R - Então, eu era muito sozinho, de família, mas sempre com muita gente. Sempre convivendo com muita gente. Por causa desse campo de futebol eu era mascote do time, aquelas coisas todas.
P/1 – Como era a educação que seus pais te davam? Quem exercia o controle, a rigidez em casa?
R – Minha mãe porque, eu acho que, na geração deles, e, principalmente, da maneira que eles da geração do meu pai e da minha mãe, o principal era você ter um emprego e ganhar dinheiro. E o meu pai até hoje diz isso: que o homem vale pelo que ganha e não pelo que sabe. E que hoje a gente está vendo que tem uma certa deficiência esse pensamento. Quer dizer, pelo sofrimento que eles tiveram de início de vida, eles não queriam que os filhos tivessem esse tipo de problema, então eles fizeram de tudo pra gente ter do bom e do melhor. Então acho que isso foi uma falha da geração do meu pai. E vejo que muitos amigos meus tiveram o mesmo problema. Ele queria deixar alguma coisa pra gente, na realidade, ele não queria formar a pessoa de uma maneira que ela buscasse o seu caminho e tal. Minha mãe teve uma certa escolaridade. Minha mãe fez até o colegial e tal, mas meu pai, não, meu pai tem o terceiro primário e falou, não, vou trabalhar. Nisso ele tinha oito anos de idade. Quando chegou em São Paulo, trabalhando, trabalhou em São Paulo a vida toda e fez o patrimônio dele, tudo, então...
P/1 – O que ele fazia?
R – Ele tinha loja de roupa. Primeiro, ele tinha uma fazenda de gado em São Paulo. Aí, com a sociedade, perdeu tudo. Depois comprou caminhões e transportava pra barraca de feira, essas coisas. Depois montou várias barracas, pôs loja, pôs loja de carro, lava-rápido, essas coisas todas. Mas já numa situação de problemas, quando a gente já estava mais velho. Então é aquele negócio. Ganhou, ganhou, ganhou, chegou uma hora... O negócio de comércio deu uma parada e ele já não sabia mais o que fazer. Não tinha...
Continuar leituraR - Então, eu era muito sozinho, de família, mas sempre com muita gente. Sempre convivendo com muita gente. Por causa desse campo de futebol eu era mascote do time, aquelas coisas todas.
P/1 – Como era a educação que seus pais te davam? Quem exercia o controle, a rigidez em casa?
R – Minha mãe porque, eu acho que, na geração deles, e, principalmente, da maneira que eles da geração do meu pai e da minha mãe, o principal era você ter um emprego e ganhar dinheiro. E o meu pai até hoje diz isso: que o homem vale pelo que ganha e não pelo que sabe. E que hoje a gente está vendo que tem uma certa deficiência esse pensamento. Quer dizer, pelo sofrimento que eles tiveram de início de vida, eles não queriam que os filhos tivessem esse tipo de problema, então eles fizeram de tudo pra gente ter do bom e do melhor. Então acho que isso foi uma falha da geração do meu pai. E vejo que muitos amigos meus tiveram o mesmo problema. Ele queria deixar alguma coisa pra gente, na realidade, ele não queria formar a pessoa de uma maneira que ela buscasse o seu caminho e tal. Minha mãe teve uma certa escolaridade. Minha mãe fez até o colegial e tal, mas meu pai, não, meu pai tem o terceiro primário e falou, não, vou trabalhar. Nisso ele tinha oito anos de idade. Quando chegou em São Paulo, trabalhando, trabalhou em São Paulo a vida toda e fez o patrimônio dele, tudo, então...
P/1 – O que ele fazia?
R – Ele tinha loja de roupa. Primeiro, ele tinha uma fazenda de gado em São Paulo. Aí, com a sociedade, perdeu tudo. Depois comprou caminhões e transportava pra barraca de feira, essas coisas. Depois montou várias barracas, pôs loja, pôs loja de carro, lava-rápido, essas coisas todas. Mas já numa situação de problemas, quando a gente já estava mais velho. Então é aquele negócio. Ganhou, ganhou, ganhou, chegou uma hora... O negócio de comércio deu uma parada e ele já não sabia mais o que fazer. Não tinha muita... De casa, ninguém pegou essa... Sequência. Quer dizer, eu ainda o ajudei um pouco em alguma coisa, mas...Tanto que comecei a trabalhar muito tarde pra empresas, né. Eu trabalhei com ele até os 21 anos.
P/1 – Você trabalhava junto com o seu pai.
R – Junto com o meu pai.
P/1 – Desde quando?
R – Desde os 15 anos.
P/1 – E na escola, com quantos anos o senhor entrou na escola?
R – Seis anos.
P/1 – O senhor tem lembrança alguma da escola?
R – Tenho. O primeiro dia não me sai da cabeça, quando eu entrei no meio do período, em junho. Era particular, a Pestallozzi. Depois eu fui pra escola pública. E eu entrei no meio, e era o primeiro dia letivo, depois das férias. Entrei na classe, ninguém me conhecia, não conhecia ninguém, estava apavorado. Todo o mundo assim, eu virei as costas, fui embora, fugi, pulei o portão e fui pra casa. [risos] Desesperado, e aí ficou todo o mundo preocupado porque eu tinha sumido, aquelas coisas. Minha mãe foi me levar novamente, aí que...
P/1 – _____________?
R – Todo o mundo, né, e eu mais ainda. Fiquei apavorado. Mas aí, realmente... Eu não tive a pré-escola, que seria o pré que a gente coloca os filhos hoje, aquelas coisas, pra se acostumar. Então, você imagina alguém com seis anos de idade, você vai estudar, entra lá numa classe, todo o mundo te olha, todo o mundo é amigo. Eu entrei no meio do ano e a professora também, tomou um susto... Eu virei as costas e saí correndo. [risos] Disso eu não esqueço. Mas depois, aí sem problemas, nós mudamos, e aí passamos a estudar numa escola estadual.
P/1 – Vocês mudaram pra onde?
R – Próximo de onde eu morava. Sempre nessa região, Praça da Árvore, Vila Mariana, no caminho do Jabaquara, por ali, e sempre em escolas perto de casa. Quando nós mudamos, fomos buscar um lugar mais perto pra estudar. Eram escolas boas, né, estaduais, com um bom nível. E daí a gente seguiu, foi até o que a gente chamava de primário, né, depois fiz admissão, porque não tinha idade. Fiz o quinto ano num outro ginásio perto de casa, e concluí até o colegial em escola pública. E aí deu aquele problema, acho que já cumpri e meus pais, não... Meu pai, basicamente, não dava importância pra estudo, aí achei que já tinha cumprido. Aí, minha mulher de hoje mesmo, a gente já se conhecia, namorava, eu fiquei um ano achando que tinha cumprido meu trabalho e estava trabalhando com meu pai. .
P/1 – Você tinha quantos anos?
R – Dezoito anos. E jogando futebol... Em regime de treinamento e tal, futebol de salão. E achei que era esse o meu caminho. Era mais cômodo, né, na realidade. Aí minha mãe e essa namorada foram lá, me matricularam num colégio, um colégio longe, que era bom também, que era estadual, Rui Bloem.
P/1 – Ah, o senhor tinha parado... Quanto terminou o ginásio...
R – Quando terminei o ginásio, aí me colocaram no colegial. Quando eu vi que não tinha jeito mesmo, a pressão era grande, terminei rápido, quer dizer, pra não ficar em nada, e: “Agora cumpriu? Cumpri.”. Aí, depois, uma outra namorada queria que eu fosse pra faculdade: “Pô, vamos fazer o vestibular. Se entrar, faz, se não entrar...” Aí, entrei.
P/1 – Sem cursinho, sem nada.
R – Sem nada.
P/1 – Que faculdade?
R – Na FMU [Faculdades Metropolitanas Unidas].
P/1 – Pra fazer administração?
R – Na realidade, hoje é FMU. Naquela época era Ítalo-Americana, não sei, é um negócio assim. Mas eu tenho problema com o meu filho hoje. Eu nunca gostei de alguma coisa concentrada, tem que ir, obrigação, tal. Então eu tinha que escapar rápido. Eu estudava bastante, eu arrumava um jeito de saber, porque, olha, eu não quero ficar um dia a mais aqui além do necessário. Então nunca tive dependência, nunca tive nada. E repeti uma vez a terceira série, só. Aí terminei, concluí, tá bom. Só que hoje a gente percebe que faz falta, né. Eu estou estudando inglês há quatro anos. O espanhol já peguei rápido, mas... Por deficiência de base de estudo. E cursos paralelos que você acaba tendo que fazer.
P/1 – Aí o senhor começou a trabalhar desde 15 anos com o seu pai.
R – Com o meu pai.
P/1 – O quê que o senhor fazia?
R – Como ele tinha uma loja de carros junto com o lava-rápido, eu achava que tinha que acompanhá-lo de alguma maneira ... Ele achava que não precisava trabalhar. No fim, eu é que mais trabalhava. Só que eu não tinha salário. Filho de dono, né? E era o que mais trabalhava. Então eu tocava, basicamente, o lava-rápido, cuidava do pessoal, da ‘peãozada’ toda, e foi aí que eu fui me desenvolvendo. Eu era uma pessoa muito pacata, muito tímida, preocupada com o que os outros iam pensar, aquelas coisas todas, né. E... Eu fui até uma hora que ele encerrou tudo e falou: “Não, não quero trabalhar mais, não dá. O negócio é muito imposto, muito isso. Eu não vou perder meu patrimônio arriscando isso aí.” “E eu, o quê que eu faço da vida?” “Não, eu vou montar um negócio pra você.” Me montou uma barraca na feira, barraca de frutas. Eu e um amigo, uma farra. Basicamente foi farra. Frutas estrangeiras, essas barracas mais...
