Muito mais que cerveja na garrafa

Projeto Memória Viva Ambev

Realização Instituto Museu da Pessoa

Entrevista de José Heitor Attílio Gracioso

Entrevistado por Fernando de Godoy e Fernando Amaro Mendes Neto

São Paulo, 08 de novembro de 2005

Código: AMBEV_HV016

Transcrito por Ana Elisa Antunes Viviani

Revisado por Vinícius Abrahão de Oliveira

P1 – Inicialmente, obrigado pela presença do senhor aqui. E, para começar, eu queria que o senhor dissesse seu nome completo, local e data de nascimento.

R – José Heitor Attílio Gracioso. Eu nasci em São Paulo, no bairro da Mooca, em 20 de novembro de 1931.

P1 – Os seus pais também são de São Paulo?

R – O meu pai era italiano, falecido já. Luis Gracioso, nascido em Castel de San Lorenzo, em Salerno, no sul da Itália. A minha mãe, Antonieta Burti, brasileira, nascida em São Paulo. Mas as famílias de ambos tiveram origem na Itália.

P1 – E qual era a atividade do seu pai?

R – Meu pai era modelista de calçados.

P1 – E sua mãe?

R – Minha mãe era do lar. Ajudava também, mas não tinha uma profissão definida.

P1 – E quando o senhor nasceu, eles já residiam na Mooca?

R – Já.

P1 – E como era a Mooca na época da sua infância?

R – Exatamente. Eu nasci na Rua Javari. Ela existe ainda hoje, onde está o velho campo do Atlético Juventus. O bairro da Mooca, como mais alguns anos depois eu fiquei sabendo e vendo, era um bairro industrial. Embora ficasse a três quilômetros da Praça da Sé, era um centro industrial. Já existia na Avenida Presidente Wilson a Companhia Antarctica Paulista. Na própria Rua Javari você encontrava o maior cotonifício, então, do Brasil, o Cotonifício Rodolfo Crespi. Na Rua João Antônio de Oliveira você tinha a Companhia Paulista de Louças Esmaltadas. Coisa que hoje você não vê mais lá: pratos de ferro esmaltados. E mais um pouco adiante, na Rua da Mooca, nós tínhamos a Fábrica de Calçados Clark. Então, bairro inteiramente industrial, a população era ainda dos imigrantes, que haviam deixado a Europa, principalmente Itália, principalmente Portugal, um pouco de espanhóis, para encontrar aqui no Brasil, as oportunidades que eles não tiveram, como pretendiam ter na Europa. E já você encontrava também aqueles que foram gerados pelos imigrantes, os filhos dos imigrantes que formavam uma coletividade.

P1 – E o senhor tem irmãos?

R – Eu tenho um irmão só. É o Francisco Gracioso, que tem um ano e meio mais do que eu. Foi um grande publicitário. Foi presidente da McCann Erickson brasileira. E hoje ele é o presidente da Escola Superior de Propaganda e Marketing, a ESPM.

P1 – E o senhor estudou, no início, ali no bairro mesmo?

R – No bairro da Mooca. Eu fiz o curso primário, que hoje é o fundamental. Hoje tem o fundamental e o médio, naquele tempo era o primário. Então eu fiz no Grupo Escolar o curso primário, o Grupo Escolar Osvaldo Cruz, e depois eu comecei a estudar Contabilidade na Escola Técnica de Comércio Brasilux. Tudo na Mooca. Eu deixei depois a Brasilux e me formei contador na Escola Técnica Álvares Penteado, que funcionava no Largo São Francisco. Era um belo casarão, um palacete. Hoje ele está desativado, perto da Faculdade de Direito. Aos 14 anos eu já comecei a trabalhar. Era comum, naquele tempo, as crianças começarem cedo a trabalhar, as crianças daquele nível de imigrantes, que nós éramos. E depois, trabalhando, eu continuei meus estudos à noite, o que era também comum: escolas noturnas. O jovem trabalhava durante o dia e estudava à noite.

P1 – E, com 14 anos, o senhor começou a trabalhar onde?

R – Na Antarctica. Eu comecei a trabalhar na Antarctica, óbvio, como office-boy. E tem um nome interessante na Antarctica, que era Picão. Os meninos que entravam eram chamados Picão. A Antarctica era uma empresa completamente paternalista. O que depois a gente conseguiu ver e que existia mais no Japão. As corporações japonesas eram desse tipo. Então, o que hoje você não vê, de que o jovem faz a sua carreira num emprego só, era comum naquele tempo. E a Antarctica, como empresa paternalista, orientava muito as crianças. Eu digo criança, 14 anos, era outra coisa. Então eu comecei a trabalhar na Antarctica no escritório. O escritório era uma residência adaptada. Esse era o escritório da Antarctica. E entrei num departamento chamado Contencioso. Fiquei nesse departamento uns dez anos. Vocês imaginam o que era a administração de uma empresa, que a Antarctica era pequena há 60 anos atrás, mas era formada por um departamento de vendas, produção, naturalmente, e contabilidade, caixa, aqueles feitos legais. E o Contencioso, então cuidava da parte legal, de novos investimentos, alguma coisa, muito inicial, de auditoria, e tudo o que não cabia nas caixinhas dos outros departamentos. Então foi uma escola para mim. Eu fiquei nesse Contencioso até uns dez anos, como lhe falei, e nesse ínterim, à noite, eu estava fazendo um curso de Contabilidade na Álvares Penteado.

P1 – E depois do curso de Contabilidade?

R – Depois da Contabilidade eu fui estudar Inglês na União Cultural Brasil-Estados Unidos, que era na Rua Santo Antônio, que aliás era uma das poucas escolas de inglês que existiam naquele tempo em São Paulo e no Brasil. Depois de uns anos no Contencioso, fui selecionado na Antarctica para ser preparado para uma gerência. A própria Antarctica… não haviam tantas escolas profissionais naquele tempo, então a própria Antarctica fazia dentro da Companhia, in company, a preparação do seu pessoal. Não havia desemprego em São Paulo como hoje. Está tão difícil para o jovem encontrar uma vaga, um trabalho. Naquele tempo, a pessoa que tivesse oportunidade de se preparar, o que também não era fácil, não tinha problema nenhum de encontrar uma colocação e se empregar.

P1 – E esse curso, dentro da Antarctica, consistia no quê?

