aí, tanto é que quando eu me formei em engenharia, a minha primeira opção, eu tinha nove ofertas de emprego e escolhi a de pior salário de todas que era pra ser trainee no Citibank e aí começar a minha carreira na área de administração.

P/1 – E esse foi então o seu primeiro emprego, Walter?

R – Primeiro emprego. Foi no Citibank, eu tive durante o último ano de engenharia eu fui obrigado a fazer um estágio, eu estagiei na minha área de engenharia mas nunca trabalhei depois do estágio, e depois de formado meu primeiro emprego foi no Citibank como trainee.

P/1 – E de lá pra cá, até a Votorantim você trabalhou em quais lugares?

R – Durante três anos, mais ou menos, eu trabalhei no Citybank e aí eu conheci um empresário através do meu pai que chamava Roberto Klabin que era um dos acionistas do lugar onde meu pai trabalhava e o Roberto Klabin era um jovem na época, tinha acabado de perder o pai e o Roberto era sócio de várias empresas, entre elas a Klabin, a Metal Leve, entre outras empresas também. E o Roberto tinha que votar como conselheiro da empresa em diversos projetos e o Roberto pediu: “Walter, eu queria a sua ajuda pra poder analisar esses projetos pra que eu tenha mais base no processo de votação desses projetos na empresa.” Eu comecei a trabalhar com ele numa empresa (Cowing?) de Participações. Aí trabalhei um certo tempo lá, e uma das empresas que o Roberto detinha era uma empresa chamada Lalekla que era uma empresa de toalhas de papel, e aí essa empresa Lalekla era uma empresa pequena, sem muita expressão e, naquela época, nós decidimos que a Lalekla ia ser um instrumento pro Roberto ter uma empresa que crescesse junto com ele e onde ele fosse controlador da empresa. E aí nós pegamos a Lalekla e começamos a analisar oportunidades, uma das oportunidades que nós verificamos era comprar uma empresa de copos descartáveis que se chamava Dixie, e aí nós compramos a Dixie e aí a empresa passou a se chamar Dixie Lalekla. Aí essa empresa, eu era diretor financeiro dessa empresa, aí o Roberto pediu que eu fosse diretor financeiro dessa empresa. Passei a ser diretor financeiro e aí dois anos depois eu fui promovido à presidente com 29 anos de idade eu fui ser presidente de uma empresa. Aí a empresa começou a crescer, crescer, crescer, crescer e nós compramos muitas empresas, compramos quatro ou cinco empresas no espaço de três anos e aí eu, nós fizemos um aproach junto a um outro player de embalagens porque a Dixie Lalekla, que não tinha nada a ver começou a crescer embalagem, pegando a mesma tecnologia do copo descartável pra fazer pote de margarina, e aí começou a crescer com embalagem e aí compramos outras empresas de embalagem, e aí em 95 fizemos uma outra fusão com uma empresa chamada (Toga?), e aí que virou o nome de Dixie (Toga?). E aí o Roberto Klabin continuou junto como controlador junto com o Pessoal da (Toga?). Essa empresa é uma empresa que continuou crescendo por aquisições, continuamos comprando outras empresas no Brasil, compramos empresas na Argentina, continuamos crescendo durante todo o período e eu fui ser o diretor da (Toga?) depois que eu entrei, a Dixie (Toga?) expandiu, eu era presidente da Dixie Lalekla, passei a diretor da (Toga?) e dois anos depois eu passei a ser diretor da Dixie (Toga?) e fiquei como presidente até o ano passado antes de vim pra Votorantim.

P/1 – E como é que você veio pra Votorantim?

R – Na realidade é o seguinte: eu sou movido a desafios, minha vida, o que me dá prazer é o desafio e eu acho que eu tinha encerrado um ciclo na Dixie (Toga?), eu peguei uma empresa junto com o Roberto e junto com outras pessoas, outros executivos que faturava 12 milhões em 89 para em 2005 faturar mais de um bilhão de reais, um bilhão e duzentos milhões de reais. Um crescimento descomunal ao longo do tempo.

P/1 – E num período complicadíssimo.

R – Um período complicado na indústria brasileira, de baixo crescimento no Brasil, de altíssima competitividade, tem os problemas dos competidores informais, então nós conseguimos transformar aquela empresa. Só que o nível de crescimento que a Dixie (Toga?) teria a partir de agora seria limitado, e aí eu tinha duas alternativas profissionais: uma era ficar numa posição confortável como presidente da empresa, eu já conhecia tudo, participei de todo o processo de crescimento, conhecia todas as fábricas, conhecia grande parte dos clientes, conseguia conhecer as relações com os funcionários, diretores, com gerentes, ou ir pra um mundo novo. E foi surgir um convite da Votorantim no início do ano passado pra que eu viesse fazer uma substituição, num processo de transição com Villar. Villar era uma pessoa que teve uma marca fundamental na história da Votorantim Cimentos, ele construiu fundamento, todos os pilares importantes da Votorantim e agora a Votorantim tinha um novo projeto e queria uma pessoa que pudesse executar esse novo processo, então foi uma transição muito tranqüila, de muito bom relacionamento com o Villares, tanto é que hoje, até hoje é conselheiro meu, e da empresa e porque a Votorantim tem um objetivo grande que é olhando pro futuro de crescimento. E como eu participei desse processo de crescimento na Dixie (Torga?) a idéia era triplicar o modelo de crescimento na Votorantim.

