Aldo Yugo Hayama

Memória Petrobras

Depoimento de Aldo Yugo Hayana

Entrevistado por Márcia de Paiva e Andrea Almeida

Rio de Janeiro, 04/05/2009

Realização Museu da Pessoa

Entrevista nº MPET Comperj HV 005

Transcrito por Paula Leal

P/1 - Boa tarde Aldo.

R – Boa tarde.

P/1 – Gostaria de começar a entrevista pedindo que você nos diga seu nome completo, local e data de nascimento.

R – Meu nome é Aldo Yugo Hayama, nasci em Mogi das Cruzes, né, no dia 30 de Outubro de 59.

P/1 – E o nome dos seus pais?

R – Kojiro Haiama, meu pai, né, e a minha mãe chama Yassuko Haiama. Eles são mortos já, né?

P/1 – E eles trabalhavam?

R – É meu pai foi, veio do Japão, né, aos 15 anos mais ou menos veio pro Brasil e veio pra cultivo de café, né, no Paraná. Depois montou uma oficina mecânica, loja de autopeças, né, e depois disso ele, teve um incêndio, né, na cidade e tal e eles saíram do Paraná pra São Paulo e foi montar uma granja em Mogi das Cruzes, né, então eu sou o único da família que nasceu em Mogi das Cruzes, então quando aconteceu o incêndio e tal a família inteira foi pra Mogi, montou uma granja, então nasci no sítio, né, nessa granja aí.

P/1 – Sua mãe veio também?

R – Minha mãe veio aos cinco anos, né, ela era do Japão também, e foi pra Açaí, Paraná, né, onde eles se conheceram e casaram, né?

P/1 – Se conheceram no Paraná?

R – É, no Paraná.

P/1 - E você tem irmãos?

R – Eu tenho seis irmãos, quer dizer, eram seis irmãos, né, um irmão e seis irmãs, meu irmão faleceu em um acidente, né, em 87, faz, muito tempo atrás, então hoje eu tenho cinco irmãs e eu.

P/1 – Como é que foi sua infância em Mogi, o que são suas lembranças?

R – Até os dez anos eu morava no sítio mesmo, né, aliás eu aprendi falando japonês, eu aprendi o português na escola mesmo, lá no sítio tinha uma escola, e eu aprendi a falar o português na escola, né? Aí depois de dez anos não tinha mais escola, né, o ginásio na época, né, daí fui pra cidade, daí viajava do sítio pra cidade, né, de bicicleta pra fazer a escola, né, aos dez anos, até os 14 anos eu fazia isso: morava no sítio e estudava na cidade. Aí aos 14 eu fui, entrei no colégio técnico, né, em São José dos Campos, aí mudei de cidade e fui morar em República, aos 14 anos, pra fazer o curso técnico.

P/1 – Muito menino, né?

R – Muito menino, né, aprontando muito aí, mas, é...

P/1 – Deixa eu recuperar um pouco sua infância no sítio. Eram as brincadeiras com os irmãos, como é que era? E também só pra eu entender, a sua primeira escola era em japonês também?

R – Não, não, escola normal, né, grupo, era o grupo na época normal só que era escola de emergência, era uma escola bem emergencial, aquele bairro, né, então eu fiz o grupo nessa escola. Depois eu fiz o ginásio na cidade, então a rotina era, quando criança a rotina era brincar no mato mesmo, né, pescar, caçar, nadar no rio, né, essas coisas. Aí depois comecei a trabalhar aos treze anos, então mudei para, quer dizer, aos treze anos já morava na cidade, trabalhava, né, como office-boy e morava na casa da minha irmã que já estava na cidade.

P/1 – Sua irmã mais velha?

R – A mais velha, é. As minhas irmãs na verdade, como nasceram na cidade, né, então nunca se acostumaram no sítio, então desde pequenas, né, elas já mudaram pra cidade, estavam numa casa na cidade, eu estava no sitio porque nasci no sítio mesmo, né, então fiquei eu e a minha irmã mais nova no sítio, e os demais na cidade mesmo, né, então minha infância foi no sítio mesmo.

P/1 – Você é dos menores então?

R – Eu sou o caçula.

P/1 – E como é que foi essa ida, também, para o curso técnico e morar em república tão moço?

R – É então, aí eu trabalhava, comecei trabalhar aos treze anos, né, e os meus pais não tinham condições de me manter na escola, né, faculdade então nem se imaginava, né, os pais arcando com faculdade. Então aos treze anos eu pensei o seguinte, trabalhava como office-boy e não tinha muito futuro se não fizesse algum estudo melhor, né, então nessa idade eu procurei qual a escola mais difícil que tem, escola técnica e tal, aí encontrei essa escola de São José dos Campos que é uma das mais concorridas no Brasil, né? Eu fui fazer, peguei um ônibus, naquela época, até nem falei pra ninguém em casa, né, fui sozinho na escola para ver como é que era, arrumei um prospecto e fiz a inscrição, depois avisei os pais que eu tinha feito isso, né, porque meus pais não iam aprovar isso, aí eu entrei nesse concurso que era muito difícil, depois que eu entrei que a minha irmã me ajudou para convencer o meu pai, né, a autorizar morar fora porque ia ser um gasto a mais, né, tinha até alojamento, mas tinha que gastar em alimentação, material escolar, né, então ela me ajudou a convencer, né, e me deu apoio financeiro também, aí fiz o colégio, né?

P/1 – E a escola técnica tinha alguma especialização também, específica?

R – Tinha. Escola técnica na época era de mecânica e eletrônica, né, eu fiz a mecânica. Depois da escola tem vários estágios, né, que eles oferecem, então no último ano já comecei ganhar um salário de estagiário, então me formei técnico, aí comecei a trabalhar, e naquela época eu fui efetivado, inclusive, né, depois e tal, e a me acomodar, inclusive, porque era um bom salário na época, né?

P/1 – Você começou a trabalhar onde?

R – Na Rhodia.

P/1 – Na Rhodia?

R – Em São José dos Campos.

P/1 – Ainda fazendo escola técnica?

R – Eu fiz estágio no último ano na escola, aí me formei e fui efetivado na Rhodia, né, e comecei a trabalhar na Rhodia.

P/1 – Você se lembra quantos anos você tinha?

R – Eu tinha quatorze, quinze, dezesseis, dezessete. Eu tinha dezoito anos mais ou menos.

P/1 – Aí foi seu primeiro emprego, assim, mais formal, né?

R – Como emprego é, eu tinha já trabalhado como office-boy aos treze anos, aos dezoito tinha emprego formal, tudo, um bom salário, até comprei um carro, com seis meses de salário comprei um carro velho, morava em república, e iria me acomodar, eu acho, né, ia me acomodar pra depois pensar em faculdade porque eu não tinha condições de parar de trabalhar pra estudar. Foi nessa hora que na Rhodia, né, eu conheci um amigo, um engenheiro do ITA, que aquela região tem o ITA, né, meu sonho mesmo era fazer o ITA, então o ETEP era um caminho para chegar no ITA, né, aí ele falou o seguinte: “Aproveita agora esse pique aí pra começar a fazer faculdade, ou ITA, ou UNICAMP, ou USP.”, né, porque eu ia me acomodar um pouco. Pensei até em estudar à noite, né, só que ele falou “Investe tudo agora porque depois você vai perder o pique e não vai conseguir mais”, né, aí trabalhei seis meses e aí prestei o vestibular no ITA e na UNICAMP. No ITA não passei, passei na UNICAMP na engenharia. E aí outra vez fiquei num dilema, se eu, eu tinha que parar de trabalhar pra fazer a faculdade, mas aí eu consegui a bolsa de estudos, né, do governo japonês, então fiz uma entrevista no Consulado, né, e o Consulado me deu uma bolsa de estudo para fazer a UNICAMP e me manter. Então fiz a faculdade com essa bolsa de estudo, logo depois trabalhei, fiz projetos pra fora, né, estágio em laboratório, né, aí no final do, quando me formei na UNICAMP eu tinha três estágios mais a bolsa desse Consulado, né, então até sobrava dinheiro (risos).

