Luís Antônio Sobrinho Machado

Memória Petrobras

Depoimento de Luis Antonio Sobrinho

Entrevistado por Morgana Maseli e Inês Gouvêa

Rio de Janeiro, 05 de Novembro de 2008

Realização Museu da Pessoa

Entrevista nº PETRO_TM044

Transcrito por Gabriel Monteiro

P1 – Queria começar pedindo pra você contar pra gente seu nome completo, local e a data do seu nascimento.

R – Meu nome é Luis Antonio Machado Sobrinho. (toque de celular) Ok, meu nome é Luis Antonio Machado Sobrinho, eu nasci em 1944, aqui no Rio de Janeiro.

P1 – Sobrinho, qual é a sua formação?

R – A minha formação é engenharia, né, formei em engenharia metalúrgica mas nunca apliquei, vamos dizer assim, a engenharia em si, né, desde que eu entrei na Petrobras eu fiquei mais na área de planejamento.

P1 – E quando... conta pra gente como foi e quando foi a sua entrada na Petrobras.

R – Bom, naquela época a Petrobras fazia concursos anuais, né, e no final do meu curso eu prestei exame pra Petrobras. Existiam basicamente três carreiras dentro da companhia e uma delas era a que chamavam de equipamentos. Então fiz o concurso, passei, em 1968 entrei na companhia e já to aí há 40 anos trabalhando e vivendo momentos diferentes da companhia, né, a companhia é um ser vivo e com o passar do tempo vai se modificando, pessoas vão saindo, outras pessoas... gerações vão saindo, gerações vão entrando, então é muito rico essa... esse trabalho que eu estive esses 40 anos.

P1 – E quando você entrou você foi pra essa área de equipamentos, conta pra gente como é que era.

R – Eu entrei pra Petrobras e naquela época você fazia um curso, então eu achei que eu tinha tirado a mega-sena, porque eu morava no posto 6 de Copacabana, e o curso da Petrobras era no posto 5, em cima de uma academia de ginástica, né. Então eu ia a pé de manhã cedo, voltava, almoçava em casa. Eu acho que no começo do curso ele não tava bem organizado, então a parte da tarde, isso era verão, imagina, fevereiro de 1968, então a parte da tarde não tinha atividade, né, então você estudava fazendo pós-graduação, ganhava lá um salário de engenheiro e a tarde era livre, né. Então a tarde éramos 45 colegas engenheiros nossos, a gente ia pra praia, jogava futebol, né. Depois de um mês acabou essa moleza e foi uma dureza até o final do ano, aí as pessoas se dirigiram pra área que queriam, eu fui parar na Bahia, Salvador, né, um sacrifício tremendo, né, aí fiquei dois anos lá num terminal próximo da refinaria. E depois vim pra sede, tudo na área de transporte, segui a carreira de transporte, então fiquei durante uns 20 anos na área de transporte. Depois me convidaram e eu fui assistente do diretor comercial durante uns quatro anos, depois fiquei mais quatro anos como gerente comercial, eu acho que essa é a atividade que eu poderia contribuir com a história, né. Depois fiquei mais uns quatro anos no marketing da área comercial e depois voltei a assistente de diretor comercial também e agora estou nessa área de relacionamento externo.

P1 – Vamos por partes. Lá, quando você tava trabalhando com os transportes, transporte era uma coisa que na época da sua entrada era junto com a comercialização?

R – Existia... a Petrobras sempre operou integrada, né, existiam então o departamento comercial, que eu acredito que muitos colegas trabalharam praticamente somente na área comercial, né, então você tinha a área comercial, você tinha a área de refino e você tinha a área de transporte, que transportava o petróleo, transportava derivado e trabalhava junto, era aquela triangulo, né, de atividades. E como eu trabalhava na área de planejamento eu tinha muito contato com essa área comercial, então qualquer refinaria nova a gente unia, qualquer transporte novo que eles queriam fazer a gente se envolvia, né. Então, embora a gente estivesse na área comercial, eu sempre acompanhei as atividades deles, né.

P2 – Como é que era montada essa logística, Sobrinho, entre a refinaria, o transporte e o departamento comercial propriamente dito?

R – Na verdade a Petrobras era, quando eu entrei na companhia já existia lá um modelo que otimizava as operações, um modelo de computação, né, e ali naquele modelo dizia que a refinaria ia produzir derivado, então já vinha uma certa receita de bolo dessas movimentações, né. Mas o que eu achava interessante na época é que a área comercial os preços eram tabelados pelo governo, a Petrobras não tinha uma gerência sobre os preços, então a área comercial tinha um lema, não sei se já foi abordado aí pra você, que era abastecer... uma missão, tinha uma missão, a missão da Petrobras era abastecer o país aos menores custos. Então você vê aí que a receita, o lucro não era assim um objeto direto, então já que eu não tinha uma influência sobre a receita eu vou tentar operar no menor custo possível que aí eu faço o lucro da companhia, né. E esse lema eu me vi obrigado a abastecer qualquer lugar do país, não podia faltar produto. Então essa era a grande missão da Petrobras naquele momento do monopólio.

P2 – E, dentro dessa perspectiva então, como que se aplicava no cotidiano, como que era minimizar esses custos? Qual era...

R – Minimizar é... esse programa de computação que envolvia milhares de informações, o transporte tinha que dá informações pra esse modelo, o refino tinha que dar, não existia o que tem hoje que se chama de logística, né, a logística tava meio espalhada nessas três área. Hoje a logística é transporte, o modelo está na logística, não é mais na área comercial, a logística que cuida desse modelo, o transporte, programação também está nessa área. Então você dava aqueles dados todos e o modelo é que... “Olha, melhor situação de menor custo é essa. Você tem que levar esse derivado pra Belém, tem que levar lá pra Boa Vista, na Roraima, Rio Branco no Acre, né.”, esse modelo em linhas gerais ele dava todas as orientações de logísticas. “Tem que comprar petróleo na Arábia Saudita.” Ele era o grande cérebro, vamos dizer assim, existia o cérebro das pessoas que alimentava aquele dragão, vamos dizer assim, e o dragão (puff) dava as orientações e a gente corria atrás pra viabilizar, né.

P1 – Em função de abastecer o mercado interno a menores custos, o transporte também que trazia o petróleo de outros países.

R – É, a gente procurava transportar aos menores custos, a refinaria procurava refinar aos menores custos, o comercial procurava comprar nos lugares mais baratos, então era tudo isso. O comercial procurava comprar petróleo mais barato, o refino procurava refinar aos menores custos...

P1 – E nesse período...

R – Todo mundo colaborava em torno dessa missão, né.

P1 – Nesse período que você trabalhou nos transportes, saberia dizer da onde vinha o petróleo pra cá, qual eram os trajetos mais...

R – Sabia, tinha que saber porque tinha que transportar, né, então a área comercial, ó: “Temos que importar tantos mil barris da Arábia Saudita.”, né, então naquela época a Petrobras ela tinha uma frota de navios muito grande. “Então leva aí o ________ Negreiros.”, que era um navio de grande porte, então ele ia lê, pegava o petróleo, trazia para o Brasil. Então se colaborava nesse aspecto, né, procurando... quando não tinha navio você tinha que ir no mercado afretar o navio, né. Mas existia imbuído esse espírito de abastecer a sociedade brasileira aos menores custos, né. E sempre uma... a Petrobras no início ela tinha uma visão muito militar, né, então mesmo que aquilo ali, vamos dizer, fosse oneroso pra companhia, mas como tava dentro da missão você tinha que cumprir, às vezes você perdia dinheiro mandando um produto lá pro Acre, vamos dizer assim, mas se tava na missão você abastecer o país, você tinha que fazer aquilo. Então não importa a missão, né, você tem que cumprir, então esse lado militar... mesmo porque muitos presidentes naquela época eram generais, né, então você tinha essa coisa que eu acho que com o tempo foi perdendo. Lógico que a companhia foi se modificando, o país hoje não tem mais general na diretoria da Petrobras, né, mas foi esse início que eu vivi.