P/1 – Mas esse... Claro, os processos são absolutamente diferentes porque qual é o espaço que a Votorantim tem pra crescer?

R – A Votorantim tem o desejo de ser um grande player mundial de cimentos. A Votorantim tem uma limitação de crescimento no Brasil, apesar de que também questionável porque é só olhar o que aconteceu com a AMBEV, quer dizer, uma empresa crescendo significativamente e comprando outras empresas. Primeiro a Skol e depois a Antártica, que no fundo foi uma aquisição e de outro lado a Votorantim tem uma tendência a olhar de forma internacional. A Votorantim como grupo pretende crescer internacionalmente e a empresa que tem mais condições de fazer isso é a área de Cimentos. Então nosso objetivo é crescer internacionalmente.

P/1 – Porque a área de cimentos é a que tem mais condição?

R – Porque a Votorantim tem uma vocação de exportação muito forte. Papel e celulose pra dar um exemplo, a base competitiva mundial de papel e celulose é Brasil, então a Votorantim pretende se expandir em papel e celulose no Brasil para com o objetivo de exportação. Agora cimentos é um negócio eminentemente local. Cimentos é um negócio que em função do frete não dá pra você viajar longas distâncias, então em função disso, a alternativa que cimento tem pra crescer internacionalmente tem que ser obrigatoriamente construção de novas atividades de cimento orgânico ou a aquisição de outras empresas.

P/1 – Você tá dando um panorama do grupo. Há um contato da Votorantim Cimentos com as outras empresas do grupo e em que nível isso acontece?

R – Olha, cada vez mais. A partir do momento que eu entrei na empresa isso vem melhorando a cada mês e evoluindo positivamente. Existia um certo distanciamento da Votorantim Cimentos em relação à corporação e com a minha entrada nós fizemos um alinhamento muito forte com a Vid de um lado e de outro lado o fato do Raul Calfar ter sido promovido a diretor geral das atividades industriais do grupo, o Raul tem promovido fortemente essa integração das diversos áreas do grupo, então nós temos uma reunião periódica com todos os presidentes onde se debatem assuntos gerais do grupo, discussões de caminhos de crescimento e alternativas e questões específicas de cada uma das áreas e nós temos acompanhado periodicamente a relação com as outras áreas do grupo, pois dentro da Vid têm diretores de Organização e Excelência, diretores de H. O., diretores Financeiros que também promovem uma atividade integração entre as diversas áreas do grupo. Isso promove uma relação maior e mais coesa dentro da Votorantim.

P/1 – Mas que engraçado, né? Você entende de cimento, acaba aprendendo sobre papel e celulose? Você acaba ensinando?

R – Nós não discutimos nas reuniões de presidentes sobre negócios de cada um, tá? Quer dizer, nem o diretor, nem o presidente de papel e celulose fala sobre cimento, nem eu falo sobre papel e celulose. Na realidade nós vamos, por exemplo, discutir uma política corporativa de recursos humanos, então isso vale pro grupo como um todo, então se discute essa política nesse ambiente. Vamos discutir uma política corporativa de tecnologia de informação, de T. I., se discute nesse ambiente, uma política específica sobre aprovação de projetos de investimento, se discute nesse... então é sempre nesse contexto. Não se entra no âmago específico de cada um dos negócios nessa discussão.

P/1 – E, Walter, você é uma pessoa que vai em todos os níveis? Você tava contando da sua experiência anterior, você de fato participa de toda essa cadeia produtiva, você entende desses processos, você vai a fundo? Como é que você se definiria, assim?

R – Olha, eu sou uma pessoa que sou muito hands on, eu gosto muito de estar envolvida nesse processo, então, eu acho o seguinte: um presidente que se encastela, ele escuta as informações de uma forma filtrada, ele só escuta informações através dos seus diretores, dos seus gerentes que positivamente ou não acabam filtrando essas informações, então só chega o que eles querem contar, eu acho que você tem que estar na ponta pra ouvir e pra ver o que é que está acontecendo, então eu gosto muito de visitar fábrica, eu gosto muito de estar em campo conversando com o cliente, cliente pequeno, entrando em loja pequena, entendendo o cliente, qual a razão dele preferir o seu cimento, ou qual a razão que ele prefere o serviço do concorrente, escutar isso na ponta. Fazer isso em relação aos CD’s, fazer isso em relação à Engemix e fazer isso internacionalmente também, não administrar uma empresa com essa magnitude sentado no escritório.

P/2 – E quais os maiores desafios que o senhor vê para enfrentar aí em diante desse...

R – Olha, a Votorantim Cimentos cresceu fortemente nos últimos anos e acabou gerando uma dispersão de ações. Então tem fábricas que têm produtividade excelente, tem fábrica que têm conceitos de segurança excelente, tem fábricas que têm áreas específicas regionais de atendimento ao cliente que fazem isso de uma forma muito boa mas isso a gente não consegue ter homogeneidade. Então, na realidade, o que é que nós temos que fazer? Nós temos que criar um patamar que seja único pra todos e nivelar por cima, então, o grande desafio que nós temos é um desafio que eu chamo de sustentabilidade, que é buscar processos que sejam sustentáveis ao longo do tempo de um lado e de outro lado pessoas. Formar pessoas pra que esse processo seja um processo de um círculo virtuoso. Esse eu acho que é o maior desafio que tem na organização. E ao conseguir esses dois pontos, processos e pessoas bem direcionados, eles levam a um encaminhamento num maior objetivo de todas que é o crescimento. Então se tiver que escolher duas palavras pra empresa, eu escolheria sustentabilidade e crescimento.