P/1 – Aí esses estágios, qual foi, assim, o que mais te marcou, o mais importante pra você?

R – É, importante pra ter um retorno econômico foi o estágio na Tex Instruments, né, eu consegui um bom estágio com uma remuneração boa, né, e fazia dois estágios, no laboratório da UNICAMP mesmo, um na Física e outro na Mecânica, era bolsa CNPQ e não era muito, né, então...

P/1 – E a faculdade correspondeu, era isso mesmo que você queria fazer, que você veio num embalo também, né, de curso técnico e tudo?

R – Correspondeu. Na verdade eu entrei na faculdade pensando até em fazer uma outra disciplina porque eu tinha feito mecânica, né, então pensei até em, entrei e comecei fazer Engenharia Agrícola, né, e Civil, porque a bolsa do Consulado japonês incentivava Agrícola e Civil, então tive que optar, quer dizer, optar, depois eu mudei pra mecânica, né, mantive a bolsa, mas inicialmente para obter a bolsa o argumento era fazer essa Engenharia Agrícola e civil, porque o Japão tinha interesse em desenvolver essa área, né, então, depois eu mudei pra Mecânica porque não dava pra levar as três faculdades, né, eles entenderam e manteve a bolsa. Correspondeu, na verdade eu acho que eu aproveitei pouco a faculdade porque eu não tinha muito tempo, né, estava ocupado com estágio, então eu fiz o mínimo necessário pra passar, obter o diploma, né, para começar a trabalhar, para entrar no mercado rápido, né? Então eu poderia ter aproveitado mais a universidade, né, mas não aproveitei muito não, acho que o tempo que eu tinha eu fazia estágio, trabalhava, então eu não tinha muito tempo pra, mas foi bom.

P/1 – Mas foi uma forma de aproveitar também os estágios?

R – Sim, sim.

P/1 – E a sua ligação com o Consulado Japonês, como é que você ficou sabendo, você mantinha, a sua família mantinha um laço com o Japão, tinha família lá? Me conta um pouco também.

R – Minha família estava informado sempre, né, porque tem convênios, bolsas, né, então a gente fica sempre atento à isso, né, então tem muitos convênios e bolsas, apóia muita coisa, estágio no Japão, estágio aqui, bolsa de estudos, né?

P/1 – Seus pais ainda tinham família lá no Japão?

R – Tinha. Tinha família lá, o meu pai tinha uma irmã no Japão, né, então...

P/1 – E você manteve a língua japonesa?

R – Agora estou desaprendendo (risos), mas eu estive no Japão em 2004, né, fui passear, fiquei três semanas lá, né?

P/1 – Foi a primeira vez que você foi?

R – Primeira vez. E eu achei que estava em outro país porque não entendia nada, eu achava que entendia, mas cheguei lá não entendia nada, né, é porque mudou muito, o sotaque mudou bastante, então fiquei uma semana, até me acostumar ao sotaque aí depois comecei entender, comecei a me comunicar, mas no começo... Mas a gente lembra, né, eu não uso mais se precisar usar a gente começa a lembrar, em uma semana começa a adaptar, começa, recupera, né, volta.

P/1 - Adaptando?

R – É, dá para me comunicar, eu só não sei ler (risos).

P/1 – E você então terminando a faculdade você estava com os três estágios, você seguiu em algum, como é que foi?

R – Bom, aí no último ano, né, na Petrobras, por exemplo, eu entrei por acaso, né, porque no último ano da faculdade eu tinha já acertado o trabalho com a IDM, né, a IDM estava implantando uma fábrica em Campinas, tinha escolhido umas 15 pessoas da turma, né, eu estava indicado pra trabalhar nessa IDM aí, e tinha o salário já negociado e tudo, né, então eu não estava mais atrás de emprego. Aí passou uma lista na classe do concurso da Petrobras, passou uma lista, né, eu assinei a lista, né, aí tinha a data da prova, do exame e tal, eu assinei mas nem me atentei para a data, só assinei porque o último ano da faculdade, né, então era comum fazer exames, esses exames aí. Aí chegou o dia do exame, né, era um domingo, eu nem sabia que tinha exame, eu estava dormindo lá na república aí passaram os colegas da república buzinando, “Ah, você não vai ao exame da Petrobras?”, eu nem sabia o que era a Petrobras. “Mas você assinou a lista”, “Então vamos lá”, aí eu fui, não conhecia a Petrobras, não sabia o que era, aí fiz o exame, né, o concurso, aí passei. Eu fui o único da turma que passou nesse concurso, né, e tinha gente até que tinha estudado pra esse concurso, eu passei porque eu estava tranqüilo, né, o exame foi aquilo que eu tinha aprendido no curso técnico, a teoria é prática, a teoria tinha, era recém-formado, último ano, né, e a prática eu tinha...

P/1 – Isso era em que ano, final da faculdade, então você se formou em que ano?

R – Em 84. Em 84 me formei, e em 85 eu entrei na Petrobras, né? Aí quando eu passei na Petrobras convocaram a gente para vir para o Rio assistir a palestra, porque a Petrobras tava muito tempo sem admitir ninguém, né, e quando admitiu tinha muita vaga para Petrobras, e poucos engenheiros entrando naquela época, né, eram 51 pessoas. Aí cheguei aqui, aí que eu soube o salário porque quando eu perguntei o salário lá em Campinas, né, o pessoal não sabia também como que era o salário do estagiário. Entrei como estagiário da Petrobras, né, engenheiro estagiário, aí em Campinas me disseram o salário achando que eu fosse ganhar um salário de engenheiro, né, engenheiro 1, o júnior na época, né, mais a periculosidade, mais não sei o que e era um salário razoável que era um pouco mais que ia ganhar na IDM, aí então falei “Vou entrar na Petrobras, fazer um curso de um ano e meio, então acho que vale a pena, depois eu penso em sair e tal”, aí quando eu vim para o Rio que eu soube o salário mesmo, né, o salário de engenheiro estagiário, eu ia fazer um curso de um ano e meio e não estava garantida a contratação, tinha nota mínima e tal, eu quase larguei e fui embora, né, aí pensei um pouquinho, aí que eu conheci a Petrobras, né?

P/1 – Aí você foi se informar, como é que ficou conhecendo também?

R – Aí teve a apresentação da Petrobras, né, aqui no _______ no auditório, aí fiquei impressionado com o tamanho da Petrobras, né, fiquei impressionado com, eu não conhecia, né, nada da Petrobras, achava que era uma refinaria que refinava, que mexia com petróleo e alguma coisa assim, mas eu não sabia dessa grandeza, né, aí na apresentação apresentaram a empresa, apresentaram todas as áreas, né, exploração, produção, refino, logística, comercialização, marketing, quer dizer, toda a empresa, porque nosso grupo era um grupo que não sabia pra onde iria ser depois do curso, né, deslocado o pessoal porque era tantas vagas na empresa, todo mundo querendo, então a turma serviu pra suprir várias áreas da companhia, né, desde pesquisa até o posto de Urucum, né, então o pessoal fez uma apresentação geral da empresa. Eu fiquei impressionado com as possibilidades da empresa, então acabei ficando, na hora pensei em desistir, eu quase desisti mesmo. Aí fiquei, fiz o curso, né?

P/1 – Seu curso era o de refino?