R – O curso dentro da Antactica. Tinha um homem que eu admirei muito, o (Werner Briger?), que era um alemão com grande experiência administrativa. Então ele dava a parte teórica nas empresas e depois você fazia estágios em todos os departamentos da Companhia, até em filiais. Isso durava um ano. E o último passo desse curso de gerência era fazer um curso intensivo de Administração na Fundação Getúlio Vargas. A Fundação Getúlio Vargas, como todas as coisas, estava se iniciando no Brasil. Isso foi nos anos 1950 e a Fundação Getúlio Vargas fez um acordo com o governo americano. O _____ falava ponto quatro, Brasília-Estados Unidos. E vinham professores americanos ministrar esse curso aqui. Era pra mais alunos. Era mais para aquele pessoal que já trabalhava e que precisava de algo mais. Outra coisa de admirar: naquele tempo, eu parei de trabalhar na Antarctica, recebendo os salários, e fiquei quase, de seis meses a um ano, na Fundação GV [Getúlio Vargas] . A GV, na verdade, que é hoje uma coisa fantástica, funcionava em um andar de um prédio do governo da Rua Martins Fontes, perto da Biblioteca. Essa era a Fundação GV. Então fiz esse curso intensivo de Administração, que reunia, aqui já no Brasil, alunos de toda a América do Sul, mas alunos assim: empregados de empresas e selecionados por empresas que esperavam um progresso maior desse pessoal. Terminada essa preparação, eu ainda fiz um curso de Direito, porque naquele tempo, administrador tinha que ter uma formação eclética. Dificilmente pegava áreas definidas pra você cuidar. Você tinha que entender um pouco de tudo e, de preferência, tudo de tudo. Bastante de tudo, o que não é fácil. Então você tinha que se preparar. Sempre à noite eu fazia isso. Eu saída de casa às 7h30 da manhã e não voltada mais de 11 horas da noite. Essa era a vida de muita gente naquele tempo em São Paulo, que procurava crescer, se desenvolver. Então eu fiz esse curso de Direito em São Bernardo do Campo, município próximo de São Paulo. Era uma faculdade da prefeitura de São Bernardo. Os professores eram os mesmos da Faculdade São Francisco que davam aula em São Bernardo. E finalmente eu fiz um curso de Marketing e Propaganda, na ESPM [Escola Superior de Propaganda e Marketing], hoje essa famosa ESPM, que tem 9 mil alunos. A ESPM de então funcionava em três salas no prédio dos Diários Associados, na Rua 7 de abril, emprestadas pelo Assis Chateaubriand. Vocês devem ter ouvido falar no Assis Chateaubriand. No tempo, o Assis Chateaubriand era o chefe dos Diários Associados. Compara hoje com a Rede Globo, nem mais, nem menos, que tinha esse mando, esse comando. Como surgiu essa escola? É que o Pietro Bardi, que depois criou o nosso Museu de Artes... foi escolhido pelo Assis Chateaubriand para essa finalidade do Museu, quando ele veio aqui, ele achou que a propaganda estava muito incipiente, que na verdade não existia propaganda no Brasil. Era mais reclame, anúncio. E ele então provocou a criação dessa Escola Superior de Propaganda e Marketing. Ela foi formada e os professores eram os profissionais que trabalhavam nas agências. Trabalhavam de manhã e à noite davam aula. Era só noturna essa aula. Era desse jeito. Hoje eu sou ex-aluno de todas essas escolas e principalmente da ESPM, onde eu sou Conselheiro do Conselho de Administração. É um trabalho voluntário porque essa escola não tem finalidade de lucro. Deixando essa preparação, em 1961, assim já preparado, eu assumi a primeira gerência na Antarctica de uma fábrica. Eu deixei São Paulo e assumi a fábrica de Belo Horizonte. Belo Horizonte... vocês podem imaginar o que era. Era uma província, mas assim mesmo já tinha em 1961, uns 400 mil habitantes. Eu fiquei durante uns dois anos em Belo Horizonte. Foi uma administração tranquila. A fábrica de Belo Horizonte tinha uma produção de 140 mil hectolitros, isso equivale mais ou menos, a umas 200 mil dúzias de garrafas inteiras. E naquele tempo só havia garrafa inteira. As garrafas eram retornáveis. Havia garrafa decorada, todas rotuladas e encapsuladas com vedante de cortiça. Hoje é tudo plástico. Mas era vedante de cortiça. Cortiça importada de Portugal. Eu fiz um estudo de mercado, foi o primeiro estudo de mercado que se fez na Antarctica, e constatei que Belo Horizonte seria, no correr dos tempos, a terceira cidade do Brasil, o que se confirmou. E eu fiz uma ampliação na fábrica de Belo Horizonte de 50%. Essa fábrica de Belo Horizonte funcionava no centro da cidade de Belo Horizonte. Para quem conhece, a Avenida da Oiapoque. Tem aquele riozinho atrás. E, concorrente naquele tempo da Antarctica, era só a Brahma. A Brahma trazia cervejas do Rio de Janeiro, não tinha fábricas em Belo Horizonte, e a Antarctica produzia em Belo Horizonte. Fiquei lá por uns dois anos. E outros fatos que contrastam muito com o que hoje nós vemos no comércio de cerveja: os engradados eram de madeira e você tinha que fazer uma manutenção fantástica dessa madeira. Hoje é plástico. Indestrutível. E essa fábrica atendia também a uma grande parte do interior de Minas Gerais com viajantes. O viajante ficava um mês pra subir e descer o interior de Minas e nós mandávamos a cerveja ensacada, em sacos de amianto. E cada garrafa recebia uma luva de palhão, de palha, costurada para não quebrar. Era um negócio completamente diferente. De 1963 voltei para São Paulo.

P1 – E nesse período que o senhor estava em Belo Horizonte, quais eram as cervejas produzidas pela Antarctica?