P/1 – Como é que era? Vocês iam comprar no Ceasa [Central de Abastecimento]?
R –É, ele já tinha uma veia de feirante, esse meu amigo trabalhava com isso, e ele tinha o dinheiro. Então: “Vamos trabalhar?” “Vamos trabalhar.” E aí começou. Era aquela coisa de você ir pra baile de formatura e ir direto pro Ceasa, direto pro mercado comprar, ia pra feira, depois emendava, uma loucura. Vendia, pegava o dinheiro, ia pra festa, quer dizer, a gente não tinha muita responsabilidade nessa época, né, mas pra mim serviu muito pra perder a timidez. Eu conto que eu fui fazer, num determinado momento. Um amigo meu era gerente na Veplan (?) e estava fazendo teste vocacional, e eu falei: “Pô, me arruma emprego, quero trabalhar. Quero fazer...” “Não, vai lá, então, né? E, me passou pra uma psicóloga que fazia teste vocacional antes de você fazer alguma coisa. E fizemos uma entrevista e tal, e disse: “Ó, amanhã falo contigo.” Aí, olha, o resultado tá aqui. “Qual é o resultado?” “Não, ela falou que escritório não é o seu negócio, você deveria trabalhar com vendas, que você vai lidar com o público”, isso e aquilo e eu briguei com ele, e disse: “Olha, não é mais fácil falar pra mim que não tenho emprego que não pode me arrumar emprego do que dizer isso? Porque, porra, eu tenho a maior timidez pra tudo e você vem me dizer que meu negócio é vendas? [risos] Então você avisa. “Não, tô te passando o resultado.” Então, é sacanagem dela. Passou, não me arrumou emprego e tal, e passou. E ele ia num escritório burocrático, né. E aí que eu fui trabalhar na feira depois. E eu era tímido. Se eu não te conhecesse... “Oi, tudo bem? Tudo bem”. E virava a cara e saía. No fim, vim trabalhar com vendas mesmo. Só que na feira, no começo, eu só recebia, ficava escondidinho atrás do caixa e tal, e tal. No terceiro mês eu estava cercando gente no meio da rua. Aí também durou três meses o negócio. Tem o tempo bom, que é o Natal, mas chegou no Carnaval, estava muito bagunçado o negócio e eu achava... Aí, depois... Comecei a tomar... E falei : “Não, péra aí, não é isso que eu penso pra mim, que eu não vou acabar desse jeito...” E esse meu amigo não tinha posto dinheiro e também estava pouco preocupado. Falei com o meu pai: “Não, corta tudo, vamos fazer outra coisa.” Aí, foi, foi, foi. Eu com a minha esposa, eu já estava namorando com a minha esposa...
P/1 – Como é que o senhor conheceu sua esposa?
R - No colégio.
P/1 – Na época do colégio você estava com ela.
R – Não.
P/1 – Foi a outra que te incentivou a entrar...
R – Não, foi a atual, minha esposa. Mas eu namorava com as meninas, mas o que acontecia, como eu era o responsável pela turma, então minhas irmãs...
P/1 – Pela turma o quê?
R – Pela turma, que teria pra baile, porque antigamente...
P/1 – Você que organizava...
R – Não, eu era o responsável. Eu que levava. O pai dizia: “Vá com o Quineo, vá com o Quineo...”
P/1 – Ah, tá.
R – E minha mãe era muito assim: “Vem todo o mundo pra minha casa, dorme aqui, não tem problema.” Ia falar com o pai de uma, com o pai de outra...
P/1 – Entendi.
R – Pode deixar que eu cuido e tal. Na minha casa tinha muito baile... Baile de formatura, quer dizer, sempre tinha um movimento. Não era essa loucura que é hoje que você não pode fazer nada, que dá briga, assalto, essas coisas todas. E isso se intensificou porque a gente criou uma amizade, só que eu não namorava com ela e não tava de olho nela, e nem ela comigo e nada. Aí, chegou um momento quando nós mudamos de escola, que eu ia buscá-la, levá-la, e chegou um dia e falei: “Olha, tá dando muito trabalho te levar e buscar, e só por amizade... [risos] E foi assim mesmo. E aí, começamos a namorar. Aí, chegou uma hora que ela [risos] com mais visão do que eu, falou: “Meu amigo, eu tô indo trabalhar e acho que você deve fazer a mesma coisa.” Aí briguei: “Ah, como trabalhar? Eu trabalho que nem um... Desesperado e não recebo nada. Mas é aquela história de filho do dono... Desmanchamos quando eu estava com 21 anos. E comecei a levar. O dia que eu arrumar um emprego, se é desse jeito, se o problema é esse, vamos arrumar emprego. Tinha um primo que trabalhava na __________ e fiz um teste lá. E aí, começou. A carreira de trabalho começou a partir daí. Era um teste de avaliação de... Tinha um teste comum que eles fazem na empresa, e aí, pela influência dele, eu acabei entrando. Só que pela característica que eu já tinha adquirido de ser mais expansivo... E a pessoa que eu... Eu sempre fui assim, comparado com a minha idade, por exemplo, eu não conversava muito sobre o que não interessava, né. Sabe aquele negócio de... Só farra não era o meu negócio. Eu acho que eu fui ganhando espaço por causa disso. E na __________ eu fui crescendo por causa disso também.
P/1 – Mas você entrou inicialmente pra fazer o quê?
R – Auxiliar de custos, que era onde tinha vaga. Então, isso me ajudou um pouco aqui também, porque hoje eu trabalho com isso. Eu planejava alguma coisa lá, numa época eu tive que fazer aqui na Vitrosul também.
P/1 – Aí você já estava fazendo faculdade.
R – Já. E o que me ajudou bastante é que na época que eu estava me formando. Eu passei a vendedor. E eu fiz quase um ano de estágio na fábrica. E aí eu passei a ser auxiliar de vendas e, depois, vendedor.
P/1 – O quê que o senhor fazia como vendedor?
R - Eu fazia toda a parte de representação da empresa, atendimento a clientes e vendas. Eu tinha uma carteira de clientes o qual eu era o responsável... Quer dizer, eu representava a empresa junto ao cliente. Estava na rua... Mas era uma carteira fechada. Semanalmente eu visitava aqueles clientes, tinha uma rotina de visita, de relatórios, essas coisas todas.
P/1 – Que produtos que o senhor...
R – A Wheaton é uma empresa que fábrica vidros pra indústria farmacêutica, pra perfumaria, para indústria alimentícia. Então eu atuei em todos esses mercados.
P/1 – Quais clientes que o senhor tinha, se lembra?
R – Lembro... Eu tinha a Natura, que foi um cliente que praticamente eu desenvolvi, que era o que não existia dentro da empresa; a Ajinomoto, Laboratório Z Foutoura (?), White (?), Farmalab, a Rhodia...
P/1 – O senhor já teve esse contato com a Rhodia?
R – Eu já tinha esse contato. A relação comprador/vendedor com a Rhodia, já, na Wheaton.
P/1 – Se lembra quem era o contato na época?
R – Hum... Como era o nome dele? Aldecir? Valdecir? Alcir? Olha, faz vinte...
P/1 – Em que época foi isso?
R – Foi em 1982, 1983, 1984, nesse período.
P/1 – E o senhor se lembra pra quais produtos a Rhodia utilizava esse...
R – Ele tinha o Hexomedine, que era um frasco de vidro, né, e tinha a linha de xarope comum que não tinha marca, porque lá não vende como ampola, que é gravado o nome, né. Você vende o vidro e eles rotulam. Eles usavam indiscriminadamente para vários produtos. Mais o quê.... Tinha o Flagyl, que era um outro frasco e hoje já não é esse tipo de embalagem, porque a Hexomedine é tipo aerossol, né, que era uma embalagem diferenciada para a indústria farmacêutica também.
P/2 – Existe uma diferença entre a embalagem pra indústria farmacêutica e pra outras empresas?
R – Quando você fala Vitrosul, é bastante diferenciada a embalagem. Porque a nossa especialização é trabalhar com um tipo de vidro considerado neutro e que se utiliza pra injetáveis. Então, a partir do momento que você injeta alguma coisa em alguém, é muito mais perigoso que um produto oral ou outro tipo de droga. Então ele precisa ter uma estabilidade de produto, uma qualidade de vidro que não vá dar uma reação com o produto e não dê problema nessa aplicação. Então, por isso, a especialidade da Vitrosul é a indústria farmacêutica de injetáveis, principalmente ampolas e frascos injetáveis. Mas existe um outro ramo, que é amostragem de perfumes em que nós atuamos, porque é uma embalagem de pequeno volume, mas que não tem alternativa com outro tipo de vidro que a gente considera alcalino. Porque eles trabalham com moldes, essas coisas todas. Então, investimento ou pré-lançamento, é muito alto. No nosso caso, não, porque a gente transforma uma vara de vidro em frasco de vidro ou em ampola. Então, é muito mais fácil, muito mais ágil. Mas é basicamente nesse setor que nós atuamos pra cosméticos. Alimentício praticamente nada. Alguma coisa pra corante, pra mel, alguma coisa assim. Mas o forte é injeção.
P/2 – Você falou que fez um estágio na produção de vidro. Como é que é a produção de vidro? Como funciona? Como se faz?