R - O Ceneq, era o curso de engenheiro de equipamentos. Foi o curso mais longo que teve na história da Petrobras, foi um ano e meio de curso, né, é até um curso muito extenso porque, desgastante, tinha nota mínima e de acordo com a classificação, nota do curso, o pessoal podia optar onde queria ir, então tinha algumas vagas, né, os cariocas queriam ficar no Rio de Janeiro, os paulistas queriam ir para São Paulo, então foi um curso muito competitivo, não foi bom porque o critério era só nota, então quem tinha a maior nota era o primeiro a escolher, então ninguém queria ficar pra trás para não ter que escolher aí, o Urucum, né, então era uma disputa assim, e foi um ano e meio de curso, então foi a fase que eu mais estudei na vida porque eu sempre fui um vagabundo, né, na Unicamp também invés de assistir aula jogava truco, eu só estudava pra passar, na verdade a meta era passar então não tinha muito assim, era passar e pegar o diploma e trabalhar, né, então não tinha muito interesse, não gostava muito da parte acadêmica não. E nesse curso eu comecei assim, entrei no concurso, comecei o curso, o pessoal estudando, né, e quem passou nesse concurso foram os primeiros da classe de todo o Brasil, né, das universidades, então eu era o meio, né, (risos), intermediário que, eu não estudei no começo, aí nas três primeiras provas levei notas muito ruins, (risos), aí comecei a estudar, aí realmente comecei a estudar, então até o final do curso até fiquei acima da média.

P/1 – E pôde escolher para onde você queria ir?

R – Pude escolher, é, eu queria voltar pra São Paulo, né, e a única vaga que tinha em São Paulo era em Cubatão, as quatro vagas que tinha em São Paulo na época, né, era Cubatão, então na verdade foi, eu escolhi Cubatão mesmo, quer dizer, e Cubatão na época as pessoas não visavam muito, tinha aquele estigma de Cubatão a cidade poluída, aquele negócio todo, né, então pra mim, fui o primeiro a escolher Cubatão e fiquei lá memo.

P/1 – E aí em Cubatão você ficou quanto tempo lá?

R – Fiquei 23 anos lá em Cubatão, né, aí entrei em Cubatão, entrei na área de engenharia de projetos, né, desde o começo peguei já uma função de coordenação de projetos.

P/1 – Como é que estava a refinaria quando você chegou lá?

R – A refinaria, no passado, né, não sei se você conhece Cubatão, mas tem o Vale da Morte ali, a refinaria fica bem no começinho do vale, né, ela não está na região mais poluída, mais poluía, a refinaria impactava muito aquela região. Quando eu entrei lá eles estavam encerrando um programa de implantação de projetos de despoluição, né, então quando eu entrei a situação já era melhor, a refinaria já não era mais muito alvo da imprensa, da mídia, né, como...

P/1 – Já tinha passado aquele..

R – É, aquela fase tinha passado, mas quando eu cheguei lá a serra do mar, a refinaria fica bem ao lado da serra do mar, que é um paredão, é a muralha, né, então aquela novela que tinha “A Muralha”, era aquela muralha mesmo, a serra do mar de São Paulo. Na serra tinha muita área que estava desmatada por conta da poluição. A poluição matava a vegetação, ficava um clarão mesmo, então a gente via essas marca na serra, mas com o tempo, ao longo de dez anos acabou isso, né, reflorestaram a região toda, né, então peguei essa recuperação da cidade.

P/1 – E você ao longo desse tempo você viu as novas unidades, reforma lá de Cubatão. Conta um pouco pra gente também do que você acompanhou.

R – A Petrobras na verdade, naquela época, décadas de 80, décadas de 90 até 2000, né, quase não teve investimento de ampliação, de modernização, na verdade os investimentos eram voltados mais para a área ambiental, então participei muito de projeto ambiental, então os grandes projetos que tinha na época eram nessa área.

P/1 – A gente pode dizer que houve um esforço canalizado pra essa área então?

R – Na verdade a empresa não tinha muitos recursos para investir, só que tinha que investir, na área ambiental era uma obrigação legal, então tinha que investir, né, tinha que investir pra regularizar essa situação, investir aquilo que era necessário, investimento de ampliação de capacidade de produção, em Cubatão não teve, está tendo agora um pouco, né, investimento na área de qualidade, mas de 86 que eu comecei trabalhar lá até o ano 2000 praticamente eu conduzi investimentos na área ambiental, é mais pra cumprir vigência legal, né, que a legislação vem aumentando rigor.

P/1 – Aí você está marcando 2000, né, de 2000 em diante...

R – É, de 2000 em diante aí teve um outro impulso, né, aí começou a se pensar em investimentos na área de qualidade, aliás também ambiental, também ambiental porque gasolina, diesel, essa questão aí de reduzir o teor de enxofre, aí teve que investir nas plantas, pra adequar as plantas para essa produção de combustíveis de melhor qualidade, né? Então Cubatão, por exemplo, até hoje, agora está no pico do investimento nessa área de qualidade, mas no fundo no fundo é pra cumprir uma legislação ambiental.

P/1 – E você acompanhou também esse movimento de 2000, você ficou lá fazendo também essa parte?

R – Acompanhando. Desde que eu entrei na refinaria eu praticamente conduzi os maiores investimentos, então todo projeto de investimento de porte maior, né, eu conduzia, desde que eu entrei na refinaria foi assim, né? Eu entrei na refinaria e já peguei um grande projeto, aí eu tive um bom desempenho, né, a partir daquilo sempre quando vinha, aprovava um grande investimento eu coordenava.

P/1 - Seu primeiro projeto qual foi?

R – Foi (Tubo Via?). Na verdade seria a adequação das tubos vias da refinaria, né, tubo vias são os ductos, tubulações que interligam a refinaria, né? Então tinha um problema lá de projeto mesmo, de assoreamento de ductos que estavam assoreados e corroendo, então tive que reformular, colocar eles numa elevação mais alta, então foi esse projeto aí, foi um grande projeto.

P/1 – Esse foi o que mais te marcou, ou foi assim como primeiro?

R – Não, o que mais marcou, é. A minha marca na refinaria foi mais trabalhar numa planta chamada FCC, né? FCC até hoje, hoje está mudando um pouco, mais até hoje ela foi considerada o coração de uma refinaria, é a planta que dá mais retorno econômico, é a planta mais complexa, é a planta que impacta mais, qualquer problema na FCC, uma planta, né, ela impacta toda refinaria, então sempre foi a mais importante. Aí quando eu entrei em 86 já peguei a primeira parada dessa FCC, e a partir daquilo toda parada e toda (revampe?) que a gente fala, (revampe?) é uma reforma e ampliação, né, na FCC eu que estava à frente, né? Na última que teve em 2005, foi a última ampliação dessa planta, modernização, esse foi o maior projeto, foi o que mais marcou pra mim, então esse projeto na verdade foi, até por conta desse projeto, fui convidado para vir para cá, né, conduzir esse projeto, e o meu gerente nessa época que eu conduzi era o Egídio, que foi gerente geral do Comperj aqui, ele me chamou pra cá, então eu era o gerente de projeto e ele era o gerente funcional, meu gerente da engenharia, né?

P/1 – O que faz esse projeto ser tão marcante pra você e pra própria empresa, pra ela te convidar, te puxar para um outro...

R – Comperj?

P/1 – Não, essa planta do FCC, porque ela ficou tão marcante pra você, foi um trabalho difícil?