P/2 – E quais os critérios que o senhor acha pra avaliar o sucesso de uma fábrica de cimento?

R – Olha, na realidade é a consistência. Não adianta uma fábrica específico ou um negócio, qualquer negócio, não uma fábrica, qualquer negócio que tenha um resultado muito bom num certo momento, mas não tenha consistência ao longo do tempo. Eu acho que é fundamental, se você conseguir ter processos bem feitos, o risco de ter essa volatilidade, essa variância é muito menor. E se você tiver pessoas preparadas e motivadas que são as duas coisas simultâneas, você acaba criando um processo de desenvolvimento contínuo, de aperfeiçoamento contínuo que leva a um baixo risco dessas volatilidades ou de quedas. Eu acho que esse é o principal desafio.

P/1 – E como é que você prepara pessoas?

R – Bom, primeira coisa é que você tem que identificar quais são os gaps, quais são as diferenças em relação à posição que aquela pessoa exerce. Na minha opinião, uma questão fundamental é você estar desafiando as pessoas o tempo todo. Então não adianta a companhia, a empresa achar que tem que colocar pessoas 100% preparadas porque você não consegue ter pessoas 100% preparadas, mas tem que identificar o potencial que a pessoa tem e identificar de um lado o gap que a pessoa tem. Então coloca a pessoa com um alto potencial numa função e treina a pessoa e desenvolve a pessoa pra exercer e dar coach, dar apoio pra pessoa desenvolver aquela função. A partir do momento que ela bateu no teto daquela função, motiva ela, desafia ela, coloca numa posição de maior responsabilidade, e assim, eu acredito que há um processo de desenvolvimento da organização e de motivação. As pessoas precisam saber, que é uma das questões de recursos humanos fundamentais na Votorantim, que as pessoas precisam saber que tem as chances aqui dentro. As chances não estão lá fora, as chances de desenvolvimento estão aqui dentro. A Votorantim é uma empresa com capital pra crescer, com o espírito do acionista e com a determinação do acionista pra crescer, então as oportunidades estão aqui. A Votorantim tem a possibilidade e já é uma multinacional brasileira, a matriz tá aqui. Então aquelas pessoas brasileiros que têm desejo de crescer e até fazer carreira internacional, a chance pode estar aqui dentro, não precisa estar lá fora. Infelizmente como a Votorantim não fez esse trabalho lá atrás, acabou levando a uma necessidade de captar profissionais de fora, inclusive a minha pessoa, mas o primeiro ponto que eu falei pros acionistas foi o seguinte: “Nós precisamos formar os novos presidentes aqui dentro de casa e não buscar fora.”, esse eu acho que é a principal linha de recursos humanos.

P/1 – E isso é também a garantia do conhecimento gerado permanecer aqui?

R – Olha, eu acho que o capital intelectual de uma empresa é fundamental. Cada vez mais ao longo do tempo as empresas internacionais reconhecem o capital intelectual como sendo um valor intangível mas um valor que está no ativo da empresa. Pra desenvolver esse capital intelectual demora muito tempo e demora muito esforço. Pra perder é muito rápido se você não tiver um processo motivacional. Então eu acho que manter as pessoas motivadas é a tarefa fundamental dos lideres da empresa no qual eu me incluo.

P/1 – Mas aí há um choque de repente, com toda a cultura que tem a Votorantim? Como foi chegar diante de uma cultura que não pensava dessa forma.

R – Eu não concordo com você, eu tenho percebido dos acionistas, eu estou há um ano e três meses, dois meses na empresa, tenho percebido dos acionistas esse espírito. Eu acho que dado o tamanho da Votorantim, uma coisa é o discurso, outra coisa é a velocidade de implantação na prática e como faltava as pessoas que liderassem esse processo de mudança, eles tinham dificuldade de fazer que as coisas acontecessem. Mas a Votorantim tem através dos seus acionistas uma questão em governança que é absolutamente atípica no mundo corporativo mundial. Você pedir pra jovens, porque os membros do conselho são jovens, saiam da sua atividade operacional, saiam do seu dia-a-dia e passem a exercer uma atividade de conselho que é uma atividade fundamental não é uma decisão intrinsecamente fácil a cada uma das pessoas então eles tiveram uma decisão muito corajosa e na minha opinião com muita sabedoria de tomar essa decisão de sair da atividade operacional e colocar profissionais na função. Segundo é que você tem que colocar os profissionais e esses profissionais precisam empreender a mudança desejada, isso demora um certo tempo. Então às vezes existe uma percepção por parte de algumas pessoas na empresa de que não existe o objetivo ou o interesse nas mudanças, mas não é isso, em nenhum momento enquanto estive aqui percebi nenhum obstáculo pra mudança. Nenhum.