R – A produção do vidro alcalino é um negócio impressionante. É uma coisa que, quem não conhece, não pode imaginar que a hora que você está tomando um xarope ou uma injeção, ou alguma coisa, possa partir daquela maneira. Porque você parte de um forno de 200 toneladas, com vidro em forma líquida que vem se arrastando por canaletas; forma uma gota e isso molda o vidro, passa por um forno de recozimento e, no fim, você recebe uma embalagem de vidro. Então, quem olha, pensa: “Um monstro desse pra sair um produtinho lá na ponta”. Então, ele é tão complexo que é muito bom essa base que a Wheaton deu pra mim, de conhecer desde a origem da matéria prima até a formação, e os problemas que isso pode ocorrer durante o processo pra se ter uma embalagem.
P/2 – Como é a matéria prima?
R – Basicamente barrilha, areia, e alguns corantes; alguns outros produtos pra eliminar bolha, dar coloração, mas basicamente é o que eles chamam de barrilha, né, e areia. Que é a sílica.
P/1 – E tem que ter algum cuidado especial, assim, no manuseio? Tem alguma coisa perigosa, é feito pela máquina?
R – É totalmente automatizado. Quer dizer, você tem que ter um grande controle da matéria prima. Um exemplo: existe o vidro incolor, transparente, e o vidro âmbar. No vidro incolor, se você pega uma areia com muito ferro, o ferro é corante. Então ele deixa amarelado, e o ferro é utilizado pra fazer vidro âmbar. Então, num caminhão que vem trazer essa matéria prima, ele tem que ser analisado quanto ao ferro, quanto à outras propriedades que não vão causar problemas. Então tem que ser muito bem controlado pra você não ter problema na produção. Quer dizer, você manuseou isso, pôs no forno, temperatura controlada, a tendência é... A partir daí é tudo automatizado. Existem ajustes, lubrificação de máquinas, é um negócio... Eles trabalham com sistema de ar comprimido, de abertura e fechamento de ferramenta que um mau ajuste para tudo, né? Mas ninguém põe a mão na massa de vidro, porque é incandescente.
P/1 – Mas esse sobre o equipamento, o senhor sabe desde quando começou a ser mecanizado?
R - A origem da Wheaton é desde 1952 com máquinas vindas dos Estados Unidos. Agora, o processo de fabricação de vidro moldado, é bem mais antigo, eu não saberia te dizer, mas é muito mais antigo que isso.
P/1 – Mas é mecanizado desde que a Wheaton está no Brasil, em 1952. E aí, então, depois da Wheaton, com o senhor veio...
R – Bom, primeiro, na época... Porque a indústria farmacêutica era uma indústria controlada pelo governo. Então existia o preço do produto, preço dos fornecedores, e o famoso CIP (?) que controlava os preços. Você não podia reajustar se houvesse uma necessidade. Você tinha que convencer alguém do governo, fazer aquela história toda, fazer processo, e era ‘carteirizado’, por que quem investe? Ninguém investe. Então, basicamente você tinha a Wheaton que fornecia vidro, a Vitrosul que fornecia a ampola; eram empresas internacionais, com capacidade de, de repente, perder dinheiro. Porque alguém do governo dizia: “Isso aí está muito caro”, mas ele não sabia por que está caro, por que está barato. E o bode expiatório é a indústria farmacêutica. Então, o quê que acontecia? O setor tinha um grande de vidro, um grande de ampola, um grande alguma coisa, e era com esse grande que tinha que negociar. E como o governo definia tudo, todo o mundo ficou acostumado. Então, falavam: “É ‘carteirizado’”, mas não tinha opção. Ninguém investia. E isso mudou só com o Collor em 1990, quando a indústria liberou medicamento e o fornecimento. Quer dizer, aí todo o mundo começou a pôr dinheiro, investimento, e se conseguiu melhorar. Na realidade, você não investia, não podia ter produtividade, qualidade, jogava muita coisa fora, tinha custos elevados e preços controlados pelo governo. Quer dizer, você não definia seu preço. Então, olha, cada história que existe na indústria farmacêutica que é um absurdo. Você ter que negociar com o governo. São coisas impublicáveis até, né? Como é que eu vou liberar meu preço? Aí, o responsável lá pra dar canetada era um cara que não sabia de nada, mas ele era o responsável. Então, era muito difícil. O bom de ser uma empresa como o Vitrosul, entre aspas, era porque todo o mundo precisava de você. Vender, é brincadeira. Não era vender. Você administrava uma carteira de pedidos. E se você ouvir na indústria farmacêutica, acontecia isso. O maior problema era ampola, bisnaga e depois vem o vidro. E a gente ouvia isso no mercado... Aí, um certo dia na Wheaton....
P/1 – Qual era o problema?
R – De fornecimento. Você quer ampola, mas preciso ver se eu tenho ampola pra te vender. Se quer bisnaga de alumínio, preciso ver se eu tenho. Quer dizer, não é assim. Chegou um momento, no Plano Cruzado, que não tinha vidro. Desculpa, mas não é assim, “Eu preciso de vidro”. Vamos ver, aí, um dia eu posso fornecer. Vamos ver quando. Queriam pagar ágio, aquela coisa toda, todo o mundo acompanhou como é que era. Na Wheaton, eu achava que naquela época nós tínhamos três vendedores com grande potencial, que a gente reunia, e dizia: “Nós não podíamos ser vendedores a vida toda e aqui os três não vão ser gerentes.”
P/1 – Entre vocês?
R – Entre nós. E começou essa discussão. Lá dentro não ia evoluir muito. Então, vamos fazer o seguinte: os três vão procurar uma alternativa. Quem ficar sozinho sai bem. E isso aconteceu. Eu fui o primeiro, folheando o jornal, vi um anúncio da Vitrosul. Aí mandei um currículo e comecei a usar lobby de pessoal que conhecia a Vitrosul. Um antigo diretor aqui me chamou para uma entrevista, e eu acabei vindo pra cá. Ele sabia da imagem da Vitrosul, que era muito ruim, muito ruim. Quer dizer, era... Pra apagar essa imagem levou pelo menos uns oito anos, porque não existia nenhum padrão e, depois, estando aqui, eu concluí que realmente, num determinado momento, eu achei que foi a pior decisão que eu tinha tomado na minha vida foi ter trocado a Wheaton pela Vitrosul. Só que, quando aconteceu isso, a diferença de salário e condições de trabalho eram muito grandes. E eu sabia que viria uma outra pessoa pra cá, pra ser gerente ou diretor.
P/1 – Na Wheaton o senhor ganhava mais?
R – Não, aqui. Mesmo sendo vendedor, tinha uma condição de salário muito melhor, e eles davam carro. E na Wheaton não tinha carro. O carro era meu e eles pagavam as despesas. E tudo isso era muito... Da mesma maneira que eles tratavam o cliente, eu, vendedor... E tinha caras bons, bem formados, tinham um ano de estágio, a formação na escola era muito boa. Mas ela se propôs a ser só escola. Então, quando formava gente boa, o mercado pegava. E foi o que aconteceu. E eu tinha, eu precisava e achava que tinha que melhorar de vida de alguma maneira. Eu tinha acabado de casar e era um problema. Minha esposa trabalhava na Phillips, estava melhor do que eu, mas não dava pra você tocar, né, desse jeito. E comecei a trabalhar, muitos problemas. Hoje eles até brincam, mas chegou uma determinada época da minha carreira aqui, que eu não trabalhava. Pessoal, eu ficava em casa, pra não ter problema. Me ligavam, eu estava em casa e, se eu vendia, não entregavam. Se entregavam, tinha problema de qualidade. Pô, vou ter que arrumar outra coisa e tal. E essa empresa, até 1989, era uma sociedade alemã, que é a Schott, com um italiano. E um cuidava da área financeira, industrial, e outro cuidava da parte comercial. Então eu era, vamos dizer, um italiano dentro de uma empresa alemã. Havia duas diretorias que se digladiavam e isso repercutia em todas, né. É, mas não ia. Não adiantava que não tinha como melhorar. Entrei em 1987. Aí, em 1989, a Schott comprou tudo, passou a ser uma empresa só, e passou a ter um diretor só, que é o atual. E aí começaram as modificações. Saiu o diretor antigo, o gerente que estava, que deveria assumir, mostrou que não tinha capacidade de tocar, também saiu, e ficaram o vendedor e as auxiliares. Ah, bom, então aqui há chance, né? E ninguém me conhecia. Só depois de um determinado período que comecei a participar de reunião.
P/1 – O senhor já vendia pra Rhodia?
R – Já vendia pra Rhodia. Eu que atendia a Rhodia. Como a empresa era complicada, os clientes eram complicados também. Tipo assim: você imagina trabalhar dessa forma: a Vitrosul, ela não entrega. Então, eu preciso de 10, eu vou colocar 30, se ela me entregar 1/3 do que eu precisar, eu atendo minhas necessidades aqui. E era assim que se trabalhava. Então, quando aconteceu essa virada, num determinado momento numa reunião, eu disse que não dava pra trabalhar desse jeito. A gente vende o que não tem, o cliente espera receber e não vai receber. A Rhodia era um exemplo. Ele colocava os pedidos, chegava aqui... Diz que a combinação era assim. Eles mandavam os pedidos, mas eles não entravam na Vitrosul. A produção não sabia que tinha pedido. E aí o comprador ou PCP [Plano de Controle de Produção] da Rhodia, passava para o comprador, ele ia formando a prioridade pra pessoa aqui e a pessoa comunicava o quê que a Rhodia precisava, né. Em cima da hora e aí não dava pra atender. E como veio trabalhando desse jeito...
P/1 – Mas daí não entregava, o quê que acontecia?
R – Ah... Vinha, ligava, pressionava, não, aí para esse, põe esse, era uma loucura. Desse jeito. Tudo fora do prazo, aquela loucura. E tinha um monte de problemas. Você imagina, a indústria farmacêutica trabalhava toda desse jeito. Quer dizer, o último que chegava é que tinha benefício de receber. Porque...