R – Não marcou só pra mim, mas para toda a equipe que trabalhou, marcou por quê? Porque é um desafio muito grande, a refinaria estava numa situação complicadíssima porque eram muitas demandas, por questões ambientais, né, tinha assinado um termo de compromisso com o órgão ambiental de limitar emissões, tais valores, né, e o prazo estava acabando e a refinaria estava com grande problema que era emissões nessa planta da FCC, aí quando foram ver, para adequar essas emissões dessa planta do FCC tinha que mexer na planta inteira, tinha que modernizar a planta inteira, o prazo era muito curto, era dois anos, e aí a refinaria estava sem saída mesmo, não podia contratar nenhuma empresa, porque nenhuma empresa iria conseguir fazer isso no prazo, né, não tinha ninguém pra tocar esse projeto, aí numa reunião gerencial o pessoal estava discutindo o que fazer, aí já negociou um outro prazo com o órgão ambiental, aí eu dei uma idéia assim “Ó, se me derem carta branca para escolher as pessoas aqui na refinaria para montar a equipe, e eu tiver liberdade para contratar, descontratar quem eu quiser, eu topo, eu topo e cumpro o prazo”, e o gerente falou assim “Então tá bom, eu dou carta branca, escolhe quem você quiser, monta teu time, e está autorizado a gastar”, quer dizer contratar quem eu quisesse, então eu tive autonomia, então foi o projeto único que a refinaria que não me atrapalhou na verdade, carta branca, né, responsabilidade, tinha que cumprir o prazo e implantar um projeto para regular essa emissão, então foi um projeto muito grande, coisa muito grande mesmo, aí montei a equipe, eu pessoalmente escolhi as pessoas em cada área, montei a equipe, era uma equipe de 45 pessoas mais ou menos, que eu montei pra gerenciar esse projeto e contratar a obra, o projeto e tal, né, e foi muito bem. O projeto o que marcou? O que marcou foi que a responsabilidade, era muito alta, assinei um compromisso só que me deram autoridade, autoridade para contratar, então os contratos que aqui demorariam seis meses para ficar negociando lá, lá chamava o cara lá e numa ata, e como a pressão era muito grande e todo mundo sabia que se eu atrasasse um dia iria me complicar, poderia até interditar a refinaria, parar a refinaria, então quando eu precisava de uma autorização para contratar, eu encaminhava, falava que era para cumprir aquele tal e tal, tal, e aprovava rapidinho.

P/1 – Foi uma novidade no trabalho, essa liberdade?

R – Eu trabalhei muito, a vida do pessoal foi sacrificada, eu trabalhava de domingo a domingo, domingo á noite, mas apesar disso eu trabalhava motivado o tempo todo porque a gente tinha autonomia, então o nosso grupo, né, a equipe inteira, aí eu percebi que a equipe também topou esse desafio, né, e realmente esse desafio é energia mesmo, né, pra motivar, aí eu vi que realmente a teoria de auto-desempenho a gente sempre ouve na gestão de projetos de empreendimentos, né, tem na teoria na literatura uma equipe de auto-desempenho, ou seja, que a pessoa se motiva pelo desafio e sabe o que o companheiro está fazendo, quando o outro está precisando de ajuda vai lá apoiar, porque está com o propósito único de alcançar um objetivo comum, né, então eu senti isso na equipe, essa equipe toda aí é algo impressionante, você via nos olhos da pessoa que não tinha, assim, a meta era alcançar aquele objetivo, não importava como, então a equipe inteira se uniu, então realmente eu vi que isso é possível, né, uma equipe trabalhar com auto-desempenho, então é uma coisa impressionante, é uma coisa que marcou pra mim.

P/1 – E vocês conseguiram entregar no prazo correto?

R – Entregamos no prazo correto, qualidade excelente, quer dizer, foi um projeto de sucesso mesmo.

P/1 – E houve um reconhecimento?

R – Reconhecimento houve, na verdade houve reconhecimento mais para o gerente, é que última fase desse projeto na entrega, mudou o gerente, né, então o gerente anterior.

P/1 – Era o (Derich?)?

R – Era o (Derich?). O (Derich?), ele reconhece muito, reconhece. Ele sempre me encontra e fala assim, né, mas o outro gerente que entrou, é o (Verry?), ele já entrou com, ele não participou dessa fase toda, né, o sacrifício que a gente fez para alcançar aquele resultado, né, então da parte dele ele não percebia muito que ele não, mas o (Derich?) ele que estava com esse desfio, né, e eu ajudei ele a superar o desafio, né, ele reconhece, o Egídio também reconhece, ele era o gerente, né, então o pessoal que participou mesmo dessa história sabe o que nós alcançamos.

P/1 – Aldo, você falou que sacrificou a sua vida pessoal também nesse período, você já estava casado, como é que foi?

R – Estava casado, com filhos, né?

P/1 – Você casou quando, você casou quando entrou para a Petrobras, como é que foi?

R – Eu casei logo depois que eu entrei na Petrobras, eu casei em 93, aí em 94 tive o primeiro filho, em 95 uma filha, né? (risos).

P/1 – Qual é o nome dos dois?

R – Fábio e Carina.

P/1 – O nome da sua esposa?

R – Eunice.

P/1 – Foi daí que você teve o convite para vir aqui para o Rio, como é que foi, seguindo a sua trajetória?

R – O Egidio assumiu a gerência geral foi em julho do ano passado, né, e logo depois ele me convidou para _______, aí em vim para o Comperj em novembro, novembro do ano passado, pouco tempo aqui, né?

P/1 – Aí de 2005 você ainda permaneceu em ...

R – Permaneci, entreguei esse projeto e fui pra um outro projeto grande que é cadeira de gasolina, que hoje é um dos maiores projetos em andamento lá, né, aí entrei no projeto de _______ de gasolina, como gerente de projeto de uma das área de carteira diesel, que é o maior projeto, quer dizer, em gasto hoje a gasolina está gastando mais, a gasolina está numa fase mais adiantada, né, mas a carteira de diesel é o maior projeto da refinaria, é um projeto de dois milhões de dólares, eu fui nomeado gerente desse projeto lá em Cubatão, não dá para comparar com Comperj, Comperj é dez vezes mais, então eu estava nesse projeto, é um projeto interessante porque comecei desde o começo, a carteira de diesel é um projeto que eu assumi desde o começo, desde o projeto conceitual, então foi interessante porque, e aí conduzi o projeto na fase conceitual, fase dois, né, e eu iria entregar o projeto no final do ano passado, passar da fase dois para três, só que ali é um risco muito grande de não aprovarem investimento porque o retorno econômico, o _______ que fala, que é um ___________, não estava dando retorno para esse investimento, então corria o risco de ficar parado, ia demorar muito para ser aprovado, como demorou mesmo, né, vim pra cá o anão passado e até hoje não aprovaram esse investimento, entrou outro gerente mas não conseguiu aprovar também, e nesse meio tempo veio o convite do Egidio para assumir a gestão desse projeto, gerente de gestão de empreendimentos do Comperj.

P/2 – Então a sua chegada no Comperj foi no ano passado, em junho?

R – Novembro, a minha chegada foi em novembro, né, na verdade chamam de chave de galão porque a refinaria não queria me liberar, quer dizer, foi uma negociação, aí o _______ que é o Gerente Executivo falou “Tem que liberar, a partir de agora tem que estar transferido”, aí em outubro, começou negociação em agosto, ele teria negociado, como eu tinha um projeto grande conduzindo lá, a refinaria queria um prazo de uns três ou quatro meses para fazer migração, transferir para outra pessoa, arrumar outra pessoa, transferir e tal, e ficamos nessa negociando, né, essa migração para cá, só que daí o _______ falou “Não, tem que transferir”, então no papel eu entrei em outubro, só que na prática não consegui me desvencilhar da refinaria, né, então eu fiquei uns dois meses ainda, vindo um pouco pra cá e um pouco lá, transferindo o que eu tinha que transferir, então efetivamente eu assumi aqui no mês de novembro, eu assumi a gerencia, e até o final do a não passado eu ainda tinha uma função lá na refinaria e aqui também, então ficava compartilhando.

P/2 – Aí você veio para o Comperj, qual foi a sua contribuição?