R – Antarctica, Pilsen-Extra, Malzbier. Mas, essencialmente, a marca era Antarctica em Belo Horizonte. Voltando para São Paulo… O meu chefe sempre foi o dr. Walter Belian. É bom falar alguma coisa desse homem. Era um tremendo dialista. Um alemão que viveu na Alemanha durante a Primeira Guerra. Ele fez parte da Primeira Grande Guerra. Depois ele foi um grande jornalista na Alemanha. Formado em Filosofia. E em 1933, mais ou menos nos anos 1930, 1932, 1933, ele deixou a Alemanha porque não suportava a tirania que estava sendo imposta pelo nazismo, pelo Adolf Hitler. Então na verdade ele veio para o Brasil e adotou o Brasil como a pátria dele. Aqui no Brasil ele foi trazido pelo Antônio Zerrener, que era um alemão mais velho do que ele e que, na verdade, foi um dos fundadores da Antarctica. Antônio Zerrenner. O Zerrenner, voltando um pouquinho na história da Antarctica… a Antarctica foi formada em 1885, na Água Branca. Na verdade todo mundo fala por alemães, mas por sete brasileiros. Era o Toledo Piza, Campos Salles, Salles, Penteado… essa a turma que formou a primeira fábrica da Antarctica, que também, na verdade, era uma fábrica de alimentos. Ela produzia salames, presuntos, banha, que naquele tempo banha era o que se usava na cozinha brasileira. A banha derretida, enlatada. E em 1988, começou a produzir a cerveja e gelo, principalmente gelo, que era fundamental naquele tempo. O Antônio Zerrenner assumiu a Antarctica em 1893. Era o Zerrenner e a outra família von Bülow. Então o Zerrenner foi buscar o Belian na Alemanha para ajudar aqui na Antarctica. O dr. Belian dedicou 42 anos à Antarctica. Era um abnegado, um realizador, empreendedor e cuidava também do que depois surgiu, que foi a Fundação Zerrenner. O Antônio Zerrener casou com dona Helena e faleceu sem deixar herdeiros. E eles instituíram então a Fundação Antônio e Helena Zerrener com finalidade filantrópica. E a grande riqueza dessa Fundação é que ela era dona da Antarctica. Então, retornando um pouco, em 1963 eu voltei para a Matriz e fui com o dr. Belian, que era sempre o meu chefe, que já era diretor absoluto da Antarctica. E o dr. Belian quis que eu ficasse trabalhando na sala dele. A sala do dr. Belian naquele tempo não era maior do que esta, uma mesa encostada na outra, uma simplicidade fantástica. Era um homem muito centralizador, absolutamente centralizador de todas as decisões da diretoria. De vez em quando chamava Conselho Diretor. Acho que então era Diretoria. E ele me deu uma função: como a gerência não estava funcionando como ele achava que devia funcionar, ele me colocou na sala dele para que eu garantisse a execução de todas as deliberações tomadas pelo Conselho, das ordens dele. Era uma coisa doida. Mas eu fiquei nisso aí por um ano e meio, tentando atender a esse desiderato. Então nós chegamos em junho de 1964. O Brasil entrou naquela fase de revolução. Nós estávamos entrando na ditadura militar e os governantes do Brasil resolveram baixar uma lei, a 4357, que instituiu a correção monetária. Não sei se vocês já ouviram falar disso. A correção monetária de todos os débitos abertos e dos futuros que você poderia ter com o Estado. Uma loucura completa. Até então, as empresas ficavam discutindo as coisas porque com a inflação o suposto devedor era beneficiado. Porque a inflação ia diminuindo o valor. Isso inverteu completamente as regras do jogo. A Antarctica tinha milhares e milhares de discussões, como todas as empresas. Porque, como no tempo de hoje, os fiscais chegavam e levavam a alta da inflação. Você se defendia. E não havia preocupação com o futuro, não havia correção monetária. Então a Diretoria tomou uma decisão: que a Companhia devia se prevenir. Devia se precatar e tomar todos os cuidados possíveis para não cair no risco de ter depois somas fantásticas corrigidas que devia se pagar. Foi uma deliberação. Era o próprio dr. Belian que estava cuidando disso com os maiores advogados: Vicente Rao, _____. Ninguém sabia como sair desse enrosco. Um dia, quando ele comia na sala dele mesmo, uma comidinha, ele me chamou: “Gracioso, quando você veio pra cá, o que você prometeu fazer pra mim?” Eu recitei: “Garantir a execução das deliberações”. “E essa aqui? Porque você não cumpriu?” Era tal. Falei: “Porque é o senhor que está tratando.” “Não, o que eu faço, você não tem nada com isso.” Então, eu _____: “Tá bom, dr. Belian. O sr. me desvincula de tudo o que eu estou fazendo”, eu estava louco pra sair de lá, “e eu assumo isso.” Ele concordou. Saí da sala dele e entrei numa luta que demorou um ano. Eu e mais uma turma, Victorio de Marchi, Stalin Favalli, (de Chiaro?), (Fabio Romeu Cantão?), nós trabalhávamos noite e dia, primeiro de tentar prejulgar os processos assim: “Nesse nós podemos ganhar; nesse nós vamos perder.” Se perder, tinha que pagar. Antecipar o pagamento. Depois nós fizemos uma revisão de toda a sistemática que a Antarctica praticava pra ver se não havia oculto alguma falha. Foi um ano, esse trabalho. Felizmente nós conseguimos limpar. Nós limpamos o que a gente poderia dizer de passivo fiscal. E daí, 1965, eu passei a ser o delegado do conselho, de um órgão que chamava (Possudel?), que trabalhava num serviço de assessoria e coordenação, entre o Conselho Diretor e as áreas executivas. Fiquei lá por uns anos, uns dois ou três anos. E depois eu passei a trabalhar muito na implantação de todos os projetos novos da Antarctica. A Antarctica cresceu demais na década de 1970. Então era um tal de comprar fábricas, de fazer fábricas novas. Fiquei 15 anos rodando o Brasil. Um ano aqui, outro ano ali. O meu filho mais novo não me conhecia. Hoje ele está com 37 anos, mas naquele tempo minha família pouco me via. Em 1971, eu assumi a fábrica do Rio de Janeiro. Era a segunda fábrica em importância da Antarctica, depois de São Paulo. Essa fábrica ficava perto dos arcos, no centro da cidade, na Rua Riachuelo. E também dentro da área dela tem Petrópolis, que era a Companhia Cervejaria Bohemia, comprada em 1961. Era a cervejaria que produzia essa Bohemia famosa. A Bohemia, hoje, ainda é, e cada vez mais, a líder da cerveja premium do Brasil. Então nós tivemos a preocupação de manter até uma certa lenda, de Petrópolis. Que tinha sido tombada no tempo do império. Essa fábrica da Bohemia é a mais antiga do Brasil em operação. Ela foi fundada em 1853. No Rio de Janeiro eu encontrei coisas interessantes: uma cerveja que era fermentada na própria garrafa. Vocês, é claro, nunca viram isso. A cerveja é produzida assim: tem o cozinhamento, depois vai pra uma adega, onde ela é decantada e fermentada. Tudo na base de frio. Depois ela é purificada com filtros e engarrafada. Essa é a cerveja. Feita de cevada e de malte e de lúpulo. A cevada é transformada em malte. Tinha ainda uma cerveja lá que era engarrafada crua, sem ser pasteurizada e ela fermentava dentro da garrafa. Então você tinha milhões de garrafas. Tinha que guardar 30 dias pra fermentar. Nós acabamos com isso e introduzimos a Antarctica. Encontramos lá também uma cerveja que eu mesmo terminei chamada Portuguesa. Tinha sido feita quando um presidente de Portugal visitou o Brasil. Eu não lembro agora o nome, mas daqui a pouco cai a fichinha. Então nós procuramos manter um trabalho muito sólido de poucas marcas naquele momento. O Rio foi muito bem. Eu deixei o Rio em 1972, sempre voltando pra São Paulo. Antes, em 1969, eu tinha estado no Nordeste, implantando a primeira fábrica de cervejas em Olinda, Pernambuco, da Antarctica, incentivada pela SUDENE [Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste]. A SUDENE era o que é hoje. Parece que pegou uma região muito pobre no Nordeste e permitiu às indústrias, e até pessoa física, ao invés de pagar todo o imposto de renda, descontar 50% e depositar no fundo da SUDENE. E esse dinheiro depois você podia indicar em que projeto aprovado pela SUDENE você queria colocar. Então era uma tremenda facilidade você fazer fábricas no Nordeste. Nós tivemos um projeto aprovado em Olinda. Eu implantei esse projeto e outra vez voltei pra São Paulo. Não, tinha ido pro Rio. Do Rio pra São Paulo. E em 1972, nós compramos uma cervejaria na Bahia, em Camaçari, a Cecchini, _____. Essa fábrica tinha sido construída pela multinacional Guinness, a inglesa Guinness. E, não sei porque, a SUDENE tinha optado por aprovar o projeto deles e não o nosso que nós concorremos. Então a Guinness fez essa fábrica com incentivo da SUDENE, embora fosse uma empresa estrangeira e operou uns três anos. Lançou uma nova marca de cerveja, montou uma nova rede de distribuição, fez uma campanha de propaganda doida, dizendo que “os bons tempos voltaram”. Então apareceu o pessoal da Europa, como se tivesse já feito alguma coisa no Brasil. Conclusão: foi um fracasso redondo. A Guinness foi um fracasso redondo. Em três anos eles estavam até a raiz dos cabelos de prejuízos e praticamente quebrados. Nós fomos procurados pelo BNB, o Banco do Nordeste do Brasil, que havia emprestado dinheiro para esse grupo. A SUDENE também nos procurou pedindo,não vou dizendo pedindo, oferecendo pra Antarctica assumir essa fábrica. Nós compramos a Cecchini e mais uma vez eu assumi um empreendimento fora de São Paulo. Eu assumi a Diretoria da Cecchini com a obrigação de colocar as coisas em ordem. Ninguém faz milagre sozinho, vocês sabem disso. Então ficou uma turma de São Paulo. Cada um bom em alguma coisa. E ficamos um ano praticamente ilhados na Bahia, cuidando da Cecchini. A Cecchini foi completamente recuperada. Nós deixamos aquele mercado da Bahia. Quando nós começamos, nós tínhamos 25% de participação. Nós deixamos com 70% de Antarctica. Aquela avenida da praia, de tanto que nós trabalhamos quando _____, começou a se chamar de Avenida da Antarctica. E tinha coisas interessantes: Camaçari ficava a 60 km de Salvador. Era um pulo. Você não conseguia se comunicar. Não havia telefone. 1972, hein? Não havia telefone. Pra eu me comunicar com Camaçari era pelo rádio. Era o “câmbio, câmbio, câmbio”. Nessa base. Pra você falar pelo telefone com o Sul, demorava dez horas pra completar a ligação. Dez horas pra completar a ligação! Esse era o Brasil de 1972. Nós tivemos o melhor resultado possível em Camaçari e outra vez, em 1973, eu voltei pra São Paulo. Agora fui lembrar o que é que eu estava fazendo em Salvador...

P2 – Nesse período que o senhor estava em Camaçari, o senhor apontou as dificuldades, conta pra gente como o senhor conseguiu fazer a Antarctica florescer no Nordeste em termos de...

R – A virada?

P2 – Isso...

R – Então nós vamos falar mais um pouco sobre Camaçari. Nós encontramos Camaçari, da administração da Guinness, prontamente em frangalhos. Eu fiquei trabalhando durante 4 meses em Salvador no sótão de um armazém. Você abria a gaveta e pulavam papéis. Coisa doida. Então nós fizemos uma completa reestruturação dessa unidade. Ou pelo sim, ou pelo não, eu abandonei completamente tudo o que havia. Podia até ter entre as coisas, alguma coisa boa. Mas não podia correr o risco. E nós implantamos o sistema novo, que era o nosso sistema de Antarctica. Novas distribuidores. Não trabalhamos com nenhuma distribuidora que era da Guinness. E as distribuidoras naquele tempo eram independentes. Eu viajei 20 dias pela rede da Antarctica no interior da Bahia tratando de revendedor a revendedor, convencendo, fazendo a cabeça deles de que ia haver uma mudança. Eu aumentei a área geográfica de atendimento dessa fábrica, porque eu sabia que em outros mercados do país, podia até estar faltando cervejas. E comecei a trabalhar com uma tabela de descontos de frete, porque os distribuidores iam buscar, que compensasse a distância maior. Depois de um ano, nós estávamos colocando toda a produção de Camaçari e dando resultados fantásticos. Porque a fábrica era boa. O começo, pra operar essa fábrica também foi uma novela, porque nós encontramos matéria-prima já deteriorada. A primeira cerveja que nós produzimos... e eu não podia ficar muito tempo em Camaçari, tinha que ficar mais em Salvador, porque lá também a Antarctica já tinha uma fábrica de refrigerantes. A primeira produção que nós fizemos quando nós preparamos todo o lançamento com uma convenção de revendedores... eu não tinha me preocupado de experimentar essa cerveja, quando eu fui experimentar, ela tinha um cheiro impróprio, que era daquela matéria-prima velha. E nós tivemos que adiar esse lançamento e como isso foi na noite que ia ter a convenção, nós demos a cerveja pra festa dos revendedores que era a cerveja de Olinda, que era boa a cerveja. E dissemos: “olha, vocês vão ter a mesma cerveja, mas nós temos que primeiro fazer um estoque maior. Então nós vamos adiar o lançamento.” E 30 dias depois, o sr. (Alfonse Oecksler?), que era o nosso fabricante chefe, e ficou residindo lá por 30 dias, acertou esse problema de qualidade. Mas foi uma luta homérica. E de lá nós saímos então felizes da vida, tendo vencido mais essa etapa. 1973. 1973, voltando pra São Paulo, eu fui então eleito diretor já da matriz, que controlava todo o Brasil. Matriz São Paulo, fábricas em todos os estados do Brasil. Era uma diretoria colegiada, não havia quase definição de áreas, porque o chefe era o Dr. Belian e o Dr. Belian mexia em tudo, com tudo e pra tudo. Ele não se contentava de dar ordens só. Então a gente trabalhava recebendo as ordens do dr. Belian. Uma hora você cuidava de vendas, outra hora cuidava de contabilidade, outra hora de direito, problemas jurídicos. E assim era. Eu tô lembrando de uma coisa que nós vamos voltar pra Minas Gerais. Aconteceu uma coisa interessante em Minas Gerais, logo depois, quando eu já tinha saído. Dois empreendimentos malsucedidos, de concorrentes em Minas Gerais: um da Companhia Mineira de Cervejas, que era de (Antônio Simões Feijó?), um grupo de Juiz de Fora, e outro, a Companhia Alterosa de Cervejas, essa mais recente, que era de Hermógenes Ladeira. Devia se basear perto de Belo Horizonte. Cada um no seu tempo, eles resolveram fazer uma fábrica de cervejas, porque a cerveja era um bom negócio. Todo mundo achava que era fácil de vender. E eles entraram numa época que a preferência do consumidor era maciça: era Antarctica e Brahma. Você furar essa preferência... Eu não arriscaria, se eu fosse eles. Mas eles fizeram fábricas novas, apelaram para o mercado de capitais. Quer dizer, captaram recurso de terceiros, e lançaram a cerveja deles. Quebraram a cara. Foi um fracasso redondo. Tanto a Alterosa, quanto a Mineira. A Mineira foi a primeira. Esse (Simões Feijó?) era muito vaidoso, muito cioso, achando que era melhor que os outros. Então, ele, pra justificar o fracasso, fez uma acusação contra a Brahma e contra a Antarctica de abuso de poder econômico. Foi quando começou a surgir no Brasil o CADE, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Estava nos primeiros anos.