P1 – E aí então você retornou da Bahia, veio pra sede aqui e aí mudou.

R – Aí eu fiquei um tempo ali na... naquela época que eu voltei da Bahia não tinha o edifício sede, o edifício sede se não me engano foi em 1972, 1974, eu voltei aqui em 71. E a Petrobras era toda espalhada como agora está, né, mas era... o departamento de transporte era na Rua da Conceição, o departamento comercial era perto da Candelária, né, e assim era a companhia, pequena ainda e com várias áreas. Depois todo mundo se juntou no edifício sede.

P1 – Aí quando você se juntou no edifício sede, quais eram suas funções?

R – Enquanto você está trabalhando assim um pouco isolado você fica realmente um pouco isolado. Eu acho que o edifício sede ele trouxe essa união entre as equipes.

P1 – E você mudou de área, do transporte pra...

R – É, eu fiquei um... fiquei vinte anos e continuei no edifício sede trabalhando em transporte.

P2 – Quais eram os principais derivados nesse momento? Pelo menos no fim da década de 60 e...

R – Eu acho que o carro chefe era gasolina, né, depois com o processo de industrialização crescente o diesel foi tomando a primazia dos volumes, hoje o diesel é duas vezes, duas vezes e meio o volume da gasolina. Mas eu diria... não sei, não tenho uma estatística da época, mas provavelmente a gasolina era o carro chefe... a indústria automobilística estava nascendo, né, então carros, fusquinhas pra tudo quanto é lado, a gasolina acho que era o grande produto da companhia.

P2 – Além das outras empresas que a Petrobras fornecia os derivados pra serem comercializados pelas outras empresas, quais eram, não sei se eu posso chamar de clientes, a quem a Petrobras entregava seus derivados nesse momento? Quem comercializava nesse momento?

R – Como era monopólio, existia o Conselho Nacional de Petróleo, ele que organizava os segmentos, então praticamente só tinha Petrobras de refino, né, e quem atendia o mercado eram as distribuidoras, Esso, Shell, Texaco, Ipiranga, né. O Silvio Massa, não sei se ele já falou aqui, ele conversou comigo: “Um grande momento foi a criação da BR.”, foi um momento muito importante da Petrobras que foi o... acho que a Petrobras, eu não vivi muito essa época, mas eu acho que a Petrobras tinha uma espécie de distribuição embutida dentro dela e, vamos dizer, esse filho aí que (pó) nasceu e virou a BR, né. Então sempre foram distribuidoras é que abasteceram, os clientes eram as distribuidoras, não era o mercado consumidor. A indústria, o posto, tudo comprava da distribuidora.

P2 – Houve contratos também com o próprio estado, né, pra, enfim, pra navios e pra frota da marinha, houve alguma coisa assim?

R – Mas aí sempre usa... a Petrobras sempre usa a distribuição, ela raramente... mesmo porque não tem dentro das refinarias... normalmente se abastece esses mercados com um caminhão, um caminhão-tanque que vai e descarrega o produto. E dentro da refinaria da Petrobras você não tem aqueles bicos de carregamento pra gasolina, diesel, não tem, quem tem isso são as distribuidoras, então eu tenho que transportar pra ela e ela que carrega os caminhões pra abastecer a marinha, abastecer a indústria, vai abastecer o posto, esse é o trabalho da distribuidora, né. Então foi assim, a indústria continua funcionando com o mesmo desenho de, sei lá, 40, 60 anos atrás, o desenho não mudou, quem chego primeiro aqui foram as distribuidoras que eram os importadores também, né. Depois a Petrobras ficou com o monopólio da produção e da importação, mas eles continuaram como atores que atendiam o mercado. E durante um pouco antes da abertura isso era motivo de preocupação porque quem era o dono do mercado não era a Petrobras, embora ela produzisse tudo quem era dono do mercado era a distribuidora, como se fosse assim o supermercado, você tem os produtores, mas você vai comprar é... o que ele vai colocar na gôndola pra você comprar é arbítrio dele. Então a Petrobras tinha um certo receio, embora a BR já estivesse, mas era minoritária, então a Petrobras chegou a ter uma preocupação. E quando veio a abertura: “Será que a Shell vai continuar comprando derivado da Petrobras pra abastecer os clientes dela ou ela vai importar?” Porque todos esses distribuidores eles eram... são grandes produtores mundiais de derivados, então existia na época um receio: “A Shell não vai comprar mais da Petrobras, vai importar.” E eu não tinha contato com o mercado, a Petrobras não tinha contato com o mercado, aquilo ali era uma fragilidade que a companhia tinha e foi motivo de preocupação até a abertura, né. Aí o mercado abriu acho que foi em 2001, e por surpresa nossa nada aconteceu, eles continuaram comprando. Mas foi isso, minha atividade de transporte era planejar dutos, terminais, atividade de apoio a comercialização. E ali desenvolvia o conhecimento ________, e a experiência comercial mesmo foi em 92, não, 96. Fiquei esses quatro anos, de 92 a 96, como assistente do diretor comercial, mas você não vivencia muito as operações, vamos dizer assim. Aí em 96 o diretor chegou: “Ó, Sobrinho, eu quero que você vá pra uma área.”, da área comercial, que era uma novidade pra mim, né, e foi gozado porque eu cheguei lá durante um mês dentro daquelas coisas, aquelas novidades. Aí chegou no segundo mês, a gente lá programando as entregas pra distribuidoras, mas eu não conhecia nenhuma representante da distribuição: “Ué, cadê minhas colegas que compram o produto da Petrobras?”, eles não apareciam lá na sala, era o gerente, vamos dizer, de vendas de produtos mas não chegava o gerente de compra: “Mas cadê essa turma?” “Não, essa turma não vem conversar com a gente não porque essa turma...”, porque a distribuição eles chamavam de cotas, uma cota de gasolina pra Shell, uma cota de gasolina pra Esso, quem estabelecia isso era o Conselho. Então esses gerentes de compra das distribuidoras eles tinham que batalhar a venda deles lá no Conselho, depois sucedido pelo Departamento Nacional de Combustíveis, né. Eu falei: “Meu deus, cadê os caras?” Aí não apareceram, né, isso daí foi mais ou menos quatro anos antes da abertura. Aí, com um colega: “Nós temos que nos aproximar dessas pessoas, porque se vai abrir e eu não conheço nem quem está comprando de mim, como é que eu vou conversar com ele? Então a gente tem que arrumar uma forma de aproximar esse cara das pessoas da Petrobras e afastar eles desses agentes reguladores, né.” Aí teve-se a idéia lá dos contratos: “Não, vamos propor contratos.” “Você tá maluco, Sobrinho. Contrato com monopólio, não existe isso. Monopólio eles só podem comprar de você, não adianta nada ter contrato. E preço tabelado pelo governo?” “Então vamos fazer assim: vamos fazer uns contratos de tal forma que o preço não é uma clausula, o preço é aquele que o governo estabelece. Mas vamos colocar no contrato todo aqueles relacionamentos que qualquer contrato tem, e deixa o preço pra se discutir o dia em que o mercado abrir, né.” E com isso você começa a chamar esses gerentes de compra, né. Então, uns dois anos antes começaram a ser assinados contratos, e eles compreenderam também, os clientes também estavam interessados, não sei se eles achavam que iam poder importar tudo ou se iam continuar precisando da Petrobras, eles perceberam que aquilo ali tinha algum valor no sentido de que, primeiro eles deixavam de conversar com o órgão regulador e passavam a conversar com o supridor dele. E você começava a discutir uma série de cláusulas que existiam no contrato, você não vai discutir isso no dia que o mercado abrir, né, vai ser uma confusão danada, deixa pra discutir só preço, o resto a gente vai num processo de aproximação, discussão, relacionamento. E assim foi feito, acho que foi uma coisa acertada deixar só o preço pra ser discutido quando o mercado abrisse. Aí passei a conhecer minhas contrapartes do outro lado, foi uma experiência interessante.