P/1 – Todas as mudanças que você traz, você planta, elas acabam acontecendo só que com tempo diferente, é isso que você tá querendo dizer?

R – Não. É que na realidade, tudo isso que eu to falando não é uma visão pessoal minha. É uma visão da organização Votorantim. E o Grupo Votorantim tá se movendo nessa direção, quer dizer, eu só vim acrescentar a isso, eu não sou o idealizador das mudanças. Especificamente na Votorantim Cimentos nós estamos sim empreendendo uma mudança importante na cultura organizacional, no processo de decisão. A Votorantim Cimentos cresceu muito fortemente ao longo do tempo com um processo de decisão centralizados e nós temos que começar a mudar a cultura pra descentralizar a informação e informação e decisão, só que pra descentralizar isso, isso não acontece do dia pra noite. Você precisa formar as pessoas pra tomar as decisões corretas. Então é um processo contínuo, você participa de uma reunião de diretoria, ela é completamente diferente do que um ano atrás. Os diretores já tem mais voz de participação, já discutem muito mais, se questiona muito mais, isso vai formando um espírito que vai gradativamente passando a todos os níveis da organização.

P/1 – Agora, você falou também da questão organizacional, eu queria falar também um pouquinho das unidades. A Votorantim Cimento tem unidades absolutamente diferentes entre si. Como lidar com essas diferenças? Isso é claro, em relação ao processo produtivo, evidente.

R – Olha, na realidade nós precisamos ter um processo de gestão, esse sistema de gestão precisa ser colocado de uma forma uniforme em todas as unidades. Essa uniformidade só vai ser conseguida ao longo do tempo. Se o sistema de gestão for forte e tem um sistema chamado V.C.P.S. que nós estamos simplificando porque não adiantava ter uma lista de muitas normas só que as normas não eram seguidas, eram só pra tar na biblioteca as normas, então nós estamos reduzindo quais são as normas operativas da empresa mas fazendo com que elas sejam cumpridas lá na prática, isso é um processo contínuo e um processo de desenvolvimento, quer dizer, nós não vamos ter isso amanhã, mas eu tenho certeza que amanhã nós vamos estar melhor que hoje e hoje nós estamos melhor que ontem, então esse é um processo contínuo de desenvolvimento.

P/1 – Esse sistema, quando ele é concebido, se leva em consideração essa diferença cultural? Dos funcionários das fábricas, de repente o que falar pra um funcionário do nordeste e o que falar pra um funcionário do sudeste?

R – Olha, vou falar pra você, a minha experiência funcional, trabalhar com uma empresa que tinha 13 fábricas em áreas geográficas completamente distintas desde o centro-oeste, pro nordeste, pro sudeste pro sul e pra Argentina e eu aprendi ao longo do tempo que sistemas e pessoas se trata da mesma forma.

P/1 – É mesmo?

R – Isso não implica dizer que você não tem que saber respeitar a cultura local, não é isso que eu to falando, mas o funcionário motivado, ele não precisa ser tratado diferente no nordeste ou no sul. É que a forma de motivação talvez seja um pouco diferente, a forma das pessoas terem orgulho talvez seja alguma coisa diferente, mas eu acho que se tratar os valores fundamentais da Votorantim, o S.E.R. E.U. – Solidez, ética, respeito, empreendedorismo e união em todos os lugares, eu acho que não precisa ter muita diferença na forma de abordagem, sempre respeitando a cultura local, mas o ser humano motivado e o ser humano, de outro lado, sentindo orgulho do trabalho que ele tá realizando e da forma como ele ta sendo tratado, ele desempenha muito bem. O brasileiro tem uma característica maravilhosa, o brasileiro é muito flexível, é flexível e é muito dedicado ao trabalho, então isso, a hora que você coloca as duas coisas juntas forma no brasileiro um grande potencial colaborador de uma empresa.

P/1 – Esses valores que você citou, eles estão presentes no dia-a-dia, você sente isso?

R – Tudo na Votorantim Cimentos tem dispersão. Nós temos esses valores presentes, mas eles não tão totalmente permeados dentro da empresa, porque nós temos a questão seguinte, a diversidade geográfica, assim, o número de pontos que nós temos, nós temos 17 fábricas, 36 pontos de distribuição, 93 usinas de concreto, então a dispersão que nós temos das pessoas faz com que seja muito difícil as decisões e a forma como nós gostaríamos que chegasse em todos os lugares. Mas gradativamente vai chegando.

P/1 – Nas empresas internacionais a idéia é também levar esses valores?

R – Com certeza, não muda absolutamente nada. Tava hoje falando com o Eric Merssing que é responsável pelas operações da América do Norte exatamente sobre isso. Nós estávamos discutindo: “Vamos comemorar ou não os 70 anos da Votorantim Cimentos aqui na América do Norte?”, eu falei: “Lógico, não é parte do grupo? Não precisa ser o mesmo tipo de comemoração que tem aqui mas tem que comemorar também porque na realidade nós precisamos formar essa questão da união que tá no (C.E.D.E.U.?), nós precisamos ser considerados um grupo único. É a mesma coisa em relação à Vepara, a mesma coisa em relação à Vit.” Nós temos que cada vez mais nos olharmos como grupo único.

P/1 – E, Walter, pra escolher uma empresa no exterior? Quais são os critérios?