R – Contribuição, a função, né? A gestão do empreendimento, então basicamente a gestão do empreendimento é uma função de apoio ao gerente geral, na parte de gestão, do planejamento e gestão, na verdade gestão é tudo aquilo que não é técnico, então aqui tem as áreas técnicas, tem áreas de processo, tinha na estrutura anterior, gerencia de processo e gerencia de equipamento de serviço e o resto né? O resto que eu digo planejamento, a gestão em si, aí tem apoio, infra-estrutura, recursos humanos, áreas de negócios, né, então tudo isso a gente estava na minha gerencia, então tudo que não era técnico ficava nessa gerencia de gestão. Isso na fase do projeto básico, né, que a gente chama, essa nova estrutura sofreu uma modificação, adequação para a fase de implantação, então a estrutura atual está mais voltada para a implantação, implantação é sair do papel e partir pra execução física, né, então nessa nova estrutura entrou empresariamento e controle, e essas áreas que eram recursos humanos, áreas de negócios, infra-estrutura, contratação, então essa atividades estão imigrando agora para Comperj S.A. A Comperj S.A está se estruturando para ter essas áreas nessas empresas, então essa área de apoio, apoio logístico, infra-estrutura da empresa, está indo para a companhia Comperj S.A, e a nossa estrutura está voltada para implantação do empreendimento, a função é planejar e controlar a implantação, essa é a minha função atual, principal função.

P/2 – Mas quando você chegou na Comperj qual foi seu principal desafio?

R – O principal desafio para começar é o seguinte, essas áreas que não são de empreendimentos, RH, que não são diretamente de implantação, porque eu sempre trabalhei em implantação, conduzindo pessoas para implantar, conduzindo pessoas para realizar engenharia, serviços, equipamentos. Quando vim aqui no Comperj eu tinha essa parte da gestão do empreendimento e também tinha essa outra parte que era recursos humanos, área de negócio, né, então era uma área que uma que eu não conhecia muito bem, e a outra que me demandava muito tempo, até questões de RH, né, então sempre a gente teve apoio de RH para dar apoio ao RH, eu era gerente de RH tendo que cuidar de um problema pessoal de uma pessoa, de alguém da equipe, treinamento, capacitação, freqüência, então isso demandava muito tempo, até pra eu conhecer essas áreas para eu começar a gerir, então quando eu entrei aqui, entrei com o propósito de apoiar a gestão do empreendimento, aí quando eu vi que tinha essas áreas aí eu sempre pleiteava que essa área deveria ficar ou com outra gerencia ou ficar em outro local, não no empreendimento, né, isso aconteceu agora nessa reestruturação, todas áreas de apoio genéricas, elas ficaram agora, vão migrar para essa empresa Comperj S.A, uma parte mais administrativa, né, uma área que eu não tinha muita vocação, então agora ficou melhor, então a partir de, efetivamente que a gente está, desde que o _______ entrou, o ______ já veio com esse foco de implantação, e tudo aquilo que não é implantação ele está negociando para passar para Comperj S.A, então realmente agora deu um foco melhor.

P/2 – Na estrutura antiga então, a sua atribuição quando você chegou era pensar numa estrutura?

R – Até isso também, até pensar na estrutura fazia parte dessa gerencia também.

P/2 – E aí nesse planejamento nova estrutura você atuou definindo já melhor...

R – Na verdade eu não tive muita chance de atuar porque como essa reestruturação veio de forma corporativa, né, então todos os grandes empreendimentos, Comperj Premium já veio com essa nova estrutura conseguida já dessa área corporativa, né, porque na verdade atendeu até minha expectativa já, também já pensava isso um grande empreendimento não poderia ter uma gestão misturada com essas coisas administrativas, porque quem está em gestão do empreendimento está preocupado em gestão do empreendimento na execução da engenharia, execução da implantação, não pode ficar um gerente, outra coisa né, resolver questão administrativa, questão de recurso humano, então acho que foi certo, essa reestruturação foi acertada. Nessa fase que a (Comperj) começou atuar muito em implantação.

P/2 – Pensando que em gestão de projeto, como que você vê que foi a evolução da forma de gestão desse projeto?

R – Acho que está sendo bem conduzida porque o projeto tem várias fases, né, então tem a fase do planejamento do negócio que é mais questão de mercado, oportunidades de implantar esse empreendimento, então tem essa fase que já passou muito tempo atrás, tem que ter outro perfil de pessoas, pessoas mais ligadas ao mercado mesmo, depois tem uma fase do projeto conceitual onde basicamente se modela o projeto, executado o projeto básico, então tem uma outra forma de gestão, pessoal mais técnico, mais voltado a área de processos, tem que com ceder, definir as tecnologias de processo, as capacidades, as cargas, então tem que ter um perfil mais técnico e voltado para essa área de projeto mesmo, né, para modelar essas unidades e o complexo tecnicamente. Depois da fase do conceitual vem a parte do básico, do projeto básico, essa fase já tem que ter um pouco de mistura, uma pessoal mais técnico na área de processos, na área de equipamentos, na área de serviço, e também entra muito forte a gestão, que é o planejamento porque as coisas tem que acontecer no tempo adequado, no custo adequado, na qualidade adequada e aí entra a gestão no projeto. E a gente está passando, estamos no final dessa fase do básico, então estamos no final do básico onde é preciso pessoal com área de perfil de gestão mesmo empreendimento, gestão é basicamente as três variáveis, a qualidade, o custo e prazo, basicamente isso, então o perfil das pessoas tem que ser focado nisso, não pode ter um perfil muito técnico e pensar na técnica e não pensar no custo, então estamos migrando dessa fase do projeto básico para a implantação, e na implantação o perfil tem que ser basicamente de implantação, ou seja, gestora de implantação, porque a parte técnica do conteúdo técnico da configuração já está tudo definido, deveria estar tudo definido, e agora é só implantar, implantar aquilo que já foi projetado, então estamos entrando agora na fase da implantação e essa estrutura está focada nisso. O _______ orientou a equipe nesse sentido, tanto é que mudou, os gerentes mudaram de um perfil mais técnico para um perfil gestão da implantação, mais implantadores, né, então hoje nós estamos nessa na evolução na gestão de um perfil mais técnico para um perfil mais de gestão da implantação mesmo, né, digo técnico que conheça o processo e aquele negócio todo, né, porque essa fase está passando já, então o processo gestão tem que acompanhar essa evolução no projeto e colocando as pessoas com os perfis adequados para cada momento.

P/2 – Então como é que foi atuar em um projeto com as fases de planejamento, de projeto conceitual já finalizado?

R – O ideal seria em todo o projeto, o ótimo seria participar do projeto desde a concepção até a operação, até a entrega final da operação. O Comperj teve muitas mudanças de gerente geral, cada mudança de gerente tem essa questão do projeto evoluir e ter que ter um perfil adequado para cada fase, mas o ideal seria, de repente, manter o estafe, mesmo estafe com o mínimo de mudanças e as pessoas mudarem de comportamento ao longo do tempo, mas ás vezes é difícil tem gente que tem o perfil mais técnico e não consegue atuar muito em implantação, então acontecem esses problemas, e aconteceu, as pessoas mudaram, cada mudança tem impacto, tem que contar a história de novo, a pessoa que não participou do passado, às vezes tem que tomar decisões sem conhecer muito o passado, então pode errar também na decisão, mas é difícil encontrar uma pessoa que ao longo da evolução do projeto vai mudando de perfil, então existe as duas coisas as pessoas que ficaram, não sei se, essa última _______ que teve dois gerentes saíram, até para atender outra demanda da empresa Comperj S.A. Eles teriam até perfil para implantação também mas como tinha também outras demandas eles tiveram que sair, aí entraram outras pessoas.

P/2 – Quem foram eles?