P2 – Como é que foi esse contato inicial? Como é que...

R – Olha, a Petrobras como não tinha nem esse relacionamento às vezes esses clientes conseguiam na ANP, na ANP não, no CNP, DMC conseguiam, sei lá, dez mil metros cúbicos de gasolina em Campinas, né, mas aí a Petrobras, como era... praticamente não era consultada, chega lá um belo dia: “Não, esses dez mil eu não tenho em Campinas.” “Mas aqui, eu consegui uma cota no CNP de dez mil metros cúbicos de gasolina em Campinas.” “Não, não tem. Eu tenho cinco mil aqui e cinco mil em Belo Horizonte, em Betim. Se você quiser pega lá, as não quiser se dane porque...” Então era assim, tinha até uma expressão que chamava assim: “Quer, quer; não quer, não quer.” “Então o que tem é isso aí.” Então eles ficavam injuriados com a Petrobras, né, às vezes tinha um certo clima de animosidade com esse poder imperial da Petrobras: “Não, não vou abastecer você aqui não, vou abastecer ali.”, né “Se você quiser pegar lá, tudo bem, se não quiser é problema seu.” Por que? Onde é que estava a lógica? Ué, só eu que produzo, se ele não for buscar lá alguém vai buscar e ele vai perder o mercado, então ele é obrigado a buscar naquele outro ponto, né. Isso devia gerar transtornos internos dentro dessas companhias e eles ficariam insatisfeitos. Então houve um momento que partimos a fazer pesquisas de satisfação, então: “Vamos fazer pesquisa de satisfação desses clientes.”. Acho que nessa época assim eu acho que não estava nem... eu não estava nem na comercialização. Aí fizeram um protótipo...

P2 – Essa pesquisa foi em que momento?

R – Eu não me lembro dela, então deve ter sido antes de 96, 95, porque a lei do petróleo foi em 97, então 96, 95, essas coisas já começavam a ser discutidas internamente. “Então vamos fazer uma pesquisa de satisfação.” Aí fizeram lá um protótipo de perguntas e tal, fizeram um piloto. Olha, a nota foi tão baixa que foi uma tragédia, tipo assim, entre zero e dez levamos nota quatro, não era nem pesquisa de satisfação, era pesquisa de insatisfação.

P2 – Mas porque isso aconteceu?

R – Porque isso que eu estou lhe falando, né, o cara queria lá dez mil ali e eu falo: “Não, não tem dez mil aqui não, aqui só tem cinco mil. Se quiser vai pegar os outros cinco mel daqui a 500 quilômetros, pega o seu caminhão, vai lá e pega. Se você não quer, problema seu, alguém vai pegar no seu lugar, você vai perder o cliente. É bom você ir pegar lá, né.” Isso gerava uma insatisfação grande, então a primeira pesquisa foi desastrosa. Então eu acho que a partir daí se percebeu essa questão, via-se que mais aqui na frente, dois anos, três anos, você ia ter que lidar com essas pessoas, com essas companhias e aí se procurou através desses relacionamentos mais íntimos, vamos dizer assim, procurou ir se resolvendo. Porque do outro lado somos todos seres humanos, né, por outro lado você tem que compreender quem está do outro lado. Então gerentes também que tinham responsabilidade perante a companhia deles, então ele voltar pra casa e falar: “Olha, a Petrobras mandou eu pegar os outro cinco mil daqui a 500 quilômetros daqui.”, então isso internamente pra eles devia ser uma questão delicada pra ele falar prum diretor: “Olha, não consegui, só me deram produto na Conchinchina, né.” Então isso gerava uma insatisfação muito grande deles. Então foi assim, a historia do relacionamento nosso com os clientes sempre foi um pouco... se vocês fizessem alguma coisa nessa linha talvez entrevistar algum cliente... tem alguma linha? Alguém daquela época... pode ser até interessante porque alguém que tivesse vivenciado aquele período do outro lado da cerca e que visse hoje como é, ele de repente mostraria uma evolução interna muito grande dentro da Petrobras, né. Quero mostrar o seguinte, 96, nós estamos falamos de dez, doze, quinze anos atrás, né, o relacionamento da Petrobras com os clientes na época do monopólio era horrível, né. Então hoje você faz pesquisa de satisfação... hoje não, desde lá pra 98, depois dos contratos, você fazia pesquisa e já tinha 80 por cento de satisfação. Você não consegue evoluir de uma situação dessa pra uma situação sem mudança de cultura interna, né. Então esse processo de abertura, até antes, acho que a grande questão da Petrobras ela percebeu a necessidade e efetivamente mudou. Hoje em dia você não faz assim, então: “Muito bem, eu posso não ter aqueles dez mil que você me pediu, houve um problema na refinaria, a refinaria parou. Eu tenho esses cinco mil a 500 quilômetros de distancia, mas você pega seu caminhão, vai lá e eu pago o frete.” Naquela época você não pagava o frete, era custo dele, né. Então hoje já tem essa figura: “Mas tudo bem, a culpa foi minha. Eu combinei com você dez mil, só tenho cinco, o outro está a 500 quilômetros, você vai lá, eu pago o frete, você não tem ônus, né.” Isso daí envolveu uma mudança de cultura muito grande, eu acho que isso é um aspecto interessante você pegar as pessoas que sempre vivenciaram a atividade comercial e perguntar essa mudança da cultura, como evoluiu a cultura da companhia no tempo a medida que os desafios diferentes foram se apresentando. Que mais que eu vi daquela época? Nisso na década de 90 praticamente existiam as grandes companhias, né, as internacionais, a Petrobras Distribuidora e a Ipiranga, o resto eram as grandes majors, que eles chamam. Depois ali por volta de 95, 96, começaram a aparecer algumas companhias nacionais de distribuição e aí você tinha nessas companhias, você tinha o joio e o trigo. Eram empreendedores nacionais que queriam desenvolver aquele negócio de distribuição, as grandes companhias davam preferência pra abastecer as grandes cidades e as pequenas cidades ficavam relativamente ma abastecidas, e essas pequenas companhias elas tinham mais agilidade de atender o pequeno comprador, ne. Mas junto delas vieram também quase que criminosos, vamos dizer assim. Então teve uma época por volta de 97, 98 que foram as indústrias das liminares, na verdade, quer dizer, quase que metade do preço da gasolina que vocês pagam na bomba são impostos, né, hoje em dia dos dois reais e cinqüenta centavos que você paga na bomba, um e trinta fica com a Petrobras, o resto é imposto e distribuidora, né. Aí essas companhias, vamos dizer, não muito éticas, iam na justiça e por fundamentos jurídicos diziam: “Não tenho porque pagar aquele imposto.” E esse imposto nessa escala de valores o imposto era vinte centavos, trinta centavos, assim, um absurdo, não tinha como competir com uma distribuidora que pagava todos os impostos com outra que não pagava os impostos, não tinha competição, a diferença de preço era brutal. Então as pequenas companhias começaram a entrar na justiça e conseguiam algumas isenções tributárias e aí começou a vender a rodo. Então essas grandes companhias iam até a Petrobras como fosse assim o paizão com os filhinhos, né: “Ih, papai, aquele cara tá me batendo. O filho do vizinho ta me batendo.” E, poxa, o que a Petrobras podia fazer, né. A Petrobras teve uma força moral junto a sociedade, judiciário muito grande, né, então nós começamos a tentar intervir nas decisões do judiciário, embora eu não fosse um distribuidor, a gente começava a falar: “Ó, juiz, não dá essa liminar... esse cara não vai pagar imposto e depois nunca mais ele vai devolver esse imposto, ele vai botar no bolso, vai dividir com não sei quem, tal.” E aí essas companhias começaram através... eles ganhavam uma liminar e aí a Petrobras não entregava o produto pra eles, se negava a cumprir a liminar, então o que acontecia era que chamava lá o oficial de justiça e ia até com polícia. Tem um colega lá em São Paulo que teve descer de escadas o edifício porque a distribuidora chegou lá com o oficial de justiça, polícia civil: “Ó, se você não liberar esse produto agora você vai ser preso.” Eu mesmo tive um processo na justiça porque não atendi certas liminares. Foi uma época muito confusa, de muita briga e que felizmente acabou, mas foi um momento conturbado e hoje em dia você tem grandes companhias nacionais mas que trabalham corretamente, mas naquela época foi complicado, um certo faroeste.