R – Pra aquisição, você tá falando?

P/1 – Pra aquisição.

R – Na realidade é o seguinte, a Votorantim Cimentos tem como critério formar clusters de operação, então qual foi a idéia muito inteligente que foi feita na América do Norte? Se comprou um grupo de fábrica lá pequeno em 2002 na Saint Mary’s, depois no ano passado se comprou outros duas fábricas que se complementou uma região formando um cluster, onde a participação da Votorantim Cimentos na região dos grandes lagos é cerca de 30%. A idéia é começar a formar outros clusters em outras regiões. Regiões aonde a Votorantim Cimentos possa ter de um lado competitividade de forma sustentável, de outro lado rentabilidade adequada para os seus acionistas, porque no fundo ela precisa criar valor pro acionista. Se nós não fizermos isso, ao longo do tempo nós vamos perder substância. Nós temos que estar o tempo todo buscando criação de valor.

P/1 – Você falou também muito dessa questão de sustentabilidade. Explica um pouco essa preocupação com a sustentabilidade do negócio cimentos.

R – Olha, sustentabilidade está em tudo na nossa vida. Vou dar vários exemplos. Nós temos que aplicar sustentabilidade em relação ao meio-ambiente. Nós temos que aplicar sustentabilidade em relação às nossas fábricas, dando um exemplo, é o seguinte, se você não deixar um nível de manutenção das fábricas adequados, num primeiro momento você tá reduzindo custos, mas num segundo momento você perde sustentabilidade, então, às vezes, por um objetivo de curtíssimo prazo você tá destruindo. Uma questão fundamental é a questão de segurança. Nós precisamos manter processos que geram um ambiente seguro de trabalho. Isso é sustentabilidade. Então, nós precisamos ter a mesma coisa em relação ao mercado. Se eu tiver a fidelização do consumidor, eu tenho de forma sustentável uma rentabilidade de forma assegurada. Então, são vários pontos da cadeia, a questão do varejista, nós temos que ter sustentabilidade em relação ao varejista, são vários pontos da cadeia, que nós temos que criar essa sustentabilidade.

P/1 – Eu queria que você falasse um pouquinho também sobre o S.L.V.

R – Tá, esse é um programa fundamental pro nosso futuro, é um programa fundamental pros nossos gestores, no fundo, é exatamente o que eu falei, identificação dos gaps que nós temos em relação à posição que nós tempos ou que venhamos a ter no futuro, uma preparação pra cobrir esses gaps no menor tempo possível pra que nós tenhamos cada vez melhores gestores ao longo do tempo. Então, uma empresa se faz de capital humano e de capital financeiro. Capital financeiro os acionistas têm colocado à disposição do grupo pra crescimento. Nós temos que cada vez mais formar o capital humano.

P/2 – Então, conta um pouco como foi aí os primeiros 15 dias de trabalho.

R – Na realidade é o seguinte, eu cheguei na Votorantim Cimentos sem conhecer absolutamente nada de cimentos, eu tinha feito duas visitas à fábrica com Flávio Ermínio, várias conversas no escritório mas não conhecia profundamente cimento. Então, foi criado pra mim um programa de integração que eu achei fantástico. Eu passei durante dois meses conhecendo todo o negócio da empresa, então nos primeiros 15 dias eu passei aprendendo como é que se faz cimento, sentado em sala de aula aprendendo como se faz cimento. Todas as variáveis do cimento. Depois eu visitei várias fábricas, eu visitei vários CD’s, eu visitei várias usinas de concreto, eu conversei com muitas pessoas, conheci cada uma das áreas da empresa, logística, finanças, (emenei?), comercial, industrial, e esse processo pra mim foi muito rico pra poder fazer com que eu tivesse um aprendizado rápido e pudesse gradativamente entender a dinâmica da indústria como um todo.

P/2 – E como você avalia o mercado cimenteiro hoje?

P/1 – No Brasil.

P/2 – No Brasil.

R – O mercado brasileiro é extremamente disputado. O que aconteceu foi que o mercado ao longo do tempo infelizmente não cresceu. Brasil é um país com baixíssimo nível de consumo per capita de cimento, hoje aproximadamente 200 quilos por habitante por ano, enquanto que países como o México, por exemplo, tem 300 quilos por ano, ou seja, 50% a mais. O que aconteceu é que no final da década passada, o Brasil vinha num crescente consumo de cimento em função do Plano Real e se imaginou que esse crescimento continuaria, então todo mundo fez grandes investimentos em capacidade de aumento de capacidade de cimento. Só que todo mundo quando fez o investimento, todos os players da indústria, o consumo caiu, então, aumentou-se a oferta e caiu-se a demanda, então girou uma capacidade ociosa muito grande na indústria que infelizmente acabou gerando uma situação de descontrole de preços e preços baixos, e aí vem um pouco do nosso espírito, nós precisamos saber aprender a conviver num ambiente de preços mais agressivos e mais competitivos.

P/2 – Quais são as saídas, assim, pra solucionar?