P1 – Isso na década de 1960?

R – Isso foi em 1965, 1966. Ele fez uma denúncia mais ou menos assim: ele não conseguia colocar a cerveja dele nos pontos de venda porque havia uma exigência de exclusividade da Antarctica e da Brahma que impedia de novos concorrentes entrarem. Meia verdade. 1% de verdade. Porque, o que acontecia? Vocês conhecem o que é casa de chopp hoje. As casas de chopp já recebiam naquele tempo emprestados pela produtora a chopeira, então é claro que não ia colocar nessa chopeira outro chopp. A exclusividade que nós queríamos era que nem bomba de gasolina. Texaco não vai por na bomba da Esso. Existia então... não devia ser nem 1% do mercado dessa forma. E o próprio dono da casa de chopp, como hoje também, não tem interesse de vender cerveja. Ele ganhava muito mais no copo de chopp. Hoje eu perdi um pouco o pulso, mas deve ser a mesma coisa. Então ele queria forçar a venda do chopp e daquela marca que ele tinha lá na casa dele. Ele não ia por outra marca pra dar uma alternativa para o consumidor. Esse processo se espalhou pelo Brasil e eu trabalhei com o dr. Dario de Almeida Magalhães por um ano, já um pouco de advogado, e nós ganhamos. A Antarctica e a Brahma foram absolvidas pelo CADE. Foi a primeira decisão, acho que era o processo nº 2, nº 3, a primeira decisão do CADE que teve que reconhecer que aquele fato não impedia ninguém, nenhum concorrente, que tivesse competência de entrar no mercado e vender o que quisesse vender. Isso na verdade uniu nessa briga um pouco a Brahma com a Antarctica, que eram empresas centenárias, e sempre tiveram uma concorrência transparente, respeitosa e leal. Tá respondido? Nós estamos em...

P1 – 1974.

R – 1974 eu continuei nessa diretoria colegiada. Na verdade, mais me dedicando aquele momento à área comercial. Eu tinha muita ligação com a Escola Superior de Propaganda e Marketing. Nós começamos a usar essa escola pra treinamento do nosso pessoal, pra melhorar a qualidade. E aconteceu uma coisa: em 1975, o dr. Walter Belian faleceu. Foi um acidente, mas ele já tinha 83 anos. Então era até de se esperar. E ele foi sucedido pela sua irmã, a dona Erna Belian. A dona Erna ficou até 1983 e faleceu também. Nós conversamos então, depois da era do dr. Belian, tentar, entre nós, diretores, cada um ficar, definir melhor entre as áreas. Porque era impossível já englobar tudo. Então eu já comecei a olhar mais pra parte comercial. O Victorio de Marchi, que sempre foi meu companheiro, mais para a área financeira, mais um diretor na área técnica e assim por diante. Era uns cinco ou seis diretores só. E nós fomos levando a administração da Antarctica. E a partir desse momento eu tive que ficar mais em São Paulo. Viajava de tempo em tempo, mas com residência fixa em São Paulo. Em 1978, nós fizemos uma alteração estatutária. Aí nós demos nome aos bois mesmo. Diretor comercial, diretor financeiro, diretor industrial, diretor sei lá do quê. E eu assumi a diretoria comercial. Essa diretoria comercial, naquele tempo, pegava tudo. Pegava marketing, propaganda, promoção, logística, distribuição. E uma agência de propaganda própria, que eu achei que devia fazer, que foi a Progress, que era uma agência de alta qualidade. Então eu fiquei nessa função até 1994. De 1978 até 1994. A posição da Antarctica era muito boa em termos de operação. Com essa agência própria... vocês conhecem o Top of Mind do Datafolha? Nós fomos a primeira marca do Top of Mind até 1999. ____ em 1942, 1943, a segunda dava cinco, diferença de quatro pontos, cinco pontos. E em 1995 ainda, a Antarctica despontava, agora segundo a (News?) com a participação de 35%. Se bem que, a gente já estava notando, eu diria entre aspas, um envelhecimento das marcas Antarctica e Brahma. E despontava a Kaiser. A Brahma teve a sorte de comprar a Kaiser. Então, nessa briga de foice de marcas entre Antarctica e Brahma, a alternativa do consumidor foi a Skol. Eu falei Skol?

P1 – Falou Kaiser.

R – Não. Limpa isso. Skol. A Brahma comprou a Skol e soube trabalhar. Ela trabalhou uma cerveja mais leve, menos amarga, coisa que as outras empresas tiveram que correr atrás. Então a Antarctica... a Brahma... A Antarctica era a primeira marca individual. Mas a Brahma já, como produtora, sempre foi maior que a Antarctica. Então se juntava Brahma e Skol, era a maior cervejaria. Agora falando da Kaiser e da Skol, elas começaram a praticar um marketing de baixo preço. Então, elas chegaram a crescer. Cada uma ficou, mais ou menos, com 15% do mercado. Esse baixo preço foi violento, porque pegou o país numa fase empobrecida, porque para entender o crescimento do nosso mercado acentuado foi de 1970 a 1990. De 1970 a 1990, a Antarctica manteve uma margem de crescimento ao ano de 8%. Coisa fantástica. Eu não sei se vou lembrar os números agora, mas, embora com o risco de me enganar, em 1971, o Brasil tinha 90 milhões de habitantes. E a Antarctica produzia 5 milhões de hectolitros por ano. Em 1990, o Brasil tinha 150 milhões de habitantes e a Antarctica estava produzindo 35 milhões. Então, enquanto a população crescia 60%, a Antarctica crescia 600%. E a Brahma acompanhou mais ou menos esse caminho. Mas o que aconteceu? De 1990 em diante, houve um tremendo empobrecimento do país. Caiu muito o poder aquisitivo. A inflação acabou com o poder aquisitivo dos mais pobres, porque aqueles que tinham mais dinheiro aplicavam. E a aplicação é como hoje. Hoje, outra vez, não tem mais inflação oficial. Mas naquele tempo, qualquer banco pagava pra você. A inflação é uma estante de juros e nós tivemos meses de inflação no Brasil de 50% no mês. Então você, assalariado, se ganhava mil reais por mês, no primeiro dia do mês era mil reais, no dia 30, você não teve a correção do salário, então você tinha menos 500 reais de poder aquisitivo. Isso acabou com o país, acabou com o consumo no país e começou então a haver uma estabilização do consumo da cerveja. Até que nós tivemos o Plano Real. O Plano Real fez uma revolução, embora hoje a gente possa dizer que muita coisa não estava certa, mas ele pôs o câmbio a par. ____ menos do que a par, 82 centavos valiam um dólar. E o mal foi que eles não tiveram uma medida pra parar isso aí. A inflação foi controlada desse jeito. O preço controlado. Vocês devem estar lembrados, os fiscais da SUNAB [Superintendência Nacional do Abastecimento] que fechavam supermercado. Isso aí não se faz. Por lei. Isso teve um tempo certo de sustentação. 1995. Em 1995, foi um ano de ouro. 1995 o consumo de cerveja no Brasil pulou de 41 litros por ano para 50 litros por ano. Em um ano. O que que aconteceu? Todas as fábricas se preocupam. Porque você não tem o direito, quando é empresário, dizer: “Bom, eu não vou acreditar que essa política do governo vai durar um ano, dois, três, quatro anos.” E outra coisa, o Fernando Cardoso jurava de pé junto que ele não ia mudar isso aí. Então as empresas fizeram muitos empréstimos em dólar, que até o governo incentivava pra ter ingresso de dólar. Quando você pega um empréstimo em dólar, o dinheiro vem pro país e fica com o governo, que te dá real. Mas você fica devendo dólar. Então, de uma hora pra outra, o câmbio estourou. Então as empresas ficaram com altas dívidas e o consumo, que explodiu em 1995, estabilizou completamente. Não cresceu mais nenhuma garrafa. Então, isso começou a provocar a necessidade de racionalizações, modernização. A tecnologia contra a mão de obra. A unificação de unidades produtoras, coisas assim. Até para sobreviver. As indústrias estavam nesse pé, quando o Plano Real... Uma outra coisa que eu tenho que falar com vocês, é o CIP na história da indústria de cervejas e refrigerantes no Brasil. O CIP era o Conselho Ministerial de Preços, uma coisa assim. Era um órgão federal que controlava o preço da cerveja e do refrigerante. Até por intenção política. Ele controlava... como se fosse... preço de futebol. Você, empresário de cerveja e refrigerante, não podia, não tinha liberdade de colocar o seu preço no seu produto. Então isso durou 20 anos.