P2 – Deixa eu voltar, voltar bastante, ainda pro momento que você está trabalhando com os transportes. Só pra entender uma coisa: o seu trabalho ele tangenciava de alguma forma o transporte __________?

R – Não, não. Eu sempre... nesse planejamento você tinha, vamos dizer, planejamento marítimo, o pessoal que planejava os navios, que tamanho de navio, que tipo de navio ia ser construído e tinha o planejamento terrestre, vamos dizer assim, que tratava dos oleodutos, dos terminais. Eu sempre fiquei na área terrestre, vamos dizer, Brasil, eu sempre trabalhei no Brasil, os assuntos aqui eram os nacionais. Assim como vocês devem ter percebido você tem dois lados de comercialização, eu praticamente nunca tive relação com a comercialização externa, meu relacionamento era Brasil, comercialização interna. Não sei se vocês já perceberam essa dualidade assim, né. Então é assim.

P2 – O que me ocorreu... enfim, a própria mudança de legislação sempre interveio, mesmo na década de 90, a questão do monopólio. Eu fico pensando nessas outras questões, essas oscilações econômicas tanto por ocasião das crises do petróleo como na década de 70, ou enfim, na década de 80 com a variação da economia interna com inflação, etc e tal. De que modo esses fatores interferiram, claro que talvez menos ainda na parte de transporte, mas de que forma vão interferir depois na década de 90 no fazer a comercialização?

TROCA DE FITA

R – Na verdade, os preços do Brasil, mesmo na época do monopólio, ele tinham alguma... uma relação com o mercado externo, então os preços nacionais na verdade tem uma referência de preço no mercado externo e tem um câmbio que transforma essa referência externa que é em dólar em cruzeiro, real, a moeda da época, né. Então os preços internos eles sempre tiveram essa correlação com os preços externos e com o câmbio. Na verdade se o preço lá fora subia isso tinha uma componente nacional porque naquela época a gente produzia até pouco petróleo, então o petróleo está caro, está caro. Você vê com o câmbio que tem e tem um momento de preço nacional, de certa forma a sociedade brasileira ela sempre sofreu aí com os aumentos, o choque do petróleo de 73, da década de 80, final da década de 80, final o 70, né, teve o segundo choque, então isso acaba, né... na verdade uma época aí o governo ele tinha até uma espécie de um colchão, é assim: tinha o preço da Petrobras e tinha uma espécie de imposto móvel, uma forma do governo... ele aproveitou uma época que os preços tavam baixos, ele aumentou o preço e criou um colchão de imposto, e aqui, aqui em cima é o preço do consumidor, nós na bomba, né. Às vezes quando o preço do petróleo subia ou o câmbio subia, porque era... a repercussão é a mesma no preço, né, o preço subia e a Petrobras diminuía o imposto, então você não percebia essas oscilações, durante muitos anos você não percebia essas oscilações do mercado externo nem do câmbio porque o governo ele tinha uma espécie de um imposto móvel. Quando o mercado caía e o preço descia ele aumentava o imposto, né, e assim durante um certo tempo a sociedade não percebeu. Hoje em dia está mais ou menos assim, a gasolina não aumenta há, sei lá, dois, três anos, aumenta de vez em quando, né (risos), mas assim, muitas vezes a sociedade não percebe, a Petrobras ganha mais, ganha menos. Mas esse imposto hoje praticamente está... não tem mais, né.

P1 – Sobrinho, a Inês perguntou das questões relacionadas ao mercado externo e aí você falou que trabalha diretamente...

R – É, mercado externo eu tenho pouca colaboração pra dar pra vocês, a não ser o... porque na verdade o mercado externo ele é assim desde o início da indústria do petróleo. Então ele mudou a forma... acho que deve ter mudado pouco, né, a forma de comprar, vender, né. Você sempre tem um petróleo de referência, aquela luz que te ilumina e diz: “Esse negócio aqui ta barato. Ou ta caro.”, sempre teve uma referência, o mercado externo ele sempre trabalha com uma referência. Então de vez em quando você vê na televisão: “O petróleo em Nova Iorque subiu.”, é um petróleo típico lá, porque por exemplo, o meu petróleo brasileiro ele ta sempre assim, só pra vocês entenderem, né: eu combino, eu vou vender meu petróleo lá fora então o meu preço é o seguinte, o preço de lá de Nova Iorque menos dez dólares por barril porque o meu petróleo é um pouquinho pior que o petróleo de Nova Iorque. Se o petróleo de Nova Iorque vai a cem dólares o barril, o meu vale 90, se o petróleo de Nova Iorque vai pra 70 dólares o barril o meu vale 60. Então as relações do mercado externo se baseiam muito... na verdade a atividade no mercado comercial é negociar esse diferencial de preço. E assim é com diesel, assim é com a gasolina. Todas as duas partes, tanto no mercado interno eles sofreram uma modificação nas formas, não na comercialização em si, mas nos relacionamentos com a internet. Eu quando cheguei na comercialização lá em 96 o pedido dos clientes chegavam por fax, não podia ser por telefone, tinha que ser uma coisa formal. Então chegava normalmente você tinha que apresentar... as companhias tinham que apresentar os pedidos no dia 30 de outubro, sei lá, um dia lá qualquer, sempre no último dia útil do mês, 30 de outubro, ou sei lá, o dia útil mais próximo, então naquele dia o fax funcionava, chegava até a sair fumaça, as companhias pedindo produto em todos os lugares onde a Petrobras vendia, então essa era a realidade lá de 1996. Hoje em dia é tudo pela internet, você tem o canal cliente, o pessoal do marketing vai falar sobre isso. E hoje é tudo pela internet, não tem papel, isso aí vai mudando as formas de relacionamento, às vezes até afastando um pouco as pessoas, né, internet às vezes afasta um pouco as pessoas.

P1 – Sobrinho, eu queria te perguntar, justamente se o seu trabalho era mais voltado para o mercado interno, de que maneira as variações políticas e econômicas dentro do país afetavam o seu trabalho dentro na Petrobras.

R – Olha, não me lembro assim a influência, aqui, eu acredito que a área externa por exemplo ela tinha muito mais influência dos problemas externos, né, mas eu não me lembro assim internamente de problemas conjunturais em função de mudança de crise externa, né, eu não me lembro assim... lógico que quando tinha essas crises, o choque de petróleo por exemplo, você queria manter o abastecimento nacional, né, então você tinha que catar petróleo em qualquer lugar do mundo pra trazer pra cá pra não faltar o derivado aqui no Brasil, né. Então quem fazia esse momento em crise, quem tava mais em cheque era a área externa porque ela que tinha que achar petróleo e trazer pro Brasil, porque as refinarias tavam aqui, né, então se chegar petróleo aqui eu vou refinar, vou abastecer como se nada tivesse acontecido. Eu não me lembro assim na minha época de crise... de que forma essas crises impactaram o mercado interno, ele não... não me lembro assim.