P/1 – E isso acontecia bastante com a Rhodia?
R – Com a Rhodia também, a ponto de trabalhar desse jeito. Olha, eu coloco um pedido lá e depois a gente vai vendo as urgências.
P/ 1 – E mesmo assim a Rhodia continuava?
R – Continuava... Não tinha opção, não tinha opção
P/1 – E que remédios?
R – Basicamente, frascos, o Profenid, Frademicina, que vendiam muito, volumes monstruosos, então esses tinham uma certa prioridade, mas os outros, não atendia. Então, era uma bagunça generalizada. Aí, quando ele assumiu numa determinada... Eu disse: “Olha, não dá, não tem como fazer desse jeito. Ou você recebe o pedido, informa a data, e atende a data, ou... Não é possível.” “Ah, mas não acredito.” É assim que funciona. Ah, mas não temos gente pra fazer. Aí, me propus a fazer isso, a planejar. E eu negociava direto com os clientes, fazia isso e aquilo. E foi mudando um pouco. Mas, no primeiro prazo, eu lembro que eu dei, foi de 180 dias pra entrega. E fui verificando em contato com o cliente que quando nós começamos a entregar no prazo, o cliente dizia: “Não, eu não estou precisando desse material.” “Olha, mas eu estou com o teu pedido” “É, mas eu punha aí pra ver se você entregava pelo menos uma parte.” [risos] E na Rhodia, eu lembro, era o Vicente na época. E eu fui explicar pra ele: “Olha, põe o que você precisa.” Eles não entendiam. Era da Farma. “Não, eu ponho isso aqui anual, depois...” “Não, você vai me pôr o pedido que você precisa receber.” Ninguém estava entendendo. [risos] Isso foi durante um período e depois entrou nos eixos. Aí, a Rhodia teve duas ou três estruturações grandes. Então nós perdemos um pouco o foco, porque você lidava com uma pessoa, aí teve um plano de demissão voluntária, todo o mundo saiu...
P/1 – Quando foi isso?
R – Foi em 1989, nessa época, mais ou menos. Não sei precisar bem a data, 1988, 1989. Aí, todo o mundo que carregava; era o César, na época. Aí, o pessoal, era muito dinheiro que envolvia nisso, todo o mundo não pensou duas vezes. Tinha gente que saiu num dia do emprego e começou trabalhar no outro com todo aquele bolo de dinheiro da demissão voluntária. E perderam muita gente boa nessa época. Eu não sei se vocês conseguiram em entrevistas constatar isso, mas aconteceu. Eles ficaram e teve gente que eles tiveram que buscar de volta. “Você não era pra sair.” Sabe, aquele tipo de coisa? E... Aí, depois teve uma nova estruturação. Inclusive, eles chamavam o Proex de Programa de Exterminação, né [risos], que, na realidade, era um programa de qualidade. [risos] E eles vieram com uma nova filosofia, que era o Barella (?), junto com o Paulela (?), de introduzir uma parceria e novos conceitos de qualidade. Veio o Humberto Campos, de Santo André. Veio todo um pessoal de Santo André, com uma nova visão de programa de qualidade. E estava muito na moda essa história de parceria. Só que existe parceria e parcerias, né? Parceria, hoje, você ainda ouve muito. “O cara é... Bom, eu preciso de um parceiro.” Mas, no primeiro momento que alguma coisa não dá certo, você deixa de ser parceiro dele. Ele não vai lá saber o porquê... Que é uma coisa muito diferente com esse processo da Rhodia. As coisas foram abertas mesmo.
P/1 – Mas a partir de 1990, que começou...
R – A partir de 1992 isso.
P/1 – Esse sistema de parceria.
R – Ela passou por todo esse processo de reestruturação, o Paulela esteve aqui...
P/1 – Ele veio aqui conversar com vocês.
R – É. Partiu de uma proposta deles junto com a nossa diretoria...
P/1 – Como era essa proposta?
R – De que eles tinham um programa de qualidade, um programa de parceria, pra propor pra Vitrosul, e como o nosso item era muito importante, eles tinham eleito a Vitrosul como a primeira empresa pra tocar esse projeto, e demonstraram pra gente; são grupos de trabalho com objetivos específicos pra avaliação de todos os problemas que possam ocorrer dentro do nosso relacionamento, ou seja, ela passaria a ser uma extensão da Rhodia, a Vitrosul. E com o novo diretor, eles tinham essa visão de cliente e isso veio a calhar pra gente. Nós aprendemos demais com a Rhodia. Porque você imagina passar uma empresa com a característica que eu falei que existia na Vitrosul. Pessoal de produção, até hoje tem muita gente, são pessoas de 30, 40 anos que não se forma. Elas vão aprendendo e ficando. Vão formando. Você não pega no mercado com a cabeça desse jeito. Você consegue mudar a área comercial, que era o meu caso. A diretoria com essa visão, mas você é bloqueado em alguns setores. Mas nós estávamos precisando dessa explosão de alguma forma porque internamente nós não estávamos conseguindo deslanchar em função de feudos, essas coisas todas. Mas ia demorar muito mais se não ocorresse esse advento da Rhodia, de parceria. Então, nossa diretoria aceitou, colocou o Volpe e eu como coordenador de tudo isso, quer dizer, tudo o que se fosse fazer, e teria que ter ata, estar relatado, ter responsáveis, cobranças e reuniões mensais, forma de trabalho. E nós começamos a trabalhar dessa maneira. Então eles abriram todos os problemas que a Vitrosul causava pra eles...
P/1 – Tipo...
R – Problema de qualidade, problema de colocação de pedido, de prazo de entrega, de tudo isso. E a Vitrosul, por outro lado, o quê que eles causavam de problema pra nós. Que também é a contrapartida. Quer dizer...
P/1 – Quais eram os problemas?
R – Quando eles mandavam um pedido, a gente achava que era muito em cima. “Não, mas, pô, o cara quer receber tudo isso agora?” E eles diziam que nós éramos inflexíveis. Ah, uma discussão na qual nós ficávamos do nosso lado aqui, e eles lá. Só que como é que era a coisa; era produção, marketing, dava uma necessidade, pra eles, passava pro PCP, o PCP informava compras, então, quer dizer, era o terceiro que pegava o negócio estático e dizia: “Nós precisamos disso.”
P/1 – Demorava mais, né?
R – Não, mas ‘peraí’, como é que é? Então vamos fazer. Vamos primeiro colocar alguns princípios. Qual é a necessidade, qual é a antecedência, qual é o tamanho de lote ideal pra vocês, como é que tem que ser pra gente tentar trabalhar dentro desses princípios pra atender às suas necessidades. Por outro lado, eu não posso ter atraso, em função disso, disso, fizemos visitas cruzadas pra ver onde é que acontecia, quer dizer, todo o mundo da Vitrosul visitou a Rhodia, todos, e todo o mundo da Rhodia visitou a Vitrosul.
P/1 – Então vocês tinham essa liberdade, quer dizer, de entrar na Rhodia e dizer: “Estou passando por três departamento e isso está demorando muito pra...”
R – Exato, está demorando muito...
P/1 – E vice-versa.
R - E vice-versa. E nós fazíamos. Tinha líder responsável por qualidade, por produção, por PCP, e eu e o Volpe coordenando. E por coincidência, eu era o representante de vendas da empresa e ele era fornecedor. Então, tudo o que atrapalhava, caía na minha mão e na dele. E chegava nessa reunião, tinha cobrança e não tinha como escapar. Porque eu tenho esse problema, então vamos discutir o teu problema. Nós estamos aqui pra te ajudar.
É muito mais difícil a pessoa falar “eu tenho um problema” e ir embora. Não querer resolver. Era o que acontecia. Ah, vocês chegam aqui com 300 mil ampolas pra amanhã. Não dá pra fazer. E ia embora. Mas a solução pra que isso não ocorresse mais não existia.
P/1 – Eles se sentavam também, em contrapartida...
R – Sim, e eles aprenderam com isso.
P/1 – No controle de qualidade também, eles...
R – O nível de aceitação do controle... Pra você ter uma ideia, era uma coisa muito simples de ser feito. Eu mandava a mercadoria, eles perdiam lá, não sei, cinco horas analisando isso... Ah, estou com problema. Devolve. O relacionamento era assim.
P/1 – Aí voltava tudo.
R – Voltava. E voltando um pouco a história, quando acontecia isso naquela época, que não tinha nada pra ninguém, quando voltasse um produto, o diretor de vendas dizia: “Você pode devolver.” Mas só que as prioridades que vocês têm aqui, em função dessa devolução, vão ser deixadas de lado. Eu não sei se vai ter produto pra vocês no futuro, já que vocês não estão aceitando nossa qualidade. Chegou a ponto, de quando teve essa mudança, que ... As pessoas, o cliente, por exemplo, começaram a ter voz ativa, eu ouvi isso do gerente de controle de qualidade da Rhodia: “Agora vocês não vão fazer mais o que vocês estão pensando em fazer aqui dentro. Quem manda aqui agora somos nós.” Pra ver o tipo de relacionamento. “’Peraí’, tem alguma coisa errada.” Nós estamos trabalhando pra modificar isso, se a gente passar por esse bloqueio. A sorte de tudo isso foi que muito rapidamente veio essa proposta de parceria. Pra mim estava muito claro. Nós estávamos praticamente perdidos.
P/1 – Mas as Rhodia era a principal cliente antes dessa parceria da Vitrosul?