P1 – E quando aconteceu?

R – Entre 1963, 1964, pra 1974. De certa forma, tirou um pouco as iniciativas da empresa. Não adiantava. Você não podia discutir preço. E quando você estava diante de um regime completamente inflacionário, você ia discutir o quê? Dar desconto de 10, quando você perdia 50 na inflação? Era uma vida absurda. Então isso também reuniu muito as indústrias, porque era um problema comum. Você tinha que brigar com o governo. O ministro da fazenda nos chamava e dizia: “olha, eu não quero aumentar a inflação, então vocês seguram o preço.” Coisa assim. Então, já nessa época de 1990, que foi a época mais aguda, o Victorio e eu, pela Antarctica, e o Marcel, pela Brahma, e mais a Kaiser, nós nos reuníamos no sindicato patronal pra nos preparar para ir à Brasília discutir preço. Se de um lado... isso caiu com o Plano Real em 1994. Se de um lado o CIP causava dificuldade pras indústrias nacionais, o CIP blindava o país, porque nenhuma empresa estrangeira tinha intenção de vir pra cá. Vir pra cá pra quê? Pra perder dinheiro. Porque se você fosse fazer o retorno do capital de uma nova empresa, não tinha retorno, porque o CIP não admitia. Isso foi ruim também de outro lado, porque as indústrias nacionais ficaram mal acostumadas. Perderam um pouco o ímpeto de competir. Nós chegamos em 1995. Em 1995, já do lado da Antarctica, sem o CIP, nós encontramos uma euforia no mundo de multinacionais querendo entrar de qualquer jeito no mercado da América Latina e no mercado da Ásia. Porque eram os únicos mercados em desenvolvimento. Ainda na China, ainda na Rússia, que depois também ficaram na mesma situação de crescimento. E eles então, de qualquer jeito, queriam fazer negócios pra entrar no Brasil, porque você falar da América Latina, Brasil é 80%, 70%. América do Sul. 80%. Nós então achamos que estava na hora de fazer uma parceria com alguma empresa maior do que nós. E surgiu a Anheuser-Busch, Budweiser. A Budweiser era então a maior cervejaria do mundo e a líder nos Estados Unidos com a cerveja Budweiser. E a Bud Light que tava começando já com a cerveja Light. Eles eram o inverso. Eles queriam vir pro Brasil porque era um mercado em desenvolvimento e eles achavam que os Estados Unidos estavam chegando a um limite de crescimento, de consumo per capita. Nós ficamos uns dois anos discutindo com eles. Eles eram difíceis, prepotentes, achando que eram senhores do mundo. Mas no fim nós fizemos um bom acordo. Eles passam a participar do nosso capital no Brasil com 5%. Foram 50 milhões de dólares na época. E nós lançamos aqui a cerveja Budweiser.

P1 – Fabricada aqui mesmo?

R – Fabricada aqui mesmo com licença deles. E eles estavam avançados alguma coisa mais do que nós. É o que eles chamavam com muita honra de best practics, as melhores práticas. E realmente. Em marketing, por exemplo, os americanos dão um show. Em produção eu não vi nada de melhor lá. Porque nós fomos ver várias indústrias deles. Mas em embalagens eles são mais avançados. Em produtividade. Então nós queríamos pegar essas melhores práticas e implantar aqui. E começamos a implantar. Lançamos a Budweiser. Chegamos a vender um milhão de dúzias por mês.Transformamos a Bud Light, a Budweiser, na cerveja líder premium no Brasil. Esse negócio teve que ser submetido ao CADE, porque... pode ser entendida aquela concentração de empresas. Então não existia essa Budweiser aqui. Mas pode ser entendida. O CADE aprovou depois de uma grande discussão, porque nessa hora a Coca-Cola e a Kaiser passaram a ser concorrentes despeitados. E eles agiram de má fé. Eles entraram com uma impugnação no CADE alegando que isso iria atrapalhar as atividades e da Budweiser. Muito bem. O CADE aprovou esse negócio com uma condição: que a Budweiser deveria chegar a 30% do nosso capital e trazer mais recursos pra cá. O acordo que nós tínhamos feito com a Budweiser era esse. Eles deviam chegar a 30 e parar. Porque nós não queríamos perder o controle acionário. Em 1999, houve uma grande virada cambial. É aquela que eu falei pra vocês lá. E isso desestimulou a Budweiser de continuar no Brasil. Ela preferiu sair, não colocar mais dinheiro, essa é a verdade, e nos obrigou a recomprar aqueles 50 milhões de dólares, porque nós tínhamos feito o negócio com ____ e put. Se você quer sair, o outro é obrigado a te recomprar. E eles foram embora. Essa foi a história da Budweiser. A impressão minha que ficou: a Anheuser-Busch é uma grande empresa nos Estados Unidos; ela é de Saint Louis, do oeste americano. Na verdade, sem menosprezo, são os caipiras americanos. Sem menosprezo, mas eles não tiveram visão. Eles não tiveram a coragem de sair pra enfrentar um mercado novo. Porque pra você entrar no mercado você tem que pagar alguma coisa. Você paga pedágio. Ninguém deixa você entrar sozinho no mercado. Acabou a história da Budweiser. As empresas, então, brasileiras tentaram fazer o que as multinacionais queriam fazer também: sair do Brasil. Nós conseguimos, a Antarctica, com franquias de refrigerantes. Nós já tínhamos implantado franquias de refrigerantes aqui no Brasil entre 1970 e 1980, quando cresceu tanto a demanda de cerveja que nós quisemos centralizar os nossos recursos na cerveja e escolher algumas empresas de refrigerante que pudessem trabalhar com o capital delas. E conseguimos. Nós tivemos oito franquias no Brasil, inclusive a Primo Schincariol, que depois se transformou na Schincariol. A Primo Schincariol de Itu foi uma de nossas franquias de refrigerante. E quando eles quiseram dar um outro passo de cerveja, nós acabamos com a franquia. Mas eu conheci o Nelson Schincariol, que depois foi assassinado, e foi com ele que eu tratei. Agora estão os filhos dele lá. Essa fase então. Era covardia as empresas brasileiras competirem lá fora. Por uma razão: o preço do capital. Você levantava dinheiro na Europa e nos Estados Unidos pagando 4,5% ao ano. Aqui você pagava seis, sete, oito ao mês. Então outra vez nós tivemos que entrar num processo de reestruturação, redução de custos. 1992. Nós tivemos que rejuvenescer o quadro. Então nós mudamos o estatuto até pra diretor, não podia passar de 65 anos. Pra renovar mesmo. Pra entrar sangue novo. E começamos a pensar em fábricas gigantescas, porque as pequenas fábricas não davam mais retorno de capital. Assim foi o caso da Brahma também. 1995, já falei. Foi o último ano de grande consumo. Depois começou a cair e estacionar. Quando em 1999 nós paramos decepcionados com a Anheuser-Busch, porque a gente esperava também que a Anheuser-Busch nos ajudasse a sair do Brasil, porque nós temos o guaraná, que é um tremendo trunfo, o Guaraná Antarctica. Eles não fizeram nada. Eles lançaram uma cerveja nossa nos Estados Unidos que fracassou. Eles quiseram, eles desenvolverem o produto, eles acharem o nome, deram Rio, Rio Cristal, uma droga de cerveja comparada à nossa. Não tinha nada a ver com cerveja brasileira e foi também um fracasso. Nós estávamos nesse pé. Eu então em 1994, eu já deixei de ser Diretor Comercial. Eu estava com 64 anos e eu achei que não devia ser Diretor mais. Fui o primeiro que desencadeou o rejuvenescimento. E eu fui pro Conselho de Administração da Antarctica, que é o órgão superior. Em 1998, eu era o vice-presidente. Em 1999 o Presidente desse Conselho. Foi quando nós recebemos uma proposta, uma conversa do Marcel, que era o controlador da Brahma, que teve essa idéia: “Olha, por que nós não nos reunimos?” Francamente, agora entre nós aqui, essa idéia devia ter decidido há muito mais tempo. Porque o que nós nos degladiamos... E a gente devia pensar uma coisa: já naquele momento, a proteção da Brahma e da Antarctica contra as investidas das maiores empresas do exterior. Já tinha a Carlsberg, a Interbrew em cima, a própria Anheuser-Busch, que eu não acreditava, uma multi sul-africana. Todas estavam se incorporando tanto que o mundo ficou só pros grandes. Você não ia conseguir sobreviver. Nós achamos a ideia excelente, da fusão, e trabalhamos... Eu falei pra vocês que ficamos discutindo com a Anheuser-Busch. Em quatro meses, nós acertamos os ponteiros, Brahma e Antarctica.