P1 – E você estava na gerência de venda de produtos, né?

R – Isso.

P1 – Você lembra o lançamento de algum novo produto que tenha marcado assim?

R – Eu já tava agora... depois fiquei quatro anos na comercialização e depois fui lá pro marketing, aí o mercado já estava aberto e a gente achava que a nossa gasolina tinha uma qualidade razoável, mas se você comparar com as outras gasolinas do resto do mundo não era nada de excepcional, né, e você já tinha no mundo lançamento de gasolinas de alta qualidade. Então a gente tava com receio dessas grandes companhias internacionais que estavam aqui, e logo depois da abertura essa conversa, então a gente tava com receio do cara começar a importar essas gasolinas de alta qualidade e chegasse pra sociedade brasileira: “Ó, na época do monopólio vocês ficavam comprando essas porcarias, agora que o mercado abriu to trazendo um perfume francês, vamos dizer assim.”, tinha um receio dessa propaganda negativa em cima da Petrobras, embora esses mercados de, vamos dizer, de perfume sejam pequenos, mas traz uma imagem muito... carrega uma imagem muito boa, ne, esses produtos, vocês devem conhecer, né, Chanel nº 5, essas coisas aí das mulheres, né. Então tava preocupado com isso e na época a gente fornecia gasolina para a Williams. E aí conversando lá com a Williams, nós conversamos lá se eles poderiam, vamo dizer emprestar a imagem da Williams, vamos fazer uma gasolina especial e o mote é que, vamo pegar um pouquinho dessa imagem que eu sou fornecedor de gasolina de Fórmula 1, né, e então decidimos fazer a gasolina Podium. Até então a Petrobras ela teve... ela foi, inclusive na minha época em que lançou uma gasolina Premium, a gasolina Premium era uma gasolina mais cara que a comum, mas ela não carregava a imagem Petrobras, eu vendia pra qualquer distribuidora, né. Então não houve assim um lançamento de uma imagem da Petrobras proporcionando aos brasileiros uma gasolina de alta tecnologia, não, era uma gasolina melhorada, mas como eu vendia pra todo mundo eu não consegui fazer um marketing dessa gasolina. Então essa gasolina Podium era o seguinte: nós vamos fazer essa gasolina e vamos... só a Petrobras distribuidora que vai vender essa gasolina porque aí você consegue fazer um marketing, Petrobras produz, Petrobras que vende, nenhuma outra teria essa gasolina, né. E fizemos aí coisas... reuniões pra seleção do melhor nome, né, e diziam que normalmente... a gente pensava que no futuro podia ser uma marca na medida em que a Petrobras fosse pra fora, poderia usar essa mesma marca, né, Então tinha que ser um nome especial, dizem que tem que ser um nome meio latino, uma origem assim meio... latim, Podium. Então fizemos lá uma pesquisa de marca e a que melhor... se mostrou mais interessante foi a Podium. Então aí: “Bom, nós vamos fazer a melhor gasolina do mundo.”, né, aí é essas coisa de Petrobras, né, já que a gente tem que fazer uma coisa boa, vamos fazer a melhor gasolina do mundo. Aí fomos ver o que que tinha na Alemanha, o que que tinha na França, o que que tinha nos Estados Unidos, né. Em toda... cada uma tinha uma característica um pouco diferente, né, então vamos pegar as melhores características de cada um e vamo fazer aí a melhor gasolina, então vamos fazer a melhor gasolina do mundo. Aí pronto, a gente tinha aí umas correntes de produto aqui e ali e formulamos a melhor gasolina do mundo. Aí: “Bom, como é que vamos lançar isso? Vamos falar que é a melhor gasolina do mundo?”, mas é complicado esse troço, a gente não sabe se lá na Nova Zelândia o que que eles estão... aí tiramos o mote ‘a melhor gasolina do mundo’ e... era ‘a gasolina mais avançada do mundo’, né, e foi o grande produto de Petrobras, de marca, a gasolina Podium, que até hoje, depois se lançou o diesel Podium, aí você criou a família Podium. Aí depois que a Petrobras nós lançamos aqui a gasolina Podium, e aí foi um sucesso, baseado que na época tinha certas áreas da companhia que achavam que ia ser um fracasso. Como foi a Premium, foi um fracasso, como marketing foi um fracasso. “Não, esse negócio aí... brasileiro gosta de comprar coisa barata, não vai comprar essa qualidade.”, porque tem que vender mais caro, né. Aí combinamos... aquele Frank Williams, que é dono da escuderia Williams, ele prestou um depoimento dizendo que a Premium era a melhor gasolina do mundo. Aí foi um sucesso, embora seja um volume pequeno, proporcionou que a Petrobras... aí logo depois a Petrobras comprou um refinadora na Argentina, né, aí nós lançamos lá a gasolina Podium na Argentina, né. E aí tem essa família Podium, né, aí depois começamos a lançar alguns produtos novos, mas eu diria que a gasolina é o produto que mais carrega esse charme da inovação, da... óleo combustível, ninguém fala, óleo combustível Podium, um negócio preto que suja todo mundo. Então a gasolina sempre foi no mundo o produto mais objeto de marketing, né, então nós vamos fazer a gasolina. Foi um motivo de orgulho, né, foi um motivo de orgulho.

P1 – E, Sobrinho, de que forma o lançamento desse um produto influenciou no comércio do restante dos produtos que a empresa tinha?

R – Ah, eu acho assim, mas... eu acho que esse produto ele trouxe, assim, uma consciência interna pra companhia e quando ela quer ela faz produtos excelentes, né. Então a gente sempre produziu assim produtos de consumo normal, né, então essa visão: ‘Não, eu posso fazer o melhor produto do mundo.’, isso trouxe internamente uma satisfação muito grande das pessoas, né, você trabalha numa companhia que faz a melhor gasolina do mundo. Então teve uma implicação interna muito favorável, né. Agora, como ela.. ela influenciou as outras comercializações eu não sei se... não sei se ela chegou a influenciar outras como ______, porque era muito pequena, né, vou te dizer assim, a gasolina normal é um milhão, vamos dizer assim de volume, volume: gasolina normal, um milhão, a Podium era dois mil. Mas, com dois mil você fazia um barulho de marca que aquele um milhão você não conseguia fazer nunca, né. Eu acho que é uma consciência da possibilidade da Petrobras fazer coisas excelentes, né, tanto que depois eu via muita propaganda institucional da companhia, falava da Petrobras e tudo e falava da gasolina Podium. Então ela virou uma marca de excelência, né, o pessoal falava: “Pode ser que você está falando e tem alguma coisa certa.” Na medida em que você faz uma coisa muito boa, né, você de repente você carrega... eu acho que tem na publicidade essa figura, né, você acaba carregando os outros produtos junto com aquela imagem de excelência, né. Então, agora... a gente vai conversando e a gente vai lembrando, né, naquela época, eu acho que não é o caso de particularizar o nome das companhias, né, acho que é uma coisa assim... na época a Shell fazia uma pesquisa da classe chamada classe gargalhada, né, classe AAAA, classe gargalhada, então tinha pesquisas na classe AAA, a Shell era o objeto do consumo do combustível é Shell, _____ classe AAA tudo falava Shell, Petrobras Distribuidora é mais baixo, né. E a Shell sempre trabalhou essa questão da qualidade, essa coisa, né, então uma das coisas que a gente pretendia com a Podium era: “Vamo ver se a gente consegue tirar da cabeça do consumidor dessa classe. Não, o negócio não é Shell, o negócio é Petrobras.” Então eu acho que logo depois de dois, três anos que a gente lançou a Podium a gente fez essa mesma pesquisa e nós passamos a Shell. Então isso é interessante às vezes, um perfuminho francês consegue elevar a sua marca e acaba carregando... aí tem outros reforço de imagem, você tem agora águas profundas e começou a companhia quebrar vários desafios tecnológicos, gasolina aqui, águas profundas ali. Hoje em dia acho que a sociedade brasileira percebe essa característica tecnológica da companhia como muito desenvolvida. Mas foram essas experiências, né, você faz uma gasolina aqui, faz uma águas profundas ali, faz alguma coisa lá no exterior, lança lá na bolsa de Nova Iorque a questão da sustentabilidade ecológica e aí você vai criando uma imagem da companhia. Nós saímos um pouco da comercialização, né? Mas é importante essa imagem com a comercialização, né.