R – Não, não. É um dos principais, mas antes. Sempre teve um volume bom de ampola.
P/1 – Ela teve produtos de laboratórios.
R – Como?
P/1 – A Vitrosul.
R – Ah, teve. Nós temos hoje em torno de 75 a 80% do mercado. Da indústria multinacional, nós temos 99,9% dos clientes.
P/1 – E depois dessa parceria, a Rhodia ganhou um peso maior aqui dentro?
R – Não. Pra você ter uma ideia, quando começou a ideia da Rhodia pensar em mudar de fornecedor, eles tentaram isso. Talvez vocês consigam até resgatar essa história lá. Eles tentaram importar ampola. Você conseguiu ouvir essa história lá? Só que essa ampola deu problema. Eles tiveram dois milhões de ampolas. A parceria foi tanta que eles: “Olha, nós quebramos a cara e por isso temos que...” Eles não tinham muita saída. É, um pouco, e a empresa; nós conseguimos dar a virada no momento certo. Porque se demora mais dois anos, nós estávamos quebrados. Então essa virada de qualidade interna, com aquele foco que a gente queria dar pro cliente, quando a Schott comprou tudo e colocou a diretoria nova, já começamos a fazer de outro jeito as coisas. Só que isso, pra você fazer a imagem de uma empresa que levou 20 anos prejudicando todo o mundo, ninguém acreditava. Então, em 1991, por exemplo, teve um boom de consumo no Brasil, nesse setor, e não dava pra atender todo o mundo. Agora, você pega. A empresa, mudou em 1989. Passou a ser unicamente Schott. Em 1990, teve a abertura de mercado e a liberação de preços. Você, com um ano trabalhando, teve um boom. Quer dizer, não houve tempo de você investir pra aumentar a tua capacidade de produção e atender melhor os clientes. Nós fizemos todo um projeto de investimento pra, sei lá, durante quatro, cinco anos, conseguirmos esse objetivo. “Então, olha, eu preciso.” “Não tem.” Só que nós estávamos dizendo o seguinte. Em função disso, teu volume de compra era tanto que nós vamos permanecer te fornecendo isso. A diferença é que não tenho como, porque eu tenho clientes tradicionais que compram, quer dizer, era uma coisa mais honesta. Não era porque eu deixava de atender um que eu estava beneficiando o outro. Então aconteceu isso. A Rhodia precisava de ampola, então foi importar ampola ou caiu no nosso concorrente, que abusou deles também, que os passou pra um distribuidor, pra cobrar mais caro, então, isso nos ajudou nesse sentido. Não tem jeito. O pessoal lá está com ideia de mudar. Vamos tentar nos sentar com eles, ajudá-los nesse sentido.
P/1 – Então foi um encontro?
R – Foi um encontro. E quebraram a cara porque, às vezes, consegue não dar problema... Foram dois milhões de ampolas que eles tiveram que jogar fora.
P/1 – Mas também, de qualquer maneira, isso ajudou na reestruturação
R – Ah, sem dúvida. E as ferramentas utilizadas, quer dizer, a característica da indústria farmacêutica é que é uma indústria rentável. Então, eles aproveitaram isso pra pegar pessoas, profissionais com algum método novo, ferramentas novas pra trabalhar só nisso. Quer dizer, tinha uma equipe pra trabalhar nisso.
P/2 – Aqui ou lá?
R – Lá. Que era o Humberto Campos, que era mais ou menos o mentor dessa história toda; o Volpe, o Darienso (?), que era um cara da parte industrial, mas que ele acabou comprando isso; tinha o Barella, que depois foi pra França, e aí que o Darienso assumiu o lugar dele. Mas eram pessoas que também não estavam acostumados a trabalhar dessa forma. E parece que esse pessoal tinha feito um projeto igual em Santo André, numa outra unidade da Rhodia. Então, aqueles choques, que... Eles perguntavam uma coisa que era meio segredo nosso, no primeiro momento: “’Peraí’, pô. Vou abrir a empresa pra eles?” E a mesma coisa algumas pessoas de lá eu acho que tinham também. Mas o Humberto, eu acho que foi um cara bastante importante junto com o Volpe. Os dois conseguiram sustentar todos os problemas, quebrar barreiras e, depois, chegou num momento que, numa reunião falou: “Olha, eu não posso fazer porque o nosso amigo aqui não está colaborando.” Na frente da pessoa. Então, mas por que isso? Porque eles tinham algumas ferramentas, alguns projetos que eles saíam daqui, compilavam tudo aquilo e traziam tudo pronto pra gente.
P/2 – Como é que é uma ferramenta, que o senhor está falando?
R – Por exemplo, você analisar um problema. Você tem um problema. Que é o comum hoje? Hoje, não. Mas há um tempo atrás: “Ó, pega aqui e faz isso.” E vai te resolver o problema. Só que ninguém analisava a causa do problema, não levantava dados, não usava uma metodologia, alguma coisa.
P/1 – Era imediatismo.
R – Não, era todo o mundo. Eu sou chefe, eu sei como resolver esse problema. Eu é que sei. Então, essa cultura, nós temos isso ainda hoje, não mudou totalmente. Mas o enfoque da qualidade mudou, a ponto de: “Não, ‘peraí’, você tá com esse problema.” Ele é constante. Vamos analisar a causa desse problema. E resolver a causa em vez de tentar de um modo empírico falar: “ Não, isso resolve”. Resolve porque eu sei que resolve. Aí, você faz, passa mais algum tempo, volta o problema. “Tá vendo?” Análise de causas, porque que tinha esse problema: formavam grupos de trabalho interligados, Rhodia e Vitrosul. Então, eles de lá olhavam a nossa fábrica aqui com uma outra visão. Agora, do jeito que vocês estão trabalhando, é problemático. Tem que fazer assim... Então você analisava uma série de problemas, procurava a causa, via a metodologia que você ia aplicar, aplicava essa metodologia, e via o resultado. Então, isso foi aflorando. O pessoal de qualidade aqui foi mudando, foram sendo contratadas pessoas também com essa visão, aquelas coisas, por isso que evoluiu. Do mesmo modo, nessas visitas, houve técnicos nossos que: “Ô, ‘peraí’, pô, você está usando uma ampola aqui que não precisaria ser desse jeito.” Ela pode ser de uma outra especificação, reduzir tremendamente o preço da ampola em função disso. O modo de eles planejarem, a gente ajudou bastante, quer dizer, é uma análise mais profunda. Inclusive, o Volpe tem todos os registros, nós fizemos apresentação juntos... Nós fizemos na Rhodia, porque esse é um ponto que nós não sabemos muito. Mas eu imagino que tinha gente dentro da Rhodia que não acreditava nesse trabalho, tá? Então, todo o ano nós armávamos... Por indicação, nós vamos precisar apresentar o projeto, ver o quê que nós economizamos, o quê que estamos gastando, isso, aquilo. Isso soava o seguinte: “Olha, temos que provar pra turma aqui que o negócio está funcionando.” Mas por quê? Eles tinham uma equipe só pra isso. E nós ganhamos um prêmio na Alemanha por esse trabalho.
P/1 – Que ano que foi?
R – Esse daqui é de... Eu vou precisar a data..., mas foi em 1995. É, ele saiu em 1995, mas pode ser em 1994.
P/1 – Como é que foi... um prêmio?
R – Não, aí a Rhodia antecipou essa parceria e os projetos de qualidade ou tomaram contato externamente, porque, num determinado momento no Brasil, só se falava em qualidade, em melhoria contínua, em ISO [Organização Internacional de Normalização], aquele negócio todo. Só que, como nós tínhamos essa parceria e essa mudança, nós começamos antes. E isso foi, foi, foi e, pra nós, foi muito fácil entrar depois utilizando todo esse conhecimento da Rhodia. Porque eles tentaram vários projetos de melhoria interna, aquele negócio todo, que eu acho que o mais certo que deu foi esse último. E a Schott? Montou um departamento pra isso na Alemanha. Então, é o que eles chamam lá de Total Consumer Care. Então, quando eles saíram, estava totalmente voltado pra estrutura que nós tínhamos montado aqui. E nós já estávamos procurando nome pro mascote, aquela coisa toda. E lá começou isso e eu digo: “Ah, nós estamos aqui pensando nisso, precisamos da ajuda de vocês.” “Do que é que vocês precisam?” “Ah, nós não precisamos de nada. Nós vamos adotar o mesmo nome que vocês têm, pra não ficar um negócio individualizado, e o símbolo, tudo, a divulgação, e vamos entrar nesse projeto.” E eles, pra motivar as empresas, você imagina, uma base na Alemanha pra todas as empresas que existem ao redor do mundo comprarem a ideia de qualidade, de atendimento ao cliente. E eles fizeram um concurso anual, em que se apresentam projetos, há toda uma metodologia pra você apresentar o projeto e tal, e nós apresentamos o projeto da Rhodia no primeiro concurso. E ganhou disparado. Aí, fomos lá explicar, né. Estivemos na Alemanha, ganhamos um prêmio...
P/1 – Quem foi? A Rhodia e vocês?
R – É, na realidade, o concurso era interno. Então, quem eram as pessoas desse grupo? Tinha eu, o gerente de fábrica e o da qualidade, que nós nomeamos os três que encabeçavam. E o diretor. Então, o grupo foi esse. Aí, teve a premiação, várias empresas dos Estados Unidos, mas com foco no cliente, só nós. Então, isso repercutiu mundialmente. Depois, a Rhodia também ganhou alguns prêmios internamente e teve que divulgar isso, e aí começaram a pedir material pra gente, e esse material pra pôr em revista, foi uma coisa assim. Na Fenafarma, de 1996, foi um caso de apresentação. Numa palestra do Volpe, começou a divulgar essa ...