R – Bareroni que era da área de processo e o Fernando Lemos que era do equipamento de serviços, entrou a Terezinha no lugar do Bareroni, e entrou o Paulo Martins no lugar do Fernando Lemos, então são perfis diferentes, né, Bareroni é muito técnico, técnico operacional, e a Terezinha ela não é nem engenheiro de processamento então está num área de refino mais não é engenheiro de processamento, ela é engenheira de equipamentos e atuando na área de refina, mas isso na implantação não tem nenhum problema a pessoa não conhecer a parte técnica do processo, tem pessoas que conhece lá embaixo, então é outra fase, é a fase da implantação mesmo.

P/2 – Ainda do ponto de vista gestão de projetos, para quem assumir já no inicio da fase três, pode se dizer assim?

R – Eu assumi na verdade, o projeto estava planejado para o final de 2008 e encerrar a fase três, então na verdade eu entrei aqui até uma encomenda que eu tive aí é fechar essa fase, fechar a fase envolve uma série de trabalho e atividades e documentos que tem que entregar, é o planejamento do projeto todo, só que quando entrei, entrei em novembro e a previsão era dezembro passar de fase, essa fase do básico para a implantação, fase quatro, três para quatro, só que quando entrei aqui já vimos que o projeto não estava no nível que pudesse passar de fase. Então em dezembro nós pedimos para adiar, ______ a passagem fase para maio, já sabendo também que maio era muito apertado, tanto é que estamos em maio e realmente não está em condições de passar de fase, então a gente está negociando passar de fase do projeto básico para a implantação fase quatro em agosto, isso não está oficial, mas estamos, até o gerente executivo comprou essa idéia proposta e falta levar para a diretoria para eles aprovarem, essa passagem fase em agosto.

P/2 – Então do ponto de vista de gestão de projetos, quais foram os acertos e os erros que você pode identificar, se você for pra uma sala de aula usar o Comperj como um caso, e aí você vai dizer os acertos e os erros?

R – Acho que o acerto é o propósito do entendimento, que é um propósito nobre, propósito de _______ a região também, esse lado é importante e foi o foco no passado, também foi um acerto e foi um erro, o erro foi a Petrobras nessa fase de bonança, de investimento, momento de crescimento da Petrobras, crescimento de investimento, de lucros atrás de lucros, né, então a Petrobras no passado, essa bonança andou prometendo muita coisa por aí, de implantar um _________, desenvolver a região, então isso é nobre, mas ________ o projeto. Então o projeto hoje tem um monte de componentes no escopo que é decorrente de compromissos políticos que foram, no passado negociados, então são coisas que ás vezes a gente não consegue mais deixar de cumprir, foram firmados que a gente tem que manter, cumprir e tal, então tem muitos itens que as vezes atrapalha o _____investimento, aumenta o custo, um custo muito alto, quer dizer o grande desafio para o Comperj hoje é custo, é o valor de investimento, ou seja o Comperj hoje, nós estamos com uma expectativa, valores e investimento alto e pra você viabilizar retorno econômico nesse projeto é o grande desafio, é aumentar a rentabilidade do projeto, isso é um grande desafio hoje, de reduzir custo, de otimizar escopo, enquadrar o projeto numa condição que dê retorno econômico e também atrair sócios pra investir nesse projeto.

P/2 – Essa redução de custo, ela tem relação com a crise atual?

R – Tem relação com a crise, depois da crise. Porque o petróleo o preço que estava acima de cem dólares, qualquer investimento dá retorno, hoje já não, hoje o investimento pra dar retorno é muito mais difícil, com o petróleo nesse patamar, então o desafio é nesse novo cenário econômico investimento com retorno difícil, né, viabilizar o Comperj pra dar esse retorno, esse é o maior desafio.

P/2 – Então você acha que esse novo cenário vai alterar o conceito do Comperj em termos de ações, sócios ambientais?

R – Mudou alguma coisa já, né, porque muitas coisas do investimento que não servia pra __________, eles foram postergados então a gente está negociando algumas coisas, então tinha lá construção de um centro de informação do Comperj para atender uma demanda da sociedade, pra ter informação da obra, projeto bonito, bem idealizado e tal, só que isso custa alto investimento, então isso está sendo postergado, isso algum dia pode vir acontecer, mas está precisando otimizar o escopo, otimizar o custo para poder viabilizar o investimento, então não sei se a Claudia já conversou com vocês, a Claudia deve ter falado algumas condicionantes aí que o Comperj está sendo obrigado a cumprir atender até por um cenário de um investimento muito fácil, retorno muito fácil, então há uma dificuldade pra se articular com vários interesses que existe no projeto, viabilizar a implantação, então os maiores desafios viabilizar a implantação isso é um ponto, outro ponto é viabilizar a implantação no prazo que está estabelecido, né, outro ponto também é um desafio muito grande porque como o projeto envolve muitos interesses, um projeto com um investimento muito alto, impacta muito a economia da região, o estado, os municípios. Então existem muitos interesses envolvidos, então é complicado, é um projeto que pra digerir essas________ todas aí, né, é uma coisa complicada e cumprir prazo é complicado nesse ambiente, é outro desafio, né? É um projeto com riscos elevados especialmente no prazo, né, o prazo impacta diretamente o retorno econômico, quanto mais eu demoro em ter retorno econômico, ter o retorno, né, a venda do produto, o projeto vai ficando cada vez mais inviável porque em vista eu não consigo ter o retorno, então essa equação que a gente tem que...

P/2 – Pra você o principal risco do projeto é a gestão do tempo?

R – Gestão tempo é os principais, e você perguntou quais foram os erros e acertos do passado e talvez uma das falhas, não digo erro não, porque cada época tinha um ambiente de projeto, mas muitas coisas que a gente está sofrendo hoje pra cumprir um prazo e tal são coisas que no passado tivesse uma visão melhor, talvez pudesse ter tido uma outra direção desses assuntos, né, e talvez tivesse melhor resolvido hoje, então o senso de urgência, talvez um ano, um ano e meio atrás não era o mesmo de agora, agora nós estamos com senso de urgência porque as coisas estão acontecendo e pra acontecer tem que acontecer várias coisas pra poder corrigir as coisas. Então estamos com senso de urgência hoje, mas no passado nós temos aí dois anos com _______ que talvez não tivesse esse senso urgência para antecipar várias coisas nessas áreas, né, mas é que é um negócio cada período tem um foco, naquela época as pessoas estavam preocupadas em definir a configuração no Comperj, não estavam muito preocupados em atender um prazo de licenças e autorizações. E agora chegou o momento que a gente tem que ter as licenças, as autorizações no tempo já definido, estabelecido, então é natural isso, até por falta de pessoas na época, hoje também tem essa carência de pessoal, é difícil hoje na Petrobras reunir pessoas de outras áreas para compor as áreas.

P/2 – E qual foi, assim, as lições aprendidas em termos de gestão e projetos?

R – Lições aprendidas, né? Bom, eu participo do projeto há pouco tempo de cinco pra seis meses, então desde que entrei aqui não vivi muito, muita história do projeto, mas lição aprendida uma delas é que nós temos sempre que simplificar, como o complexo já é um projeto muito complexo, né, então se a gente começar complicar soluções fica mais complexos ainda, né, uma lição que a gente é essa. Estamos precisando agora simplificar, a equipe de projetos aí desenvolveu muitas coisas só que numa complexidade que complicou algumas coisas, então estou num esforço agora de simplificar processos, então uma lição aprendida é isso. Atuar de forma mais simples, simplificar os processos, são ponto onde eu percebi e estou atuando agora, né?

P/2 – Em relação à equipe de projetos, quais foram os desafios?