P2 – Existe uma relação direta entre o marketing da comercialização e a parte de comunicação da empresa?

R – Sim, sim, esse caso da Podium nós ficamos... desenvolvemos junto com a comunicação, né, os filmes. Os filmes... teve um filme muito interessante da Podium que era uma espécie assim de um aeroporto e aí aterrissava um avião, aqueles aviões do tipo transporte de tropa, lá na traseira dele baixa uma plataforma e toca no solo, né. Aí sai lá um bonitão desses da vida num carro esportivo de última linha, ele sai do avião, pára no posto da Petrobras e pede lá pra encher o tanque com a Podium, né. Aí entra (risos) entra no avião novamente e vai embora, né. Porque a Podium no início ela não foi muito... era pouca, não foi em todo o Brasil que ela era distribuída, né. Então esses filmes, essas... tudo era a comunicação, né, a gente dava o conceito, falava o conceito da companhia, do produto em si, mas a matéria publicitária quem fazia era a comunicação. Comunicação, marketing, tudo... né, nas grandes companhias tudo é parte da outra, né, mas até hoje, até hoje o marketing tem uma relação muito boa com a comunicação. Não consegue, você não consegue... você tem que comunicar o marketing, e na hora que você tem que comunicar o marketing, você tem que ter comunicação. Se não você tem o melhor produto do mundo, não comunicou direito, como dizia o Chacrinha, você se estrumbica.

P2 – E quais foram as funções especificamente dentro do marketing que você participou? Quais foram as áreas específicas?

R – Tem lá uma gerência geral de markting, que eu estava lá, com várias gerências, né. Daquelas gerências eu diria que tinha uma... ali que começou o Canal cliente-Petrobras, que hoje é uma ferramenta de relacionamento fantástica, né, era o Rodolfo, e você pode até conversar com ele, ele é jovem ainda, né, mas vivenciou essa questão da... uso da internet no processo de comercialização, talvez seja a melhor pessoa a conversar sobre isso. Então começamos a desenvolver isso e naquela época o marketing tava um pouquinho assim por baixo, sabe? O pessoal tava... e a gente via ali as pessoas, pessoas de alta competência e tudo, né, então falamos: “Nós temos que começar a ganhar prêmio, ganhar prêmio pra ver se levanta a moral das pessoas aqui e tudo. Temos bons produtos.” Aí começamos a desenvolver essas... por exemplo, a Podium tem o Marketing IBest (?).Marketing IBest é uma cerimônia anual que tem lá em São Paulo, essas melhores que tem na área do marketing é premiada, aí começamos. Hoje em dia nós temos, sei lá, umas quatro ou cinco prêmios no Marketing IBest, né. Então tinha uma área desenvolvendo pesquisa e satisfação de cliente, que era uma área forte, que a partir... acho que foi o núcleo de pesquisa de satisfação do cliente da Petrobras, depois disso ele virou uma atividade que hoje está em todas as áreas da companhia, mas o lucro lá foi no marketing de abastecimento, pesquisa de satisfação. E tinha essa parte do canal cliente, e tinha uma outra gerência também que era muito interessante que chamavam de Inteligência Competitiva, uma espécie assim de... era uma gerência que tinha várias ramificações em várias áreas do país, e elas procuravam perceber os movimentos da concorrência, era uma coisa nova também. E hoje também começou ali na... no marketing hoje várias áreas da companhia possuem esse tipo de instrumento de... é procurar ver onde é que estão as ameaças, chamam de Inteligência Competitiva. Então tem uns três ou quatro gerências, eu diria: Canal-Cliente, essa parte de relacionamento eletrônico, Pesquisa de Satisfação... isso aí você passava, né, fazia as pesquisas, ia lá pra área comercial: “Olha lá, seu _____, o cara não ta gostando disso (pa pa pa), vamo ver que que tem que fazer aqui pra melhorar esse troco, se não o seu chefe aí vai achar ruim.” Tem a conscientização da área comercial... às vezes eram coisas bobas que a gente podia perfeitamente modificar, não custava nada e... então essa parte de satisfação do cliente foi um... praticamente nasceu e cresceu ali, uma contribuição boa pra companhia, ________ o cliente, a parte eletrônica, né, e essa área de Inteligência Competitiva, são os três focos. E novos produtos, né, novos produtos.

P1 – E, Sobrinho, que eu queria voltar um pouquinho pra você explicar pra gente a mudança de estrutura que teve no departamento depois da quebra do monopólio.

R – Certo. Na época lá antes do monopólio eu tava na área comercial, então nós tínhamos uma divisão assim, tipo por cliente, o marketing sempre está se debatendo se a estrutura organizacional dele, ele deve se dividir por produto, ou porcliente, como é que eu... ou um ou outro, eles estão sempre ou um ou outro, ou um ou outro. Então na época não podia fazer pelo cliente porque nós tínhamos mais de cem clientes e não dava pra fazer cem gerências pra cada um conversar. Então a gente tinha uma gerência que tratava só da BR, também foi uma época boa que a gente se aproximou muito da BR, hoje a gente é só com a BR, tinha uma gerência que era das grandes companhias, Shell, Esso, e tinha uma outra gerência que trabalhava com as companhias regionais, nacionais, né. Então era mais ou menos uma organização por cliente e dentro de cada gerência vendia todos os produtos que aquele cliente consumia. Aí veio a abertura e a gente ficou na dúvida o que que a gente fazia, né, continuava com essa estrutura por cliente ou fazia por produto. Então a gente mudou: “Não, a gente acha que a questão aqui... a competição vai se dar por produto, né, eles vão trazer muito mais gasolina do que óleo combustível, né. Então tem que focar naqueles produtos que... “essa grande companhia vai continuar comprando de mim.”, então vende óleo combustível, querosene, diesel, mas ele pode importar gasolina; o outro tem uma situação de refino lá fora, tem um excedente de diesel: “Ó, esse cara pode importar diesel.” Então nós achamos melhor estruturar as gerências por produto, então tem a gerência de gasolina, que é tratado da distribuição aqui no país e ficar olhando a gasolina, tem gerência de diesel. Então foi uma estruturação pensada para dar um maior foco pra lidar com a ameaça, embora hoje em dia muitos deles, desses produtos, eles tem dentro da gerência de gasolina... você tem alguém lá que trabalhe com a Shell gasolina, trabalhe com a Ipiranga gasolina, entendeu? É dentro, dentro do produto você tem o cliente, né, e antigamente dentro da organização do cliente você tem o produto. A gente achou que era melhor lidar com o produto porque isso daria mais condição de competição, foi uma análise de, vamos dizer, combater uma importação de produto, era a melhor estrutura que a gente achava. E aí continua até hoje, né, a estrutura de produto, não quer dizer que daqui a dez anos vire pra estrutura pro cliente, a gente ta sempre mudando, mas naquela época, foi há... E outra grande mudança que teve na companhia foi quando criaram a logística, né, e eu acho que foi nessa época, 96, e que o DECOM (?) virou Marketing e Comercialização. Então existia nessas três áreas, refino, comercial e transporte, existia algumas áreas que a gente chama de logística e que existia um pedaço aqui, um pedaço aqui, outro pedaço aqui, e essas três áreas que estavam sob gerências diferentes, isso gerava uma briguinha que acaba se irradiando pelas organizações, né, então não era uma coisa boa, vivia sempre uns problemas de mal entendendo o que o outro ia fazer. Então resolveram o problema com o seguinte: “Vamos pegar essa área daqui e essa área daqui e vamos tirar do comércio, transporte e do refino e vamos criar uma nova área que é a logística. Então esse software otimizador, o grande paizão ali, ele hoje não está mais no comércio, ele era parte do comércio, mas hoje está na logística. Deu um foco maior, né, então hoje o comercial comercializa, lá fora ou aqui dentro, o refino só refina, o transporte já até saiu da... virou Transpetro e tem um órgão ali que é o logística, que faz esse meio de campo. Isso melhorou bastante o ambiente interno entre essas três áreas, foi um avanço interessante em termos de organização. Então, hoje, eu diria que o comercial está mais focados nas suas... no seu trabalho, né, fazer o que tem que fazer. Alguém comentou alguma coisa dessa parte de...? Isso é importante também, foi um momento de melhoria grande na organização, né. Eu me lembro que em 92 a 96 eu era assistente lá em cima, né, então você tinha um diretor comercial, que eu tava de assistente, um diretor de refino e tinha um diretor de transporte e não necessariamente essas três pessoas pensavam iguais e isso daí enraizava pelas estruturas respectivas, era complicado às vezes, né. Então hoje em dia você tem um diretor que o refino está subordinado a ele, o transporte de certa forma está subordinado porque a Transpetro está subordinada a ele, a logística está subordinada, o comercial, ta tudo... você tem um cara lá em cima e todas essas áreas tão penduradas nele, então ele resolve os problemas, não tem que convencer ninguém. Então isso foi um... eu às vezes ia com o diretor comercial pra essas reuniões comerciais com os diretores, era muito complicado, um queria uma coisa, outro queria outra, aí não se decidia, criava-se impasse. Então foi um momento na organização que foi muito bom, hoje em dia você tem uma orientação única.