P/2 – Onde é a Fenafarma?
R –É a feira da indústria farmacêutica, né, de fornecedores da indústria farmacêutica. E lá estava a Vitrosul, a Gonçalves e a... como é o nome... Fenil, não. Tem uma outra parceira dele...
P/1 – Tem a Gonçalves é uma outra fornecedora da Rhodia
R – Da Rhodia. E tem um outro. Formil. A Formil. E nós lá fomos apresentar o caso, quer dizer, todo o mundo... Como é possível, hoje em dia, você ter só um fornecedor? Qual é o termo de comparação, quer dizer, aquele negócio... E a concorrência de preço, quer dizer, preço é a última coisa que a gente fala em tudo isso. Você tem um cara que sabe do modo como nós estamos trabalhando. O que nós vamos ganhar nisso aqui. “Vamos fazer isso.” “Está com problema de preço?” “Tá aqui, ó.” “Por quê?” “Por isso, isso e isso.” O cara conhece a estrutura. Então, com base nisso... Aconteceu um caso que mudou uma pessoa no departamento de compras. Ele começou a fazer cotação de preços e num determinado momento ele me liga... “Olha, eu estou com problema” “Por quê?” “Teu preço está 30% acima da concorrência.” “O quê que você está falando?” “Não, é do teu preço”. “Ah, vocês estão fazendo concorrência, pensei que nós fôssemos exclusivos, isso não estava em discussão, e tal.” Falei: “Deve ter algum engano. Acho melhor você procurar saber do que que você está falando, mas por outro lado, acho que você está fazendo alguma coisa que não está correta.” Ou aquela parceria da Vitrosul com a Rhodia acabou, porque o conceito não é esse. Em momento nenhum, pelo menos que eu saiba, vocês deveriam estar fazendo concorrência com outro. Se você tem alguma queixa de custo, de material, de preço de material, vocês procurem a Vitrosul e tal. Mas com certeza existe algum engano.” Aí foi, rolou, e aí entrei em contato com o Volpe, que era o coordenador. “Você sabe o que está acontecendo?” “Não, não estou sabendo.” “Está acontecendo...” “Não, não é possível.” “Não, é possível. Está acontecendo.” “Mas, de qualquer maneira, você deixa comigo”. Eu pedi pra ele levantar os dados e me passar. Pensei, eu quero ver até onde ele vai. Passaram uns dias e ele telefonou se desculpando, que não era nada disso, que ele meteu os pés pelas mãos, e que tal, tal, tal, e, realmente, ele estava fazendo... É a tal história. Vamos esclarecer então. Eu sei que todo o mundo que é novo quer mostrar serviço. Então você está acostumado a trabalhar de um jeito, que é aquele negócio de: “Me dá a cotação, me dá a cotação”, e esquece o resto. Então, estava cotando um produto completamente diferente, que na realidade não é o que a gente fornecia, sem ICM(?), coisas assim, que não era o mesmo parâmetro. Ele queria mostrar serviço e o primeiro cara que ele pegou, pegou o cara errado. Mas você vê a liberdade. Eu peguei, liguei e falei o que estava acontecendo. Então, entre magoar ou isso, aquilo, olha, realmente não importa se vai magoar ou não. Pode ficar bronqueado, mas o que importa é que as duas empresas... É independente de pessoas. Pode sair o Quineo, pode sair o Volpe, quem seja, o negócio funciona. Essa era a visão. E aí você ter pessoas influenciando mal, uma má influência em cima disso, então isso era bom. (???) E eu tenho essa característica e o Volpe tem também. Quer dizer, tem problema, vamos atrás buscar e saber o porquê. Não é porque aquele cara é melhor que o outro é que ele vai conseguir atrapalhar ou melhorar o negócio. E deu certo nesse sentido.
P/1 – E mudou alguma coisa na Vitrosul em relação aos outros clientes, na relação....
R – Tudo. Tudo, quem era empregado pra Rhodia, assim como a qualidade, projetos. A gente imediatamente utilizava pra passar pra outros clientes. Nós não conseguimos ter um trabalho igual ao da Rhodia com cliente nenhum. Existe uma coisa muito importante que, como conceito, quer dizer, não é possível você oferecer como fornecedor um trabalho como esse. Ela só foi possível por uma necessidade da Rhodia, de vir aqui e solicitar isso da Vitrosul. Porque nós analisamos e tentamos buscar uma forma de propor esse trabalho com outros clientes, mas olha, fica difícil, porque eles vão achar que você quer que ele abra a empresa dele pra você e eles não têm esse regime. Quer dizer, não adianta você querer uma parceria se as pessoas não são parceiras. Apesar de você ter que ser independente de pessoas. Mas, no primeiro momento, se não fosse esse grupo de trabalho da Rhodia, não ocorreria essa parceria. São pessoas que realmente... E a gente sabe, tiveram problemas internos. Eles tiveram que eliminar algumas pessoas que não andavam de acordo como o que negócio tinha que andar. Então, o time tem que ser voltado pra isso. E aqui, internamente, nós tivemos os nossos problemas. Mas como a diretoria tinha o compromisso e eu fazia parte desse compromisso, e também não estava preocupado em se melindrava um ou outro, mas se tivesse alguma fraqueza, num determinado momento, também não teria ido pra frente o negócio. Porque é muito escancarado, muito aberto trabalhar desse jeito. Então as deficiências aparecem. As diferenças pessoais. Foi feito um trabalho aqui, inclusive, houve na minha área... O quê que agrega valor e o que agrega custo em cada rotina de trabalho. E ficou muito claro que existia muitos estágios que só se agregava custo e não se agregava valor. Por exemplo, no meu departamento. tem uma fase do roteiro dos pedidos que passa na minha mesa. Mas pra que que passa na tua mesa? Pra eu olhar e analisar. Mas o quê que você analisa? Bom, eu tenho as informações de crédito, de situação do cliente, e dos outros departamentos. Mas isso agrega custos? Sim, agrega custos. Mas, então pode se eliminar? Não, não pode se eliminar em função disso. Não, mas essas informações podem ser ou não podem ser passadas. Depende, é uma decisão de feeling se eu vou pelo conhecimento que você tem do mercado. Você, em conversa, sabe se você libera ou não libera ou o quê que está acontecendo com aquele pedido. Esse feeling fica difícil de você passar pra um auxiliar. Então, aquele pedido chega, de repente é um pedido muito grande. Por que que chegou esse pedido grande? Eu vou procurar checar, aquelas coisas todas, que não é um trabalho de rotina. Ficou até gozação. Aí, tá vendo, em vez de você agregar valor, você agrega custo. Mas foi bom que aconteceu comigo pra poder cobrar dos outros. Porque acontecia muita coisa que só por ter assinatura da pessoa tinha que passar por ele. Mas o quê que você faz? Nem olho. Eu, assino. Mas por quê? Porque eu sou o chefe.
P/1 – Fica um sistema viciado.
R – Viciado... E se não aparecer aquilo, fala pô, mas não tem a minha assinatura. Mas você diz que não olha. Pra quê que você precisa assinar. Então coisas assim foram aparecendo.
P/2 – E que sugestões vocês se lembram de ter dado no cotidiano da Rhodia?
R – Basicamente, especificação de produto, tipo de equipamento. A especificação do produto em função dos equipamentos, ela vem o seguinte: Eu preciso desse produto. Isso é comum. Ou então, olha, eu preciso de uma ampola de 2 ml. Só que não é simples. Que ampola de 2 ml você precisa? Pra que tipo de equipamento? Qual dimensão? Ah, essa dimensão. Aí eu trabalhava com uma dimensão. Aí dava problema disso, problema daquilo, tal, tal, e com isso nós montamos uma assistência técnica. Que saiu desse projeto mais o TCC [Trabalho de Conclusão de Curso] que você faz pesquisa externa e tal. Deu a possibilidade de um técnico nosso entrar na área analisar o que estava acontecendo e dar sugestão. Só porque isso não era...
Porque a partir do momento que você manda alguém, da Vitrosul, num laboratório, vai entrar, num setor onde tem um mecânico que trabalha lá 15 anos e que acha que sabe tudo, você já imaginou. Aí, você vai dizer o seguinte: “Olha, isso aqui não está funcionando, porque você não sabe ajustar isso.” Então, você imagina, quer dizer, tem que ter muito tato pra fazer isso. E tivemos alguns problemas. Não, qual é, o cara faz isso há 25 anos e não vai saber fazer isso agora, fechar ampola... Só que tem vários tipos de ampola, nós trabalhamos com fogo aqui pra transformar ampola 24 horas por dia, então o ataque no vidro, tudo isso nós conhecemos, a velocidade... Então, nesse ponto nós damos muito suporte. Especificação de ampola, eu te falei essa que... O encarregado viu, era uma ampola muito alta, mas pra que? Não precisa dessa altura. Podemos diminuir, aí se ganhou... Teve um caso que se ganhou 62% no preço da ampola, pela modificação. Então, foi basicamente essa a sugestão, porque outro tipo de sugestão nós não tínhamos condições de dar pra Rhodia. Por exemplo, o sistema de operação deles, de GMP [Good Manufacturing Practice], essas coisas, eles eram muito mais adiantados do que nós. Então, serviu muito de exemplo pra nós. Quer dizer, o nível de qualidade, o nível de atendimento da Vitrosul melhorou bastante, ele foi acelerado em função da parceria com a Rhodia. Porque, se não, nós demoraríamos muito tempo pra ter o feedback do cliente. E nós tínhamos isso diariamente, por telefone, ou mensalmente, através das reuniões de avaliação dos projetos, e tudo isso.