R – A Votorantim tem algumas vantagens competitivas que foram construídas ao longo da história. Primeira vantagem que a Votorantim tem é a questão logística. Nós somos mais próximos, nossas fábricas são mais próximas dos centros de consumo e isso é uma vantagem intrínseca e natural e é permanente. Tem uma segunda vantagem que foi construída ao longo do tempo que é a questão das fábricas. As fábricas em geral tem um custo abaixo do custo dos concorrentes, que também gera uma vantagem competitiva em relação a eles. E uma terceira vantagem que é o seguinte, nós temos um premium price no mercado. Hoje é uma das questões que eu quero quebrar na Votorantim, é a história de que cimento é commodities. Cimento não é commodities, nenhum produto de consumo é commodities, Cimento está commodities porque ninguém construiu, construiu marca ao longo do tempo. Quando cada um de nós vai num supermercado comprar um produto específico, nós temos as nossas preferências. Vai comprar o chocolate, prefere da marca A ou prefere da marca B, o nosso projeto é fazer com que cimento seja a mesma coisa. Gradativamente estamos conseguindo e quando o cliente fala: “Não.” Você tem uma preferência pela marca Votoran, ou pela marca Poty, ou pela marca Atu ou pela Tocantins, ele paga um pouco a mais por isso e ao pagar um pouco a mais por isso ele nos dá mais uma vantagem competitiva, então nós precisamos construir essas vantagens competitivas ao longo do tempo.

P/1 – Isso é uma revolução você dizer que cimento não é commodities.

R – É que...

P/1 – Ela inclusive é uma revolução da cultura, inclusive econômica do Brasil.

Onde é que vocês estão querendo...

R – Não é do Brasil.

P/1 – Do mundo, aliás.

R – É interna da Votorantim. É o seguinte, a concepção interna da Votorantim é uma concepção muito voltada pra fábrica. Nós precisamos produzir com custo baixo. Esse é o ponto. O único ponto que tinha era esse. Ao produzir com um custo baixo, naturalmente nós vamos ter competitividade. O que eu digo é o seguinte: fazer, produzir com custo baixo é uma condição necessária mas não é uma condição única. Nós temos que buscar outras condições de competitividade. Nós temos que ter o melhor custo logístico possível. Nós temos que estar muito mais próximo do consumidor final. E tem um outro parâmetro: quem é nosso consumidor final? A percepção que se tinha aqui dentro da Votorantim era que era varejista nosso consumidor final quando não é. O varejista é um net de distribuição, mas na realidade nosso consumidor final é o cliente. Se o cliente chegar na gôndola, no balcão e pedir: “Quero um cimento Votoran.”, e o cimento Votoran custa poucos centavos acima do concorrente, nós vamos poder ter uma margem melhor, eventualmente o varejista vai ter uma margem melhor e nós vamos ter o cliente fidelizado. É por isso que nós começamos ações que visa consumidor final, por isso que o ano passado teve propaganda em televisão, porque nós queremos criar no consumidor final a nossa segurança. Tem muitos players da indústria, de outras indústrias que já fazem isso. Posso citar alguns exemplos. A Tigre até recentemente era a única em tubos e conexões que se falava. Agora a Amanco começou a fazer a mesma coisa, tentando quebrar esse espírito que Tigre era a única de qualidade. Então, a mesma coisa acontece com a Gerdau em relação a barras de aço e esse processo é um processo que nós temos que fazer pra quebrar o espírito dessa commoditização que se criou até internamente na Votorantim.

P/1 – Muito bom. Agora você fala também muito em criatividade, ah, antes, na verdade eu queria saber quem é que te deu a aula sobre cimento.

R – O Hebert Foster.

P/1 – Ah, bom professor, também aprendi muito sobre cimento com ele. Que bom.

R – Mas eu visitei várias fábricas com outras pessoas.

P/1 – Sim.

R – Visitei com o Arnaldo, com o Mário Fontoura, visitei com outras pessoas que me ensinaram muito.

P/1 – Sim, mas essa coisa do processo, ele é bastante professoral, esse tom: “Então você vai lá, pega o caucário...”, é realmente bem bacana isso. Você fala muito em criatividade e renovação, você fala muito coisas, motivação, claro que os próprios valores e tal, mas são coisas muito ligadas a pessoas, né? Tem espaço pra isso, vai ter espaço pra isso, qual é a tua expectativa?

R – Eu acho que nós estamos condenados, nossa sociedade como um todo acaba cada vez mais valorizar as pessoas, um processo natural que vai acontecer. Aquelas empresas que não chegarem a isso vão ficar pra trás, então não é que isso passa a ser um diferencial, isso passa a ser uma condição fundamental de cada uma das empresas, então as empresas cada vez mais vão ter executivos e pessoas que pensam fora da caixa, que desafiem a organização, desafiem o status quo, esses exemplos que eu dei em relação a commoditização do cimento é um pequeno exemplo, mas não é o único exemplo, temos vários outros exemplos que nós temos que estar desafiando o pensamento tradicional, não porque nós queremos questionar as pessoas que tiveram essa postura, mas porque tem que ter um processo de evolução constante e eu acho que a figura do líder, a figura da liderança na cultura de todas as pessoas é esse processo de evolução e de desafio. Então, criatividade é uma questão fundamental, as pessoas precisam estar motivadas a fazer isso, então o ser humano no seu aspecto mais amplo, olhando o profissional como um todo, na minha opinião é condição sine qua non pro sucesso da Votorantim como qualquer organização.