P1 – E hoje em dia você ta aonde? Qual é a sua atividade?

R – Eu to no abastecimento, né, tava lá como diretor, to no abastecimento, isso foi uma nova área que criaram que é chamada de Corporativo, né, então você tem nessas organizações você tem uns enclaves lá que ficam só perturbando, então você tem RH, Recursos Humanos, Segurança e Meio-Ambiente, Planejamento, essas áreas sempre existiram na companhia, então não tinha onde você colocar direito essas áreas, então você colocava... dependurava no refino, né, pendurava ali no comércio, pendurava na logística, e ficava uma área assim meia nada a ver com a atividade de comércio, logística, enfim. Então resolveram pegar essas áreas que davam problema e juntaram todas elas no que eles chamam de corporativo. Então hoje você tem o comércio, você tem o refino, tem a logística, o transporte foi embora, ta lá a Transpetro e você tem hoje o corporativo. E dentro desse corporativo tem essas atividades, RH, Segurança e Meio-Ambiente e também tem... aí criaram uma gerência nova chamada relacionamento externo, porque o que acontece é que o pessoal lá fora quer obter informações da companhia e usa vários canais disponíveis, né, às vezes uma mesma informação o cara não consegue ali então busca com fulano, se não consegue... então é tipo assim... Petrobras era meio um balde furado, em termos de informação, você conseguia qualquer. Se eu não conseguisse com você eu ia tentar com você, não conseguia às vezes tentava com ele. Então essa idéia da gerência de relacionamento externo, de certa forma, fazer uma espécie de um filtro, tudo tem que... ele não vai te procurar, nem você, nem ninguém, ele vai procurar uma área específica e essa área que vai fazer o meio de campo entre o ambiente interno e o ambiente externo. Então não estou mais mas continuo de certa forma na comercialização porque tem muitos assuntos que acaba batendo na comercialização, mas eu não estou mais. Eu diria que a minha experiência de comercialização foram esses oito anos entre 96 e 2004, quatro anos na comercialização e quatro anos no marketing.

P2 – Sobrinho, eu queria pedir pra que você explicasse propriamente o Canal Cliente,m como ele funcionava.

R – Pois é, então eu te falei que chegava tudo por fax, e eu também mandava fax pra todo mundo, então era uma batalha de fax, e tava começando a internet, 96, 97. O Canal Cliente foi em 98, por aí, você começava ver aquela facilidade, a internet. Então a idéia era justamente em vez do... o cliente colocava num ambiente de web, né, colocava lá os pedidos e eu não recebia mais fax e eu confirmava através desse sistema. E aí começamos a colocar uma série de coisas dentro desse canal cliente: primeiro foi esse relacionamento de produtos, quantidades, quanto eu quero, o quanto a distribuidora quer ela coloca lá no canal cliente, o quanto eu posso dar eu coloco lá no canal cliente e ele percebe do outro lado, então tem acesso, é um sistema que eu acesso e que ele acessa, eu converso com ele através desse sistema. Aí comecei a botar uma série de coisas lá dentro, _______, uma atividade que é até recente, normalmente o distribuidor ele vai num terminal, então tinha que penar lá na fila, então você cria lá dentro desse ambiente um local onde ele pode programar a chegada de um caminhão dele, um horário, né: “Meu caminhão vai chegar às quatro...”, então não precisa se preocupar, não precisa chegar sete horas da manhã e alguém ter uma vaga pra carregar o produto nas quatro horas da tarde, ele chega lá quinze pras quatro e tem a vaga dele. Uma série de facilidades foram colocadas aí dentro, mas o objetivo é o relacionamento com os clientes, né, tudo. Hoje em dia praticamente é ou telefone ou canal cliente.

P2 – Você avalia que essa ferramenta ela trouxe um impacto grande em relação a, enfim, essa nova circunstância de mercado que a Petrobras estava?

R – Ah, sim, hoje em dia ninguém vive sem... você precisa ver um dia em que, por algum motivo, o canal cliente saiu do ar, como muitos sistemas aí saem, né, foi uma gritaria, ninguém consegue mais viver sem o canal cliente porque todas as informações estão ali. Acho que é um fato importante, vocês podiam convidar o Rodolfo, se vocês quiserem, vamos dizer, a comercialização moderna.

TROCA DE FITA

R – O gozado é que quando começou esse canal cliente se julgou... puxa, como é que... o mundo todo teve uma bolha, você já ouviu falar da bolha na internet? Não? Vocês são jovenzinhas, né, mas não foi muito longe não, vocês é que tavam vendo outras coisas e não prestaram atenção na bolha da internet, mas achavam que o mundo todo ia gerar em torno da bolha da internet, ta voltando esse negócio. Então essas comercializações lá no mundo lá fora era tudo pela internet. Hoje você faz isso, quer comprar uma geladeira entra lá no Lojas Americanas.com, BuscaPé, tem uns sistemas de busca e aí você escolhe o lugar mais barato. Isso tava muito forte em termos de comercialização por volta de dez anos atrás, mas isso daí é uma sistemática que facilita o comprador, é horrível pro vendedor porque o comprador fica pesquisando, vai comprar o mais barato e te obriga a você como vendedor baixar seu preço porque se não você não vende nada. Isso era uma realidade do mundo lá daquela época, então eles achavam que a comercialização da Petrobras ia ser assim, eu ia ter que ter... ia ter vários competidores, a gente achava que ia ter competidores. Isso foi até interessante, antes do mercado abrir internamente na companhia a gente achava que iam ter muitos competidores, que a Shell ia importar, que a Esso ia importar, ia ter uma competição aqui, não ia ser a maravilha que foi, né, a gente achava que... e a gente via também que muita gente na companhia achava que a gente ia ter problemas sérios com essa competição. Então a gente criou um programa... criamos um programa até de um colunista, Max _______, ele vive escrevendo aí, né, ele é marketeiro mesmo. Aí criamos um programa justamente pra força de trabalho, pra mostrar que a gente tinha que estar preparado pra competição, né. Então era gozado, você chegava de manhã no trabalho e encontrava lá um par de sandália havaiana, mas só que um par era 40 e outro era 36. E assim, quase todo dia você recebia um troço completamente louco, né. Então o que que queria dizer? “Olha, se você não se preparar você vai se mal. Não é com uma sandália 40 no pé e no outro uma 36 que você vai resolver o problema, né. Então fizemos... quase mil pessoa, tinha eventos em Angra, eventos em Campos do Jordão, treinamos toda a força de trabalho justamente pra essa questão da competição. Tinham jogos de competição, mobilizamos toda a área do comercial, tornamos o pessoal mais aguerrido, né, tornando o pessoal mais aguerrido. “Que vengan los toros!”, que venham os toros porque eu to preparado, né. Isso foi durante seis meses, muitos sminários e muitos colegas achavam que a Shell, Esso iam importar produto e iam arrebentar com a Petrobras. Então nós criamos esse espírito: ‘não, nós estamos preparados, nós vamos vencer.’, e foi um movimento interessante.