P/1 – Dentro da Rhodia, isso também mudou com os outros fornecedores dela, ela tem __________ pra outras?
R – Sim, a partir da Vitrosul, ela fez com a Gonçalves e com a Formil. E com experiências que ocorriam em cada um, até ferrou muito também, né. Não houve só acerto, mas com esses erros, eles não deixavam que acontecesse o mesmo erro na outra empresa. Então isso ficou, vai levando e trazendo as informações. Eles, por exemplo, soltavam algum projeto. Eles estiveram com um projeto de código de barras que interferia com a gente, esse tipo de coisa. Etiqueta com código de barra, identificação, que eles gastavam muito dinheiro na nova área deles em construção de prédio, então eles precisavam automatizar pra ter esse retorno de custo. Não saía enquanto não houvesse uma avaliação da gente, como é que ia funcionar, e tal, o que eles precisavam. Quer dizer, junto. Eh... Nota fiscal, o cara ia daqui pra dizer: “Bom, mas aqui vocês estão avaliando uma coisa que não tem nada a ver. Quer dizer, é essa troca. E o pessoal abria. Num determinado momento, não precisava nem eu ou o Volpe avisarmos o pessoal. Saía daqui que o controle de qualidade tinha um problema, ligava pro controle de qualidade direto aqui. Ah, não passa pelo comprador, o comprador passa pra vendas, e vendas pro controle de qualidade. Tinha um caso de operadora que tinha algum problema na linha, e ligava pra cá: “Olha, tô com esse problema aqui.”. Então, você pega pessoas aqui que conhecem gente, o operador aqui que conhece operador lá. Isso caiu um pouco. Eu acho que são características pessoais de cada um. Eu acho que, em função da globalização, da história de Rhodia fazer parceria com um, fusão com outro, tal, acho que perdeu um pouco. Mas isso é porque chegou num nível bom de trabalho. Então, nós estamos atendendo o que eles querem, e as reuniões deixaram de ser mensais, passaram a ser bimestrais, e está cada vez mais... Quer dizer, foi um projeto que levou praticamente quatro anos pra chegar nesse nível de trabalho.
P/1 - Desde quando o senhor começou a se relacionar com a Rhodia, não sei se é possível também que o senhor faça esse balanço. Na Wheaton, e nesse tempo que você está na Vitrosul, quais as mudanças estruturais que você sente que ocorreram na Rhodia?
R – Ah, basicamente, essa visão departamentalizada que eles tinham, como todos tinham. Não era o caso só deles, de importância de cada departamento com o seu gerente, com o seu comprador, quer dizer, você não tinha acesso a outras áreas como é em muitos outros clientes ainda. Então, o foco do pensamento de que eu compro de quem eu quero, eu coto com quem eu quero e quem me der o menor preço, eu vou comprar, e o que eu tiver o melhor relacionamento. Isso acabou. Nós, basicamente, não temos um relacionamento de compra e venda com Rhodia mais. Quando surge um problema comercial, é tratado, marcado uma reunião pra falar sobre aquele problema na reunião. Vamos falar sobre isso. Porque o resto flui entre departamentos. Então, o contato comum, o quê que é? Vendas com compras. E daí, PCP, controle de qualidade, produção, mas se passar por compras. Então essa mudança foi essencial para as coisas funcionarem. O pessoal de produção da Rhodia teve que pensar em mais alguma coisa do que só produzir. E na produção dele, se não tiver um bom fornecedor ou um fornecedor que conheça o problema dele, ele não vai produzir bem também. Ele vai ficar só reclamando, reclamando, não reclamando pra pessoa correta, e esse problema chega de forma distorcida no fornecedor dele. Então, todo o mundo começou a fazer um pouco de parte comercial. O responsável pela área de injetáveis da Rhodia conhece o nosso responsável de produção.
P/1 – O responsável de produção, por exemplo, fica sabendo pra quê que vai ser utilizado aquele medicamento. É isso?
R – Exatamente. As dificuldades que existem no medicamento. Se é um produto, por exemplo, de ampola, às vezes, se ele é espumoso, se ele é denso, se ele tem açúcar, esse tipo de coisa influencia na produção.
P/1 – Você lembra de algum produto que tenha sido mais trabalhoso ou tenha mudado alguma característica básica dessa produção de vidro? Tem algum que se destacou?
R - Bom, atualmente, com esse trabalho de etiqueta, há determinados produtos que têm que continuar sendo gravados, aquela gravação em silkscreen, porque o produto é ‘graxoso’ e quando ele sai da máquina de envase, com isso você não tem como etiquetar. É, por exemplo, uma característica de produto. Alguns produtos têm que continuar a ser gravados. E o tamanho de lote, porque eles centralizaram a produção no Brasil, para o Uruguai, por exemplo, é de 1.500 peças. Não é possível...
P/1 – O lote vai pro Uruguai...
R – É, pra gente gravar. Então, são coisas assim que interferem no negócio. Aí, você vai a fundo, quer dizer, eles simplesmente poderiam estar comprando 1.500 peças e ninguém saber o porquê. Aí: “Olha aqui, 1.500 eu não posso te fornecer a esse preço”, aquela coisa toda. “Não, mas também você vai me onerar o produto”, bom, então fecha. Você compra cinco mil e usa o que puder dele. Mas é uma característica de produto, enquanto o outro não tem esse tipo de problema. Só que pode acontecer tudo isso e ninguém estar sabendo. Se, por acaso, em algum outro lugar do mundo nós soubermos uma solução pra isso, o primeiro cara que vão lembrar é: “Ô, aquele produto da Rhodia”. Vamos tirar a gravação e vamos fazer. Porque eles precisam gravar porque eles não têm volume. O quê que eles fazem? Eles envasam pra todo o mundo e depois vão etiquetando pra quem manda. E, nesse caso, não pode ser feito isso. Tem que ser cada um gravado pra onde vai. Então, os lotes são muito pequenos. O Uruguai é muito pequeno, a Argentina tem lotes pequenos...
P/1 – Qual medicamento é esse?
R – É o Piportil. Então, alguma coisa assim que você... A gente já pensou também em alguma solução, mas nós não conseguimos. Mas, se surgir, nós temos como encaminhar. Houve falhas, por exemplo, alguma coisa, essa parte de etiqueta, esse projeto, todo nós ficamos sabendo, basicamente, no final. E a gente começou a colocar um anel de identificação na ampola, o que não é o correto. E eles contavam com isso __________ só se eles não tivessem nos avisado antes, nós teríamos informado que a solução correta não seria essa. E hoje eles estão com uma área que não pode colocar o codificador de anel interno, que é o correto. Você vê, com essa proximidade, essa informação surgiu só no final.
P/1 – O que é codificador de anel?
R – Não sei se você viu um anelzinho que há na ampola quando você coloca a etiqueta, aí é dado de GMP. A ampola é envasada e não tem nada escrito. Ninguém sabe qual produto que está lá dentro. E você tem que etiquetá-la. Vamos supor que ocorra algum problema, e essa ampola vai para um outro lado, e você põe a etiqueta de um outro produto. Você mata alguém se o produto for. Então, eles têm um código em forma de cores de anéis que eles colocam em cima da ampola, naquela haste da ampola, que o leitor identifica e coloca a etiqueta. Se ele não for aquela etiqueta que está rodando, ele joga fora. Só que esse leitor lê o tipo de cor de um codificador desenvolvido pra isso. Que ele coloca aqueles aneizinhos lá na Rhodia, na produção da Rhodia.
P/1 – Deles?
R – Deles. Só que eles contaram em fazer isso com a Vitrosul. Nós fazemos isso, só que com uma tinta e uma cor diferente da que o leitor lê. Então, eles estão usando pra visual, não pra automático. Entendeu? Então, é uma coisa que se fosse... Eu quero mostrar que, mesmo com tudo isso, ocorrem esses problemas. Porque se o projeto, no início, tivesse sido divulgado dessa forma, nós já teríamos experiência de dizer pra eles: “Olha, não é a maneira mais correta”. Quando nós soubemos que eles não teriam o codificador na Rhodia, aí começou o problema. Isso acontecer com outro cliente que não abre projetos é comum. Mas, no caso deles, não devia ter ocorrido isso. Foi uma falha de todo esse sistema, apesar da parceria.
P/1 – Qual é o seu cotidiano de trabalho hoje? O quê que o senhor faz? O senhor chega aqui na Vitrosul e quais são as suas funções?
R – Olha, em função, inclusive, desse trabalho de coordenação, eu fui adquirindo algumas características além da gerência de vendas. E com essa visão de foco no cliente, tem muito projeto, muita coisa que anda internamente. Então, eu estou no meu setor acompanhando tudo o que está acontecendo em relação ao cliente, a qualidade, produção e PCP. Tudo o que pode prejudicar o cliente. Estou no dia-a-dia internamente.
P/2 – O que é PCP?
R – É... Planejamento e controle de produção. Quer dizer, é o que garante, é o que define os prazos de cumprimento dos pedidos e faz esse intercâmbio entre produção e vendas. Então, com essas características, a gente começou a participar muito mais de tudo da empresa. Quer dizer, estou informado do que vai ser investido, investimento, essas coisas todas, se envolve nisso, me envolvo em produção.
P/1 – Quer dizer, a partir da parceria, quer dizer, até o espectro da...