P/1 – Mas, ao mesmo tempo que você modifica processos onde você vai tar enxugando de certa forma, as pessoas estão sendo a cada dia, pessoas, ser humano, os processos são mais automatizados e aí não tem uma dicotomia, de repente o cara trabalha mais?

R – Não, eu acho que são questões exatamente opostas. É o seguinte, a rotina precisa ser sistematizada e automatizada porque ao fazer a rotina nós vamos ter a garantia dessa baixa variantes, agora, pra modificar as rotinas e modificar os processos nós precisamos das pessoas. Quer dizer, não adianta eu continuar vendendo pro varejista ou para o atacadista da mesma forma como eu fazia antes, ou fazendo uma rotina cada vez igual mas cada vez mais ágil. De repente nós precisamos pensar: “Será que não é melhor fazer de uma outra forma? Será que não é melhor atender o consumidor de uma forma diferente do que nós estamos atendendo hoje?”. Isso as pessoas têm que fazer, isso os processos e as rotinas não fazem. Então são duas coisas completamente distintas: uma coisa é o arroz e o feijão. O arroz e o feijão os processos e as rotinas garantem, outra coisa é um diferencial e pra garantir o diferencial só as pessoas conseguem.

P/2 – E existem ações concretas no sentido de produzir esse diferencial, de desenvolver essa criatividade? Programas?

R – Olha, tem múltiplos problemas, tem problemas de criação do grupo, mas o mais importante do que o programa ou a forma é a forma como os líderes se portam, e aí tem uma mudança cultural fundamental, essa mudança cultural eu tenho dito pras pessoas que não acontece de uma hora pra outra, mesmo porque as pessoas foram moldadas numa cultura diferente, numa cultura muito mais hierarquizada, numa cultura de pouco questionamento sobre as questões transformacionais de empresa como um todo, então nós temos que gradativamente ir mudando a cultura dos líderes da organização e eles vão, e é um processo de bola de neve, né, tem uma força inacreditável quando começa a descer, mas até começar a descer demora um certo tempo.

P/1 – E Walter, o que é que você já aprendeu nesse um ano e...

R – Dois meses.

P/1 – Dois, três meses. O que é que você já aprendeu na Votorantim?

R – Olha, aprendi demais. Funcionário da Votorantim e os acionistas têm um poder de ação inacreditável, têm uma determinação em fazer e um espírito de entregar que eu fiquei muito positivamente surpreso. Funcionário da Votorantim, ele é extremamente motivado a entregar resultados, ele é extremamente motivado a participar, muito dedicado, muito esforçado, então eu tenho percebido isso e isso dá uma força e é um pilar muito importante pra fazer as transformações, então eu aprendi muito com isso e isso, eu acho, na minha opinião, começa do acionista. O acionista é que deu esse exemplo e que isso acabou permeando pela organização como um todo.

P/1 – É o valor que se transferiu ao longo desses anos todos de...

R – O valor do trabalho. Esse valor do trabalho é muito forte na Votorantim.

P/1 – Você acha que a memória ajuda, esse Projeto Memória, ou o registro da memória ajuda nesse processo de motivação, de incentivar a criatividade? Você já parou pra pensar nisso?

R – Eu nunca tinha pensado nisso, acho que a gente pode, podemos refletir aqui juntos sobre isso, mas eu acho que é muito interessante é fazer com que as pessoas parem e pensem sobre o que foi e o que será. E esse Projeto Memória ajuda muito isso porque ajuda todas as pessoas a pensarem: “Será que eu estou no caminho certo? Será que é por aí mesmo?” E se nós respeitarmos alguns valores fundamentais que estão colocados na organização e alavancarmos esses valores com essa mudança cultural e esse processo de participação mais ativa, eu acho que a Votorantim tem todas as condições de ser uma grande empresa mundial no aspecto mais amplo, no aspecto mais total olhando gente, olhando recursos financeiros, resultados financeiros, olhando crescimento e olhando, principalmente, a participação de uma empresa do porte da Votorantim no mercado mundial. Eu acho que é muito orgulho pra todos nós estar participando desse processo de criação que nós temos aqui.

P/1 – E eu queria destacar que você fez uma colocação fantástica, né, você não diz: “Eu vou mudar os líderes”, você diz: “Eu vou mudar a cultura dos líderes.”, quer dizer, há também a preocupação de você manter, de certa forma, esse conhecimento aqui, né?

R – Eu acho que líderes que não ficarão na organização são aqueles líderes que não conseguem ver essa mudança cultural. As pessoas que tiverem flexibilidade mental de passarem por esse processo de transição cultural que a empresa obrigatoriamente vai passar, eu acho que isso são muito bem-vindas aqui. Eu tive um cuidado muito grande desde que eu cheguei aqui, o seguinte: eu não subo uma pessoa que trabalhe em patota, em grupo, quer dizer, aquele presidente vai de uma empresa pra outra e traz o seu grupo junto com você. Nenhuma pessoa, com exceção da minha secretária, é uma pessoa que me ajuda na minha vida no dia-a-dia. Todas as outras pessoas são as pessoas que estão aqui e gradativamente tem um processo que você vai identificando as pessoas que não se encaixam nos valores da Votorantim, portanto na questão de estilo gerencial, ou aquela pessoa que não tem as competências necessárias e gradativamente as troca são naturais mas não existe nenhum processo estruturado: “Não, vamos trocar pessoas.”, isso não existe.