P2 – E na sua avaliação isso não aconteceu por que? Por que essa competitividade toda que era esperada não aconteceu?

R – Olha, na verdade, acho que a gente avaliou mal essa... avaliou mal, avaliou por que? Avaliou mal porque a gente não tinha nem traquejo pra avaliar bem, a gente vivia no monopólio, não sabia direito como é que essas coisas... tinha experiência externa, quem tinha visão da experiência externa sabia que você teria condições de competir, porque você sabe quando você... você faz a competição lá fora, né. Ninguém é maluco, ninguém compra uma gasolina lá fora por cem e vai vender no Brasil, não tem esse doido, né. Os preços são correlacionados no mundo todo, mas a gente achava... e as companhias lá fora, Shell, Esso, Texaco, ela tem os compromissos delas, ela... não é só o Brasil que existe no mundo, existe o mundo todo pra essas companhias. Então o excedente que ela teria pra trazer pra cá isso aí a gente viu depois, os excedentes que tinham que poderiam importar eram poucos, sobrava pouco produto pra atividade comercial deles que eles poderiam trazer pra cá. E a avaliação nossa a seguinte: “Pô, se os caras operam milhões de barris por dia, vai ser fácil pra eles inundarem o Brasil com produto. E por outro lado, esses colegas do outro lado, gerentes de compras eles também se preocupavam com uma coisa: tudo bem, eu posso trazer lá da matriz gasolina, mas eu vou ter que comprar da Petrobras diesel, óleo combustível, solvente, asfalto, querosene de aviação, isso eu não vou conseguir trazer. Será que vale a pena eu criar um clima de competição em um produto quando eu dependo de todos os outros? Então... mas a gente não percebia essas coisas, a gente achava que eles viriam aqui e iam acabar com a companhia. E foi uma surpresa, surpresa que podia... dia 1º de janeiro não aconteceu nada, dia dois de janeiro não aconteceu nada, dia 30 de janeiro nada. Fevereiro, março, abril, as coisas foram passando e nada acontecia e a gente chegou a conclusão que aquele receio foi infundado, falta até de experiência nossa.

P1 – Sobrinho, tem alguma história engraçada, algum causo desses anos que o senhor trabalhou lá na comercialização que o senhor possa contar pra gente?

P2 – Ou de toda a sua trajetória dentro da Petrobras.

R – Caso engraçado? Não, engraçado assim não me lembro assim.

P2 – Tem alguma história que seja marcante pra você, emblemática da sua carreira?

R – Não, na área... emblemática assim eu não diria, particularmente assim eu tive essa atuação na área de transporte, né, planejamento, então você tem umas gratificações, você propõe certas coisas a companhia concorda com você, uma série de construções são realizadas. Então essa parte de realização em termos concretos essa área de repente eu tive mais realização lá do que no próprio comércio, né, embora tenha essas questões do contrato, da Podium, a Podium sim foi um momento interessante, mas assim gozado não tem não. Assim, curisoso, isso daí você tem que conversar com o _________. O _______ já veio aqui? Contou uns casos gozados? (risos) Tem umas pessoas que conhecem esses casos gozados, eu não tenho assim nada marcante que me... que possa...

P1 – Eu acho que a gente está chegando já no fim. Tem de repente alguma coisa que você acha que vale contar e que a gente de repente não perguntou?

R – Não, não. Essa história aí, esse final na véspera eu tava me lembrando dele, essa questão de você treinar, mostrar que o receio que as pessoas tinham da competição talvez não fosse tão problemático assim, acho que foi um momento interessante, mas não assim marcante, não creio. Não tem não, eu acho que eu falei assim o que tinha de mais representativo, né.

P1 – Inês, quer perguntar mais alguma coisa?

P2 – Não.

P1 – Então só pra terminar mesmo, Sobrinho, eu queria que você dissesse o que que você achou de ter participado, dado essa entrevista aqui pra gente ________.

R – Eu acho interessante, né, eu acho que... eu já to lá com os meus 40 anos de Petrobras, daqui a pouco to saindo, né, e a Petrobras ficou um tempo muito grande que não entrava pessoa nenhuma lá, né, então agora que estão começando a entrar as pessoas. Aí são jovens que... muita experiência em outras coisas, né, e então eles não tem... não conhecem a história da companhia, então eu acho importante que você mostre a eles, né. Eu acho importante... a Petrobras tem um mote: ‘O desafio é a sua energia.’, então eu acho que vocês deveriam mostrar a história da comercialização um pouco nessa linha, né, como é que a Petrobras venceu esses desafios, né. E mostrar... isso daí teria base aí pra esses jovens, fazer até umas provinhas, né, provinhas, e mostrar que: “Olha, essa companhia começou assim e foi evoluindo, foi evoluindo, foi evoluindo. Mostrar que é uma companhia em constante evolução, né, e que cabem a esses jovens agora, talvez lendo esses documentos... pelo amor de deus, não façam essas coisas maçantes, né, a gente tem contar uma história, uma história de que venceu desafios, né, um negócio meio jornalístico, um teor jornalístico porque aí fica interessante. Que eu já vi umas coisas nessa linha aí de história da Petrobras de engenharia, né, que... um calhamaço. Vai ser muito grande essa...

P2 – O objetivo é fazer uma exposição virtual, né. O produto final dessa etapa...

R – Mas vai ter algum documento, assim, um livrinho, alguma coisa assim?

P2 – O conteúdo da pesquisa a gente entrega, naturalmente, mas o produto mesmo dessa seqüência é a exposição virtual com a imagem do depoimento que você gentilmente tenha nos cedido.

R – Ah, é. Mas eu acho que o link é esse, talvez como... porque história aí não é pra quem tá depondo, qual o objetivo disso? Só ter um registro? Isso é horrível. Pra vocês depois me darem um livrinho e eu levar pra casa e botar na terceira prateleira, né, também não vale a pena. Então isso tem que ter algum sentido e esse sentido tem que ser um educativo, mostrar a essa turma que está chegando que companhia foi essa, que desafios foram esses e que eles vão... daqui a 40 anos eles vão ta sentados contando a história deles, né.

P2 – História de outros desafios.

R – Outros desafios, isso não termina não, o negócio continua, vai vender gasolina na lua (risos) quem sabe?

P2 – Ta ótimo, Sobrinho.

R - Botar um posto BR em órbita (risos) pra carregar os navios _________.

P1 – (risos) Então tá bom, brigada viu, Sobrinho.

P2 – Excelente, ta ótimo.

FIM DAENTREVISTA