P1 – E quem estava nessas discussões?

R- Porque a Antarctica estava praticamente pronta. Porque todo o trabalho prévio, tendo como cobaia a Anheuser-Busch. Então estava pronta pra uma grande fusão. Mas uma grande fusão que fosse proveitosa, que interessasse pros acionistas, pro próprio consumidor, que foi o que aconteceu. Nós fizemos uma avaliação por bancos internacionais dos patrimônios da Antarctica e dos patrimônios da Brahma. Fizemos a equação. Tínhamos uma empresa até de gaveta, que era a Ambev, American Beverage. E num primeiro passo depois essa Ambev foi formada pela Antarctica, pela Fundação, que era a controladora da Antarctica, e pelos controladores da Brahma. Os controladores da Brahma: o Marcel Telles, o Jorge Paulo Lemo, e Beto Sicupira, que eram do Banco Garantia. Grandes empreendedores, grandes realizadores. Quando nós fizemos essa primeira união de capitais, só dos controladores, nós tivemos que nos submeter ao CADE. Porque aí sim era concentração de empresas. E a lei é clara: o CADE tem que aprovar. Eu falei da má fé da Kaiser e da Coca-Cola, foi nesse caso aqui. Quando nós entramos com o pedido de processo, o pedido de aprovação do CADE, nós tivemos uma reação violenta da Kaiser, que já tem um certo controle da Coca, que levantou inverdades no CADE, dizendo que ia acabar a concorrência, que a Ambev ia fazer o preço que quisesse. Então nós assumimos compromissos com o CADE de não mexer em preços, de não fazer isso, não fazer aquilo. Mas foi uma luta inglória. Luta inglória porque nós vencemos. Mas isso acabou sendo aprovado em março de 1999. Nesse ínterim, a Ambev foi formada em julho de 1999. Não, em março de 2000 o CADE aprovou. Nesse ínterim, nós pegamos 100 funcionários da Brahma e da Antarctica, enfiamos num prédio...

[fim do primeiro CD]

[segundo CD]

Então nós estávamos dizendo, a Ambev foi formada em julho de 1999. O CADE aprovou em março de 2000. Nesse ínterim, nós destacamos 100 executivos da Brahma e da Antarctica que ficaram fechados num prédio desenhando o futuro da futura Ambev. Não se pode fazer uma omelete sem quebrar uns ovos e nós já sabíamos que haveria consequências que alguém poderia não achar boas, porque ninguém foge, numa fusão, de redução de quadro, de unificação de fábricas, de unificação de redes de distribuição, a partir até dos diretores. Onde você tinha dois diretores comerciais, a médio prazo você vai ter um. E assim por diante. Nesse trabalho de convencimento do CADE, nós fomos muito atrapalhados pela Kaiser e pela Coca-Cola. A Kaiser, já uma parte, sendo a Coca-Cola a dona, e a outra, os outros acionistas, eram os engarrafadores da própria Coca-Cola. Então, concorrentes, sem dúvida nenhuma. Então eles levantaram questões no CADE e que a Ambev iria dificultar, iria acabar com a concorrência de mercado, esquecendo que a Coca-Cola é absoluta no refrigerante, e ninguém falou disso até agora, e que a Ambev poderia fazer o preço que quisesse. Nós assumimos compromissos com o CADE tudo ao contrário: de manter as fábricas durante cinco anos, e mantivemos, de não fazer aumento de preços, e por aí afora. E por isso o CADE aprovou. No refrigerante, o CADE aprovou sem restrições. Mas na cerveja com uma restrição, nos obrigou a vender cinco fábricas e a marca Bavaria. A marca Bavaria vinha de um sucesso de lançamento da Antarctica e já tinha 6% de participação no mercado. Lançada em 1997 foi um.. até prêmio de marketing, top de marketing, em 1999. Nós concordamos, assinamos o compromisso com o CADE e na verdade quem comprou essas cinco fábricas, que eram colocadas uma em cada região do Brasil, pra realmente provocar a entrada de um novo player no mercado. Uma tese discutível, mas era uma tese no CADE. Eles diziam o seguinte: “Olha, vai haver concentração. Nós temos que pôr mais um player.” Embora já tivesse Kaiser e Schincariol, embora em todo o mundo esse fenômeno estava acontecendo. Eu levantei o que aconteceu nos Estados Unidos, na Europa. Era fatal: o grupo que não se unia, perecia. Até nós falávamos: “Nós temos que nos internacionalizar pra não ser internacionalizados.” E era verdade. Mas nós fizemos isso: vendemos essas fábricas e a marca Bavaria, com as fórmulas e o prestígio de marca e quem comprou foi a canadense Molson. Logo depois a Molson comprou a Kaiser. E, pra azar deles, eles estão indo muito mal no momento. Eles perderam a participação tremenda de mercado, mas é outra história.

P1 – Com relação a.... fundiram-se formando a Ambev, e qual foi o primeiro impacto dessa fusão no mercado aos olhos do senhor?

R – O primeiro impacto... eu vou dizer no mercado de consumo. Foi plenamente favorável porque nós tivemos que trabalhar a imagem de uma multinacional verde e amarela. O Sales fez um trabalho bonito de cobertura institucional e o povo entendeu afinal de que era esse o caminho. E depois vocês viram o que aconteceu com várias outras grandes empresas do Brasil. Eles citavam como exemplo a Antarctica e a Brahma, que tiveram a coragem de se fundir. Os preços caíram de patamar porque as fábricas começaram a produzir todas as marcas, Brahma, Antarctica. E acabou o grande custo de frete, porque a Brahma tinha fábrica num lugar, a Antarctica noutro. Ficaram comuns. Então a reação foi boa, a reação do governo foi boa também e, é lógico, houve algum descontente, mas que acabaram não tendo uma melhor relação de emprego, porque nós tivemos que reduzir realmente a médio prazo o número de empregos.

P1 – E aí, posteriormente, mais atualmente, com relação à fusão da Interbrew com a Ambev. Como o senhor viu essa nova fusão?