R – O principal desafio da equipe do projeto, equipe do projeto é toda equipe da gerencia geral de implantação, temos hoje. O desafio na área técnica foi o número de pessoas, não foi nessas áreas diretamente, mas ouço sempre que faltam pessoas para dar conta da demando, né, então o desafio é montar uma equipe capacitada nessas áreas técnicas, na área de gestão eu diria que a equipe de projetos a dificuldade é a capacitação das pessoas que estão na área de gestão. Hoje por exemplo estou com uma equipe, 80 % do pessoal entrou agora em, são 11 engenheiros de produção que entrou em dezembro do ano passado, então desde que eu entrei aqui não tem ninguém experiente nessa equipe, são pessoas todos recém-formados que nós estamos colocando na linha de frente para aprender fazendo, né, então no planejamento na hora do desafio da equipe é capacitar essas pessoas porque não tem pessoas experientes atuando nessa área.

P/2 – Pra você qual deve ser o diferencial dessa equipe?

R - Diferencial? Diferencial é motivação mesmo, estimular a equipe pra equipe trabalhar motivada, motivada para aprender porque a equipe de gestão que eu tenho hoje, é uma equipe, é um pessoal que tem toda motivação, está bem motivada, com um pouco de estímulo, pessoal novo então fica motivado, o que falta é só experiência, então a forma de desenvolver essas pessoas é dar responsabilidade apesar de inexperientes, né, pessoas novas, dou responsabilidade e vejo a resposta que elas dão.

P/2 – Como você tem feito pra transferir conhecimentos dos poucos, né, mais experientes para esse número grande de novos?

R – Isso é um ponto que é um desafio, né, porque essa transferência depende muito do comportamento das pessoas, dessas pessoas novas, então as coisas acontecem em várias áreas, então as pessoas estão orientadas a interagirem com essas áreas, interagirem e se colocarem a disposição para apoio, aprender o que está acontecendo nessas áreas, então o modelo de gestão que nós implantamos é ter uma equipe de planejamento, um pessoal de planejamento, de prazo, de custo, de escopo e ter várias pessoas atuando, interagindo nas áreas e implantação para fazer um elo entre planejamento e as áreas de implantação, e são pessoas novas que não tem visão, não tem experiências nessas áreas, então a dificuldade é essas pessoas são do planejamento atuando na área de implantação, e aí existe uma resistência natural de certas pessoas abordarem a equipe de implantação de forma inadequada, isso pode ser visto como controladores do trabalho, nossa função é controlar, acompanhar prazo e custo e tal, então o desafio é habilitar essas pessoas para interagirem com a equipe de implantação gerando e dando valor pra essa equipe, né, pra obter confiança das pessoas para poderem interagirem e aprender com eles porque naturalmente existe uma resistência do pessoal, controle, né, então primeiro tem que aprender a interagir, obter confiança, criar um espaço nessas áreas para ir aprendendo o que está acontecendo, aprender o trabalho e dalí naturalmente obter informações para interagir com o planejamento, então hoje o desafio está sendo orientar essas pessoas para abordarem bem as pessoas nessas áreas para não criarem barreira na comunicação, eu tenho uma equipe de planejamento que atua nessas áreas de implantação. Então primeiro eu ofereço um valor, um trabalho, um apoio para as pessoas se integrarem à equipe de implantação, aí vou começar a cobrar dele o resultado, a informação do planejamento que eu preciso para fazer um planejamento integrado, que ai preciso acompanhar o prazo como está, o estoco como que está, a qualidade, né, o custo, então esse modelo começou a funcionar cerca de um mês, eu não tenho ainda esse retorno, atualmente a dificuldade é exatamente essa, o planejamento começa a integrar com as áreas de implantação, interagir e é o que não acontecia antes, as áreas de planejamento ficava isolado e não sabia muito bem o que estava acontecendo na área de implantação, né, então hoje o foco é esse, o foco é orientar as pessoas para interagirem com essas áreas e fazer um planejamento, planejamento entregar valor pras essas áreas e vice versa, né, então esse é um processo que a agente está implantando agora.

P/2 – Além do conhecimento relacionado a desenvolvimento de relacionamento, em termos de gestão de projetos. Qual o conhecimento que você vê que é crítico, que esse grupo desenvolva o mais depressa possível?

R – Gestão de projetos? Existem os treinamentos que são treinamentos em gestão de projetos, então existem vários cursos aí pra capacitação, mas eu acho que o aprendizado vai acontecer com a experiência mesmo em gestão, uma coisa é aprender teoria de gestão a outra coisa é aplicar na prática, então eu estou focando mais agora todo esse pessoal que entrou, eu estou com 11 engenheiros novos, esses 11 engenheiros são de produção, então na formação já tiveram informação na área de gestão, planejamento, gestão de projetos, então o pessoal já vem com essa bagagem acadêmica e teórica, só falta a prática agora, então estou focando agora mais na parte de relacionamento interpessoal com essa abordagem e aprender atividade de ________ de implantação, técnica, né, parte técnica mesmo porque a gestão já tem uma informação de conhecimento, então primeiro tem que aprender, o que hoje tem o pessoal estava fazendo pra ver onde que a gestão pode apoiar essas pessoas , porque a dificuldade hoje é, hoje tem áreas técnicas, áreas de processos, um pessoal mais focado na parte técnica, né, não tem muita, é, não tem formação em perfil na área de gestão,então a idéia é que estas pessoas dêem um suporte nesta área de gestão,só que antes disto, né, eu estou orientando para que eles aprendam a parte técnica primeiro, entendam, né ,compreendam a parte técnica, compreendam as demandas da área técnica, né, para depois começar a dar apoio na área de gestão,então hoje nós estamos, eles estão aprendendo ainda como que as áreas funcionam, para não entrar, né, ensinar algumas coisas para as pessoas que hoje trabalham bem.

P/2 – É pelo visto é a característica de multidisciplinaridade, é uma necessidade?

R – Ah sim, é uma característica sim, multidisciplinaridade é importante porque a gestão no projeto tem que ser uma visão integrada, a pessoa tem que ter essa visão multidisciplinar, não focar muito em processo mecânica, instrumentação, elétrica, contrato, aquisições, tem que pensar no processo como num todo, e estar preocupado com a integração desses processos.

P/2 – Agora, então isso nos remete a idéia de parcerias internas, nessa questão das equipes multidisciplinares. Como formaram as principais parcerias internas?

R – Internas ao projeto?

P/2 – Sim, na Petrobras.

R – Parceria interna é exatamente isso, essa interação da equipe do planejamento com as áreas de implantação, hoje nós temos sete gerencias, então nossa equipe atua nessas seis gerencias que são os parceiros, então hoje eu tenho uma pessoa ou duas para cada gerencia dessa aí buscando a parceria e para buscar a parceria seria oferecer um valor primeiro para depois começar a interagir e o planejamento obter informação dessas áreas de implantação, então o objetivo é buscar a parceria mesmo, na verdade essa interação do planejamento com as áreas de implantação, as duas áreas ganham, a equipe de planejamento ganha com a integração da informação, uma informação mais atual, integrado, né, então dá essa visão integrada e atualizada, e as áreas de implantação ganham porque eles também conseguem com essa visão integrada, né, retorna essa informação para a área de implantação e é útil para ela gerir também em cada área em particular, porque no final outro grande desafio no entendimento é a integração também, é integração então como é um projeto complexo, são várias gerencias de implantação, então há uma dificuldade de integração, comunicação-integração entre as áreas, né, então o planejamento vai ser o elo dessa comunicação-integração e através de parcerias mesmo, né, há uma troca de informação e de serviço dos mesmos, né, a equipe apóia a implantação, a implantação apóia a área de planejamento, esse é o modelo que a gente quer implantar, está implantando, né?

P/2 – Quais as principais parcerias?

R – Parceria, né? Não sei se é esse o foco que você entende, mas esse pessoal de planejamento, as pessoas do planejamento apóia, o maior exemplo que existe, eu tenho essas pessoas do planejamento que está atuando na área de implantação coordenando reuniões na área de implantação, então eles estão coordenando reuniões dentro da área de implantação, que eles teriam que fazer isso, então nós estamos apoiando atividades lá na implantação e o retorno disso é o _______, quem coordena uma reunião tem o poder de cobrar um prazo, de definir algumas tarefas, então automaticamente nessa função de coordenação de reuniões lá da _______, já obtém informação para o planejamento integrado, é uma parceria, né, ofereço um serviço até burocrático para essas áreas de implantação, só que essa informação que essa pessoa obtém ela alimenta o planejamento integrado.