P/1 – E, claro que todo mundo vai te pedir logo logo sua mensagem pela passagem dos 70 anos da Votorantim, então eu já queria pedir desde já, antecipadamente. O que você diria pros funcionários da Votorantim, fazendo essa reflexão de repente esse momento de parar e pensar nos 70 anos, aonde quer chegar, o que é que você diria pra eles?

R – Eu acho que os 70 anos é muito mais uma oportunidade de uma reflexão pro futuro. Nós temos os valores, como eu falei, como base fundamental da nossa história, mas nós temos que olhar o seguinte: “O que é que nós queremos pros próximos 70 anos? E como nós vamos construir isso? E qual é a participação que cada um de nós vai ter?”. E aí tem um processo de muita motivação que é o fato seguinte: cada um de nós como ser humanos temos interesse em amanhã sermos melhores do que hoje na nossa formação, no nosso espírito e também nessa questão de qualidade de vida e qualidade financeira. Então, se nós conseguimos fazer um processo onde as pessoas sintam que isso é que vai acontecer, que elas têm a capacidade de mudar e aí é que está a beleza da Votorantim, isso faz com que as pessoas provoque um processo contínuo de repensar e ao repensar nós vamos fazer uma empresa melhor amanhã. Isso é uma característica que a Votorantim tem, que uma empresa multinacional não tem, quer dizer, se você trabalha pra uma empresa multinacional, por mais maravilhosa que ela seja, por mais nome que ela tenha internacionalmente, você vai ser uma peça na engrenagem e aqui você não vai ser. Aqui você vai ser um processo que você vai ajudar na transformação da empresa e é isso que motiva as pessoas, isso é que dá orgulho das pessoas participarem. Então, o meu grande mote dos 70 anos é: “Vamos construir uma empresa melhor dos 70 anos pra frente. E vamos mobilizar as pessoas nessa construção, nessa dinâmica da operação da empresa e dessa evolução constante da empresa.”.

P/1 – Isso você passa também para todas as outras empresas do grupo pelo que deu pra perceber do que você falou no começo da entrevista. Quer dizer, de certa forma, as outras empresas tão um pouco nessa linha, né?

R – Estão mas, na minha opinião, não fui eu que passei.

P/1 – Não, eu já entendi, já entendi. Sim já é uma reflexão...

R – Os outros presidentes também têm essa dinâmica, acho que o Raul é uma pessoa que tá motivando as pessoas a pensarem de uma forma diferente, acho isso muito positivo.

P/1 – Isso vai facilitar, evidentemente, pra todo o grupo, se todo mundo caminhar na... Porque o grupo daqui a 12 anos faz 100 anos, né? Então, de repente, também tem que pensar um pouco.

R – Com certeza, na realidade, a empresa vem no seguinte: a empresa tem a característica de cada vez que ela entrar, que ela entra em alguma coisa, ela entra pra fazer muito bem, então, nós colocamos como ponto fundamental da história da Votorantim hoje mexer em recursos humanos, mexer em pessoas, evoluir as pessoas preparar as pessoas pro futuro. Eu tenho certeza que rapidamente os resultados vão começar a aparecer. Isso vai ser, vai alterar completamente a dinâmica da organização pro futuro de uma forma positiva. Isso vai irradiar pela organização como um todo, então, eu não vejo que o Walter seja, ou algum grupo pequeno de pessoas sejam o elo da cadeia, nós somos simplesmente alguém que tá batendo o bumbo e que tá comunicando a todo mundo quais são as filosofias gerais do grupo. E a hora que nós conseguirmos fazer isso permear na organização como um todo, em todos os níveis, isso é um sucesso total.

P/1 – E você andou passeando pelo portal Memória Votorantim, que foi que você achou?

R – Eu gostei bastante, achei muito interessante. Infelizmente não tive a oportunidade de entrar em muitos nomes, entrei em alguns aleatórios, até pra entender um pouco como funcionava isso aqui mas eu achei muito interessante. Talvez se a gente pudesse de alguma forma pegar aquilo lá e transformar em alguma coisa ativa na vida das pessoas pra fazer com que as pessoas tenham orgulho do que fizeram ou do que são e também dar aquilo como instrumento de mudança pro futuro. Mas achei muito legal.

P/1 – E de dar o depoimento, o que é que você achou?

R – Eu achei muito bom, to muito satisfeito, eu não gosto muito de câmera pra falar a verdade, mas...

P/1 – Mas você esqueceu dela em alguns momentos.

R – Eu esqueci. (risos) Mas eu acho que é muito legal, é muito bom e é uma experiência muito agradável.

P/1 – Podemos voltar a falar com você mais adiante pra gente até ver esses processos, acompanhar, fazer de repente um registro. O que é que você acha?

R – Com o maior prazer.

P/1 – Desafio esse.

R – Estou a disposição de vocês.

P/1 – Então tá bom.

R – Eu gosto de ser desafiado. (risos)

P/1 – Então o Museu da Pessoa, o Projeto Memória Votorantim agradece a sua presença, agradecemos muito e foi muito bom te entrevistar.

R – Obrigado e boa sorte pra vocês.

P/1 – Obrigada.