R – A Ambev foi feita da seguinte forma: eu acho que mais uma geração, mais meia geração, não se fala mais de Antarctica ou de Brahma como corporações. Porque a Ambev é uma empresa essencialmente profissional. Como era a Antarctica. A Antarctica, pela própria forma dela ser, era controlada por uma Fundação, os dirigentes sempre foram profissionais. E na Ambev muito mais ainda. O que é que nós fizemos? Como nós montamos a cúpula da Ambev, como a lei manda, um Conselho de Administração, em que quatro integrantes a Fundação indicou, e quatro integrantes, o Grupo Braco, que era o grupo controlador da Brahma, indicou. Então formamos assim uma paridade. É óbvio, nesse caso, o Grupo Braco, Brahma, tinha uma quantidade maior de ações, porque a Brahma era maior do que a Antarctica em patrimônio. E o que nós fizemos então? Nós fizemos um acordo de co-gestão. Os dois grupos, isso é comum, um acordo de acionistas. E esse acordo de acionistas, é que ordena a administração da Ambev. Nós fazemos, quando o assunto é muito importante, nós fazemos reuniões prévias entre os outros controladores já dizendo: “Olha, nós vamos votar assim, vamos votar assim, vamos votar assim.” Tá correndo muito bem. Nós estamos nos entendendo da melhor forma e é isso que eu digo: eu acho que deu certo, porque não houve vaidade, não houve nada. Todo mundo se voltou como profissionais para que a Ambev desse certo.

P1 – E agora uma pergunta sobre a Antarctica: na opinião do senhor, qual foi a campanha, o senhor que foi responsável pelo departamento de marketing, da Antarctica que mais marcou?

R – Que mais marcou. Eu acho que tem uma que é antológica, que é o “Nós viemos aqui pra beber ou pra conversar?” Nenhuma bateu essa. Era um filme de televisão. Quem fez foi a Alcântara Machado. Naquele tempo a Alcântara Machado era a nossa agência. E esse cantor nosso, o Adoniran Barbosa, ficava numa estátua, pintado de amarelo e tinha um coro de vozes, da turma em volta, falando de “Antarctica, Antarctica, Antarctica...”. Aí ele acordava e dizia: “nós viemos aqui pra beber ou pra conversar?” Isso pegou de uma forma fantástica.

P1 – E na opinião do senhor, qual é o produto que caracterizava a marca Antarctica. Qual era o carro-chefe?

R – É a cerveja Antarctica, claro. E nós não podemos esquecer do Guaraná Antarctica. O Guaraná Antarctica foi o único que eu conheço no mundo que conseguiu enfrentar a força da Coca-Cola, a força da Pepsi-Cola e sobreviver até hoje. Hoje o Guaraná Antarctica no Brasil ainda é a segunda marca. Depois da Coca-Cola, é o Guaraná. A Pepsi perde do Guaraná Antarctica. Porque a Ambev hoje inclusive é engarrafadora da Pepsi. Mas é assim: Coca-Cola, Guaraná e Pepsi. E depois nós temos outros produtos. A grande diferença da linha de refrigerantes Antarctica: são naturais. Estava dizendo pra ele ainda, nós temos, tivemos, fábricas de sucos que preparavam suco de laranja e de limão pra Soda Limonada e pra Pop Laranja. E do limão nós extraíamos o óleo essencial que custa uma fortuna e exportávamos esse óleo essencial. E exportávamos também o suco, os sucos exóticos de caju e maracujá. Então a Antarctica era uma empresa que se destacava também na agricultura. Falando um pouco de agricultura, aproveitando o gancho, a Antarctica foi a grande fomentadora do plantio de cevada no Brasil. Ela tinha três maltarias, três grandes maltarias e procurava utilizar nas maltarias a cevada do Brasil. Então como nós fazíamos? A cevada é um cereal que só dá, pelo menos até agora provado, em clima frio. Então nós fazíamos um trabalho no Paraná e no Rio Grande do Sul de orientação com agrimensores, engenheiros agrimensores, para os pequenos agricultores plantarem cevada. E nós garantíamos a compra de toda a produção com preço comparado ao trigo. No caso ainda do Guaraná, o guaraná é nativo de Maués. Maués fica dentro da selva amazônica. Nós implantamos lá grandes fazendas de guaranazeiros. Foi a primeira produção racional de guaraná no Brasil. Eu lembro que eu fui uma vez pra Maués, não tinha estrada, é pelo rio que você vai até hoje e, se você quiser ir de avião, é teco-teco descendo na terra.

P1 – Nossa! Então é complicado chegar até lá.

R – É complicado. E lá, em Maués, nós fizemos as fábricas que transformam a fruta do guaraná em essência para a produção do guaraná no Brasil todo. E agora até exporta um pouco.

P1 – E sobre a Fundação? O que o senhor pode falar?

R – Bem lembrado. Eu passei a participar da Fundação em 2000. A Fundação na verdade ela foi criada em 1933, em 1936, porque o Antonio Zerrenner faleceu em 1933, a dona Helena em 1935 e eles nomearam como testamenteiro do casal, que faleceu sem deixar herdeiros naturais, nomearam o dr. Walter Belian testamenteiro universal e vitalício. O Walter Belian garantiu a implantação da Fundação. Ela foi implantada em 1936. Nessa época eu acho que ela já assumiu o controle da Antarctica e estatutariamente ela tinha as finalidades de assistência médica, hospitalar e odontológica para aqueles empregados das fábricas que o Zerrenner montava e que ficavam impossibilitados de trabalhar ou por doença, ou por idade. Então este homem que já tinha feito a vida ficava beneficiário da Fundação e recebia toda a assistência médica, hospitalar e odontológica. A Fundação foi e seguiu cumprindo as finalidades de que nós vamos falar até o dia em que nós começamos a fazer a fusão com a Brahma. Ela tem escolas, hospital, gráfica. E o grande patrimônio da Fundação, claro, são as ações da Ambev hoje. Então, no ano 2000, eu passei a fazer parte do Conselho Orientador da Fundação. O trabalho dos administradores da Fundação é voluntário, porque é uma entidade sem finalidade de lucro e goza da isenção tributária. Não paga nenhum imposto. Imunidade tributária. Pra gozar dessa imunidade tributária você não pode remunerar os administradores e alguma outra coisa que a lei exige que não é o caso de anotar agora. Então eu entrei em 2000 na Fundação e nós fizemos uma radical reestruturação da Fundação. Reestruturamos o Hospital Santa Helena, nós eliminamos a administração própria. A Escola Técnica Walter Belian nós fizemos uma parceria com o Senai que ficou com a parte técnica e nós ficamos com a parte das crianças, do ensino médio e fundamental. A gráfica passou a produzir todos os rótulos utilizados pela Ambev e todos os cartazes de ponto de venda. É uma gráfica de primeiro mundo. Com toda essa reestruturação que nós fizemos, nós alcançamos uma economia na Fundação de quase dois milhões de reais por mês. De 2000 pra cá. A Fundação, na fusão Antarctica – Brahma, ela incorporou a Fundação Brahma, porque a Fundação Brahma tinha uma Fundação Assistencial Brahma que foi incorporada pela Fundação Zerrenner. Essa Fundação Brahma tinha 4% do capital da Brahma, 4 ou 5%, mas tinha em contrapartida obrigação de pagar plano de saúde para todos os empregados da Brahma. Nós juntamos os dois estatutos e a Fundação assumiu o patrimônio da Fundação Brahma e as obrigações. Hoje, para vocês terem idéia, o patrimônio da Fundação, só falando do valor das ações que ela tem da Ambev, a preço de bolsa, da Bolsa de Valores, vale hoje 3 bilhões e 500 milhões de reais. Quando nós entramos na constituição da Ambev, em julho de 1999, o valor das ações da Ambev, da Fundação, era de 500 milhões de reais. Então nós tivemos um crescimento de 700%. O que é que a Fundação faz hoje? Ela presta assistência médica e educacional, assistência de saúde e de educação. Assistência de saúde: ela dá gratuitamente o plano médico, odontológico, hospitalar para 48 mil vidas. 48 mil vidas são todos os empregados da Ambev, mais algum aposentado da Antarctica e da Brahma, e os seus dependentes. São 48 mil vidas. Nós mantemos uma escola gratuita de mil alunos no Cambuci, que dá o médio e o fundamental e o técnico, com o Senai [Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial]. Também de forma gratuita o Senai. O Hospital Santa Helena passou a ser rentável porque ele hoje é operado pela Unimed Paulistana, que é do ramo. A Unimed Paulistana é uma cooperativa médica. Também não tem interesse de lucro. O interesse é remunerar bem os médicos e ter um bom serviço. Nós transformamos esse hospital já em um hospital de referência. De 120 leitos, nós já estamos com 240. Fizemos novas UTIs [Unidade de Terapia Intensiva], novos centros cirúrgicos e hoje dá pra Fundação 350 mil reais por mês de resultado. A gráfica, finalmente, como eu falei pra vocês, tá fazendo todos os rótulos pra Ambev; já está exportando rótulos para outras fábricas da Ambev na América do Sul. Nós estamos tentando agora o Canadá, porque a Labatt do Canadá é da Ambev. E tá dando resultado também de uns 500 mil reais por mês. Somando tudo, agora em termos de benefícios que a Fundação presta, nós estamos gastando de seis a sete milhões de reais por mês, quase tudo a favor dos empregados e dependentes da Ambev. Então são grandes benefícios que a Ambev recebe. Na verdade, eu digo que pegamos os dividendos e dobramos, quer dizer, de forma social, justa. E a Ambev tem o máximo interesse do bom desempenho da Fundação, porque há uma ressalva do nosso estatuto: se um dia faltar recursos pra Fundação, pra fazer esse programa, a Ambev é obrigada a auxiliar com doações. Isso está ressalvado. Não precisou até agora, graças a Deus.