P/2 – Isso você fala em termos de Comperj, e o sistema Petrobras?

R – O sistema Petrobras nós temos exemplos, por exemplo, né, nós temos áreas corporativas de apoio ao projeto, então nós hoje interagimos muito com a engenharia, a engenharia é nosso parceiro de implantação, de implementação, a ____________, nós temos a corporativo é uma área de investimentos que apóia a gente também e temos reuniões semanais com a engenharia e corporativos investimentos, né, então na reunião é um apoiando o outro mesmo porque a área corporativa ela tem necessidade de acompanhar os projetos de investimentos, né, área de projetos de investimentos, então nós temos necessidade de informação para acompanhar, para relatar a administração, como está o andamento do projeto e nos orienta também a seguir os padrões de investimentos, então para eles terem essa informação, a gente fez acordo com eles, eles participaram do projeto, ao invés de eu passar informação para eles, o que eles querem, né, eu coloquei essas pessoas para participarem do projeto, então hoje eles tem acesso ao projeto, a informação do projeto, para comentar, então automaticamente eles tem as informações dessa interação com a gente, essa interação é para eles apoiarem a gente até avaliarem o empreendimento para ver se está indo bem ou não, né, então eles apóiam hoje o projeto nesse sentido. Com a engenharia nós temos a interação da engenharia com a gente para elaborar um cronograma integrado, então tem a nossa parte, tem a parte deles, o cronograma vai ser em conjunto, então toda atividade do _______ hoje é em conjunto com essas áreas aí, com os parceiros.

P/2 – Teve algum momento crítico vivido em relação a essas parcerias?

R – Parcerias? Crítico eu não diria, diria que é natural porque cada áreas tem interesses específicos, né, que a gente tem que respeitar, então a área de engenharia tem interesse em implementar o implemento e é cobrado por isso. A área corporativa é obrigada a relatar o desempenho do empreendimento, para administração, é cobrado por isso, né, então cada área tem interesses diferentes do Comperj. O Comperj basicamente o interesse nosso é implantar no prazo, implantar com qualidade, implantar o custo adequado, então nossa maior missão é implantar empreendimento dessa forma no prazo, no custo e na qualidade, com segurança, né? Então se a gente quiser buscar um trabalho de parceria, o mesmo resultado daquele trabalho, muitas vezes há um conflito, há um conflito porque cada área tem um interesse próprio, então o que a gente faz? Eu respeito o interesse de cada área só que as coisas em comum nós fazemos em conjunto, né, para ter um resultado em comum. E as áreas que cada um tem que relatar ou executar, então eles fazem da forma que eles precisarem, mas o principal mesmo que é o mais importante a gente faz em conjunto.

P/2 – Existe alguma área na Petrobras que ainda precisa atuar como parceiro no Comperj, que ainda não tenha atuado?

R- Que não tenha atuado como parceiro? Isso nos órgãos da Petrobras?

P/2 – Você acha que seria relevante?

R – Acho que até existe, né, o problema é a prioridade, nós estamos com a prioridade de viabilizar um planejamento, concluir um planejamento, viabilizar a implantação, então estamos focados nisso e é a prioridade, a gente está sem muito tempo pra de repente outras parcerias, mas acho que na Petrobras eu sinto que qualquer parceria que a gente tente fazer, as áreas estão bem dispostas a colaborar e contribuir, na verdade é falta de tempo para interagir mesmo, né, acho que é isso. A gente poderia ter parceria melhor, desenvolver mais parcerias com áreas, a estratégia, por exemplo, a parte jurídica, tem questões jurídicas, têm questões tributárias, eles são bons parceiros sim, só que a falta de tempo ás vezes não permite de a gente interagir melhor, mas sempre que é demandada, há uma demanda de serviço eles cumprem sem problema. Outra coisa importante também, como o Comperj é um projeto muito grande, né, tem vários órgãos da Petrobras que já existe uma estrutura voltada especificamente para a Comperj, então, por exemplo, na área de materiais, nós temos uma gerencia que cuida só Comperj, esse privilégio dificilmente um outro empreendimento teria, então hoje, por exemplo, na área de materiais nós temos uma gerencia, na área da ________ , na comunicação nós temos uma gerencia também exclusiva para o Comperj, a engenharia nem se fala, a engenharia tem até uma grande gerencia, uma gerencia que cuida só de Comperj, o _______ também que tem atuado junto com a gente, tem também pessoas dedicadas só à Comperj então nesse ponto de parceria eu acho que a Comperj está bem estruturada.

P/2 – Que conselho você daria sobre parcerias internas para um projeto novo?

R – Projeto novo? É para um projeto desse porte acho que esse modelo foi muito bem concebido e muito bem executado, né, é para um projeto novo depende do porte. Um projeto de porte menor já não ia ter condições para ter essa parceria dessa forma. A (Renech?) eu não sei, eu sei que a (Renech?) tem também essa estrutura voltada para a (Renech?), mas eu não conheço o detalhe, mas um projeto do porte da (Renech?), da Comperj Premium, ela merece uma parceria desse porte.

P/2 – Bom agora com relação, a gente falou um pouco sobre desenvolvimento interno, investimentos em pessoas. Como é que você resumiria os principais desafios relacionados à capacitação?

R – A capacitação, o desafio da capacitação é o prazo, né, porque o projeto ele evolui em cada fase do projeto, em cada momento há uma demanda por uma capacitação. As pessoas que tem experiência, que já passaram por várias etapas, estão preparadas para responder a essas demandas em cada momento, mas um pessoal novo que entra no projeto, nunca o amanhã é igual à hoje, então o desafio é no dia-a-dia, cada dia tem uma coisa nova, então é difícil você capacitar uma pessoa entrando sem experiência, sem ter a capacitação num projeto, então o desafio é aprender fazendo, dificilmente você vai aprender uma coisa, é treinar para você ter um resultado, essa capacitação num treinamento para o dia seguinte porque o projeto evolui muito rápido, né, em cada momento é uma capacitação que é exigida, um perfil, uma capacitação, uma postura, um comportamento, então o desafio é aprender fazendo mesmo, tem que aprender fazendo.

P/2 – Foi pensada alguma estratégia de multiplicação, a pessoa que teve determinado aprendizado que a maioria não teve uma oportunidade. Como é que ele...

R – O problema de empreendimento é que a demanda é muito alta, cada dia é uma demanda diferente, e as pessoas estão sempre atrasadas nas coisas, então senso de urgência constante, né, a gente fala assim o tempo todo apagando fogo, né, então é difícil as pessoas se mobilizarem para uma pessoa multiplicar, uma coisa formal, marcar um treinamento de uma pessoa mais experiente para passar para a pessoa mais nova, então isso é difícil acontecer num empreendimento porque o número de pessoas é limitado, a demanda cada vez aumenta e todos têm aquele senso de urgência e aí na pratica essa capacitação, a transferência de conhecimento acontece no dia-a-dia mesmo, no trabalho. As dificuldades é dispor de tempo dessas pessoas, inclusive o tempo das pessoas mais experientes, porque quanto mais experiência a pessoa tem, mais demanda ela tem, mais é demandado e menos tempo tem. Hoje o Comperj vive isso, né, como tem muita gente nova, os novos estão atrás de informação, de orientação, de apoio, de suporte, né, e nem sempre encontram no pessoal mais experiente porque é mais experiente porque...

(término do áudio enviado, sem conclusão do parágrafo, aos 95:13 minutos).