R – O espectro deixou de ser aquele relacionamento puramente comercial. “O quê que você quer?” “Uma cotação. “O quê que você quer?” Então, isso me trouxe muito pra dentro da empresa. Em vez de ficar visitando o cliente, eu fico coordenando as necessidades que eu consigo captar que o cliente possa ter, e cobro internamente. Quer dizer, isso eu acho que é o trabalho mais importante. O espectro do cargo, quer dizer, eu sou o ombudsman aqui da empresa praticamente. Além de fazer todo esse trabalho de planejamento e vendas, essas coisas todas. Eles tinham um processo de revisão lá também que...
P/1 – Mas isso era em 1940, né? Eles fechavam a ampola com maçarico.
R - Manualmente. E elas estão lá até hoje?
P/1 - Não. Elas se reúnem mensalmente para um chá desde a década de 1950.
R – Que beleza. Isso é legal.
P/1 – Todo mês elas se reúnem, cada vez na casa de uma. Vamos lá?
R – Bom, então eu estava falando que profissionalmente me deu essa possibilidade. Quer dizer, coisas que nós não imaginávamos que poderiam auxiliar um cliente, alguma coisa assim, com a abertura da Rhodia, nós conhecemos todos os setores de um laboratório. Então, se ocorre algum problema no cliente, você consegue mentalizar o quê que pode ocorrer e qual caminho percorrer. Então, nós começamos a ter mais contatos com outros departamentos de outros laboratórios, apesar de o pessoal não estar acostumado a ter uma recessão, __________? recessivo esse problema, mas conseguimos melhorar muito esse relacionamento. E hoje, eu creio que a nossa imagem melhorou mil por cento em relação ao atendimento a cliente e funcionário.
P/1 – E aumentou o faturamento?
R – Não. Mas o quê que ocorreu? Você vendia porque não tinha alternativa. Hoje você venda porque você é bom. Entendeu? Quer dizer, hoje tem alternativa e o cliente não procura essa alternativa. Por isso que eu digo: o fio mudou na hora correta. Se nós
tivéssemos perdido pelo menos mais um ano e meio, dois anos, tínhamos tudo pra quebrar. Talvez não porque você tem o aporte de uma multinacional. Então é aquele negócio, o cara vê o nacional e te passa a perna. Você vai lá e compra o nacional. Imagino que seja assim, né. Mas não dá pra ficar errando a vida toda.
P/1 – Pensando na sua trajetória profissional e de vida, você mudaria alguma coisa?
R – Na minha?
P/1 – É.
R – Mudaria. A base de formação, que você não tem muito poder sobre isso. Eu, às vezes, não culpo. Às vezes meus irmãos questionam muito meu pai sobre isso. E eu o defendo em função de que não é culpa dele. Quer dizer, se um gostou e continuou a fazer, é porque... Agora não adianta. Seria bom todo o mundo ter experiência de 50 anos, com 18. Então, não se perdeu nada. Quer dizer, eu acredito que tem muita gente com formação bastante superior que não faz o que nós fazemos aqui ou o que eu fiz aqui. Mas se eu tivesse essa formação, talvez eu pudesse estar muito acima ou muito abaixo. Quer dizer, tem muita gente que não tem a sorte que eu tive ou o azar, não sei. Mas eu me considero um cara realizado nesse sentido, quer dizer, eu faço o que eu gosto. Poderia ser diferente a empresa com essa evolução. Eu acho que, se as pessoas, no relacionamento, fossem um pouco diferentes, a coisa seria mais rápida, mas não é. Você trabalhar e comandar alguma coisa é administrar pessoas. Essa é a coisa mais difícil que existe. E é comum você deparar com coisas assim: “Eu não acredito que um ser humano possa raciocinar desse jeito”. E ele raciocina desse jeito. Nós estamos chegando num ponto que não vai ter mais saída. Então, pô, se fosse, sei lá, um animal, que a gente acha que não tem raciocínio e fazer isso, tudo bem, mas fazem. Coisas do dia-a-dia. Eu tive uma época de estresse forte. Sem comer nada de gordura, tenho uma boa alimentação e tô com o colesterol lá em cima; labirintite, fiquei internado três dias, não tenho labirintite, mas rodava tudo. Mas por quê? O médico falou: “Desse jeito, meu amigo, você não vai consertar o mundo.” Mas tem gente que tem formação e não sabe usar isso. Eu mudaria nesse sentido. Eu imagino que tem muito acima, tocando com muita capacidade, mas tem muito acima, sem capacidade. E dá pra perceber que são poucos seres humanos que você consegue tirar e fazer uma casta diferente. E eu sinto, quer dizer, eu acho que eu poderia ter tido uma oportunidade maior se tivesse uma formação melhor. E eu falo pros meus filhos hoje: “Eu estou te dando formação...”
P/1 – O senhor tem quantos filhos?
R – Tenho dois. Um menino e uma menina. O Rafael tem 11 e a Fernanda, cinco. E tem essa característica. Quer dizer, eu moro num pequeno condomínio, quer dizer, criança, eu moro num apartamento. Era uma ameba de apartamento. Branco, não descia. Hoje você está num condomínio e você vê o cara corado, quer dizer, ele nunca vai poder dizer que não teve infância, mas só que, hoje em dia, você pode ter a infância que você quiser, mas o teu futuro é você que vai fazer e eu vou dar esse suporte. Esse tipo, na geração do meu pai, não existia. “Não, eu vou trabalhar pro meu filho ter o que ele quiser, e vou montar um negócio pra ele.” E eu dei essa sorte de, com 21 anos de idade, não ir atrás do meu negócio. Poderia estar melhor. Mas com aquela visão que eu tinha era muito fácil: “Ah, peço pro meu pai.” E tem muita gente assim hoje. Eu tenho muitos amigos que hoje estão aí batendo lata, porque foram atrás disso. Não, dinheiro eu tenho pra fazer o que eu quero e tal. Quer dizer, a responsabilidade de você ser comandado, ter hierarquia, esperar o final do mês, aquela coisa toda, eu não tinha. Apesar de achar que tinha muita responsabilidade, quer dizer, eu nunca fui um cara... Mas era muito fácil. Isso minha mulher atual me dizia que ela achava que eu tinha esse perfil. Então não dava para continuar. Nós ficamos três anos separados por causa disso. Três, não, seis anos. Ela pra um lado e eu pro outro. Aí, estava trabalhando. A gente se via sempre conversava sempre, mas ela na vida dela e eu na minha. E quando viu, ‘peraí’, mudou bastante coisa na vida, né, pela experiência que você ganha.
P/1 – Vocês são casados há quantos anos?
R – Doze anos.
P/1 – O senhor tem um grande sonho? Um grande desejo de vida?
R – Tenho. Hoje em dia eu penso em pôr meus filhos fora do Brasil, é o meu maior sonho.
P/1 – Pra estudar?
R – Não, pra viver fora do Brasil.
P/1 – O senhor quer mudar?
R – Não, aqui não tem mais jeito. Não tem respeito, ninguém tem mais respeito por nada, isso adquiri nesses dois últimos anos. Só que ele não comprou a ideia ainda.
P/1 – Seu filho.
R – Hum, hum.
P/1 - O senhor mudaria? Sairia da Vitrosul e iria trabalhar em outra...
R – Se tivesse oportunidade, sem dúvida. E olha que eu sou enraizado em São Paulo. Mas, eu não sei se vocês têm filhos, mas qual é o seu futuro se continuar desse jeito? É mais fácil falar: “Vai arrumar um jeito de ser político pra roubar os outros ou vai roubar os outros, porque não tem jeito. Você trabalhar honestamente não dá pano pra manga, não tem...
P/1 – E, pra encerrar essa entrevista, que foi ótima, o quê que o senhor achou da experiência de dar esse depoimento e falar sobre esse projeto?
R – Eu estava preocupado em poder auxiliar em alguma coisa. E eu, até estar sentado com vocês aqui falando isso, não imaginava que pudesse ter, eu não sei como é que vai ficar isso pronto, mas que pudesse ter alguma coisa pra contribuir. Agora, pelo que vocês me comentaram, por exemplo, esse fato da pessoa estar se encontrando, não trabalhando mais não Rhodia, encontrando, realmente a gente não tem história, não tem cultura de ter história. Quer dizer, todo o mundo podia ter um pouco disso, né. Pra alguém pensar em como se evoluem as coisas, como são as coisas. Quer dizer, se eu pudesse juntar um pouco a modernidade com esse tempo que está se encontrando mês a mês, ano a ano, quer dizer, isso não existe mais. Isso não existe. Estamos aqui, estamos dentro de São Paulo, né. O relacionamento aqui é puramente profissional. Quer dizer, você não consegue esse tipo de coisa mais. Em São Paulo, eu tenho amizade com pessoal da Wheaton e não tenho na Vitrosul. Amizade de amigo, não de colega. De colega a gente sai de vez em quando. Mas dizer como é que está a tua família, como é que está teu tio ou tua mãe, aquele negócio, procurar, estar preocupado, aonde você vai, vamos viajar junto, essas coisas todas. Está uma loucura o negócio. E quando você ouve, procurando a história, e você para e lembra que existe alguma coisa assim. Ainda tem uma luz no fim do túnel, né, mas fiquei bastante satisfeito se pude contribuir em alguma coisa. Estava preocupado com outra coisa. Estou preocupado ainda. Como tudo foi feito com várias pessoas, até comentei, não sei, com o meu diretor, você devia fazer isso, e passar essa... Não, você que conhece, de cabo a rabo o que aconteceu. Então... E você conhece a Rhodia antes. Eu posso auxiliar em alguma coisa, mas... Só espero que depois ninguém vá achar que eu quis passar por cima dos outros nesse sentido.
P1/2 Imagina! Nossa, nunca...
R – Mas, de qualquer maneira, acho que é interessante, legal.
P/1 – Foi muito bom, muito obrigada.
R – Nada.
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