P1 – Ela tem se sustentado.

R – Completamente.

P1 – E nesses anos todos que o senhor tem de Antarctica, e agora de Ambev, principalmente na cidade de São Paulo ela foi responsável por mudanças e melhorias muito sensíveis, como por exemplo o Parque Antarctica que leva o nome da empresa. Queria que o senhor falasse um pouquinho sobre essa importância da Antarctica em São Paulo.

R – Você lembrou o Parque Antarctica. Vou falar um pouquinho do Parque Antarctica. O Parque Antarctica surgiu porque a primeira fábrica da Antarctica foi o terreno comprado na Água Branca. É onde é hoje o campo do Palmeiras. O Parque Antarctica, em 1920, foi uma grande iniciativa da Antarctica particular que proveu a cidade, na verdade, de um parque, guardadas as proporções, era o Parque Ibirapuera da época. Tinha florestas, tinha campos de esporte, tinha choperias, restaurantes. Isso durou um bom tempo. Uma parte desse terreno a Antarctica acabou vendendo para o Palmeiras, que era o Palestra Itália. A escritura de venda desse terreno ao Palmeiras tem o que eu considero o que foi o primeiro merchandising do Brasil. O Palmeiras não pode mudar o nome do estádio Parque Antarctica. Pagou uma ninharia pela compra do terreno, mas o retorno é esse. Agora quanto ao fato em si da Antarctica, das mudanças da Antarctica. Eu acho que é fundamental para qualquer empresa a renovação. Se você não se imbui do espírito de que você fez uma coisa hoje, amanhã aquilo já está superado e tem que ser melhorado, você realmente perece. Eu procurei trabalhar na Antarctica sempre assim: não sentar sobre os louros. Nós na Antarctica, todos, sempre assim: ganhava uma batalha, você já tem que dizer: “olha, essa aqui não vale mais. O que é que nós vamos prever pra amanhã?” E a Antarctica sempre fez assim. Ela conseguiu se renovar dentro do tempo. Voltando ao começo do nosso depoimento, quando eu falei pra vocês que a Antarctica nasceu na Mooca… a segunda casa da Antarctica foi a Mooca, em 1905, quando ela comprou a Cervejaria Bavaria, que era do Henrique Stupakoff. Quando isso aconteceu, nós falamos que a Mooca era um bairro industrial. Eu lembro o que eu via em volta. O Cotonifício Rodolfo Crespi era um grande empreendimento, mas não soube se atualizar. Ele fazia roupa pro governo, pra roupas dos soldados, fazia algodão, mas ele não acompanhou o tempo. Quando veio a alpargatas aqui, superou o Cotonifício. A Companhia Paulista de Louças Esmaltadas foi outro exemplo. Era um monstro de fábrica. Até hoje os prédios estão lá. Eles não saíram da louça esmaltada. Depois de pirex, de louça. Também desapareceu. E uma por uma. Então você vê: a cerveja começou com garrafa retornável, depois passou a ter a lata, depois a one-way. Você tem que se atualizar. Inclusive nos tipos, nas qualidades, em produtos novos. A gente sempre lançava produtos novos. A Antarctica foi pioneira na cerveja sem álcool. Foi pioneira na cerveja premium. Foi pioneira na cerveja Bock, que é uma cerveja preta. Você tem que ficar atento para o que está acontecendo no mundo e tentar, isso não é fácil, se antecipar às necessidades do consumidor. Se você conseguir isso...

P1 – É o grande segredo.

R – É o grande segredo. Não é fácil.

P1 – Só uma curiosidade: na família do senhor ninguém trabalhava na Antarctica antes do senhor?

R – Não.

P1 – O senhor foi... porque tem muitos casos de...

R – Ah, bom.

P1 - ... o pai, ou o avô...

R - Não, eu nunca tive. Mas eu tive sim o meu irmão Francisco Gracioso, que trabalhou por pouco tempo na Antarctica. Até os 22 anos. Dos 15 aos 22 foi esse que se apaixonou pela propaganda. E com 22, no dia em que ele casou, ele pediu as contas pra Antarctica.

P1 – Marcante a data.

R – Ele tinha encontrado um livro, num sebo, que explicava o que é que era a propaganda, o que era promoção. E ele foi fazer o primeiro curso de propaganda na ESPM, na Escola Superior de Propaganda e Marketing. No terceiro ano ele já era professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing e foi trabalhar já em agências. Mas fora esse não tive mais ninguém.

P1 – E na opinião do senhor, qual seria o momento mais marcante da Companhia Antarctica nessa trajetória dela?

R – É difícil. Foram tantos.

P1 – Mas pro senhor?

R – Um marcante, por exemplo, foi quando faleceu o dr. Belian, que era um senhor absoluto, centralizava tudo. E que muita gente achava que então a Antarctica, quando perde o timoneiro, que a Antarctica ia ter grandes problemas. O que não aconteceu porque ele soube nos preparar pra sucessão. Esse foi um grande momento. Outro, sem dúvida nenhuma, foi a fusão com a Brahma. Coisa que nós já falamos.

P1 – E o que o senhor acha dessa preocupação da Ambev atualmente em resgatar a história, tanto da Antarctica, quanto da Brahma, e de todas as outras empresas e colaboradoras nesse processo?

R – Acho meritório isso. Eu devo dizer pra vocês que a Antarctica foi pioneira também nisso. Eu lembro que nós fizemos a primeira mostra da história da propaganda da Antarctica, e da primeira no Brasil, foi feita no Museu da Imagem e do Som, aqui em São Paulo. Nós temos até um opúsculo publicado, não sei se vocês viram. Aquilo mostra 5% do material que nós, durante todo o tempo, catalogamos, selecionamos, de toda a história da Antarctica e principalmente da história da propaganda. Esse material está pronto. Não deu tempo de fazer museu. Até por conta de muito recurso. Mas quando eu deixei a Antarctica com a fusão, nós tínhamos uns dois mil, três mil metros de prédio com todo esse material.

P1 – Então, esse material hoje se encontra no antigo prédio que era a creche.

R – Exatamente. Que é da Fundação.

P1 – Exatamente. E a pergunta que eu quero fazer pro senhor também é exatamente sobre isso: está se organizando esse acervo pro museu.. fundiu-se também os acervos da Brahma com o da Antarctica e o que o senhor acha dessa iniciativa de organizar esse acervo?

R – Acho fantástica. Eu acho que é até um respeito pelos homens que fizeram isso. Desde 1900. Isso também é uma lição de vida pro jovem. Eu acho que a gente tem que aproveitar esse museu para grandes visitas, levar escolas, pra ver o que é possível fazer com denodo, dedicação, e força de vontade.

P1 – Nós já estamos chegando no fim desse depoimento, mas antes eu queria perguntar pro senhor o que representou a Antarctica na sua vida?

R – Bom, é a minha vida Antarctica. Como eu falei pra vocês, entrei com 14 anos. Hoje eu estou com 73 e ainda não parei de colaborar com a Antarctica. É a coisa mais importante que eu comparo à família, porque não tem outra forma. Você tem que vestir a camisa. Você sofre junto. Fica alegre junto. Se você... Eu nunca fui dono da Antarctica. Eu sempre fui um profissional, mas se você não se imbui de que aquilo é coisa sua, e defende como se fosse seu, eu acho que a coisa não tem nem graça.

P1 – E pra finalizar, queria que o senhor dissesse como foi participar desse depoimento, da história?

R – Eu fico feliz da vida de poder colaborar com uma pequena participação, e eu faço votos que vocês levem isso a termo porque é de um valor inestimável. E eu quero dar inclusive os meus parabéns a vocês pela forma como vocês estão fazendo, pela forma como vocês estão conduzindo este trabalho.

P1 – Muito obrigado.

- - - FIM DA ENTREVISTA - - -