P1 – Bom dia, senhor Clóvis. Eu gostaria que o senhor me desse o seu nome completo, o local e data de nascimento.R – Clóvis da Silva Bojikian, 14 de novembro de 1934, em Santos.P1 – Nome de seu pai e da sua mãe?R – Isaac Bojikian e Eglantina da Silva Bojikian.P1 – O ...Continuar leitura
P1 – Bom dia, senhor Clóvis. Eu gostaria que o senhor me desse o seu nome completo, o local e data de nascimento.R – Clóvis da Silva Bojikian, 14 de novembro de 1934, em Santos.P1 – Nome de seu pai e da sua mãe?R – Isaac Bojikian e Eglantina da Silva Bojikian.P1 – O senhor sabe a origem do nome da sua família?R – Meu pai é de origem armênia, apesar de nascido na Síria. Viveu lá até os dezesseis anos, num enclave dentro da Síria, onde ele sofreu perseguição dos turcos – o famoso massacre turco no começo do século – e a família precisou fugir várias vezes, para vários lugares. Até que um dia ele conseguiu embarcar num navio, tinha dezesseis anos de idade, e veio para o Brasil encontrar-se com um tio aqui. A partir daí, como todos os mediterrâneos que chegavam aqui à época, ele foi mascatear, vender mercadorias de casa em casa. Depois se estabeleceu e assim foi, virou um comerciante, mas um comerciante pequeno. A vida toda foi um comerciante pequeno, primeiro em Santos, depois em Mirasol, depois em Jaú. Eu morei em Santos até seis anos de idade, depois ele precisou mudar para Mirasol. Por questões de saúde da minha mãe, precisava ir para um outro clima, que na época os médicos não tinham recursos e apelavam para todas as possibilidades, uma delas era clima. Achava que esse clima lá em cima do estado de São Paulo era melhor do que no litoral para ela, fomos para lá, uma cidade pequena, perto de São José do Rio Preto, e lá ficamos durante quatro anos. Por coincidência, foi quando eu fiz o curso primário. Mudamos para uma cidade maior chamada Jaú e lá eu fiz todo o meu curso secundário. Terminando o curso secundário vim para São Paulo para fazer faculdade, comecei a trabalhar e nunca mais voltei, só voltava para visitar, mas nunca mais. A partir daí eu tenho sempre residido em São Paulo.P1 – Doutor Clóvis, o senhor comentou da perseguição que o seu pai sofreu. Ele morava com os seus avós na Síria também...R – Morava com os pais. Eu não conheço com todos os detalhes, mas só sei que essas perseguições, esse famoso massacre dos armênios teve muitas mortes. Inclusive ele perdeu um irmão pequeno, o irmão que tinha três anos de idade, esse que ele perdeu. Eles saíam, um dos locais onde ele se refugiou foi na Galiléia, na Palestina, depois voltava e saía outra vez e voltava, foi quando surgiu a oportunidade e ele saiu de lá. Parece que os massacres já tinham terminado, mas não tinha perspectiva de trabalho nenhum, foi quando ele veio para cá. Vindo para o Brasil... Ele veio muito cedo e casou-se com uma brasileiríssima, Silva – o sobrenome era Silva, da minha mãe. Por essa razão ele adaptou-se muito rapidamente ao mundo ocidental e a minha mãe não aprendeu o idioma dele, ele nem tinha oportunidade de conversar com ela, em consequência os filhos também não aprenderam. Eu não aprendi armênio e nem tenho nada com a religião deles, isso significa que eu não faço parte de comunidade armênia aqui no Brasil. Colônia armênia, que se reúne, que tem religião própria, que tem festas... Muita gente me reconhece pelo nome, porque todo Ian é armênio, todo armênio é Ian, me reconhecem pelo sobrenome, mas eles ficam decepcionados, porque eu só carrego um nome armênio.P1 – Quando ele veio ao Brasil ele veio sozinho? Ele não veio com os pais?R – Sozinho, com dezesseis anos. Tinha aqui um tio, foi quem deu primeira guarida a ele. Mas logo ele foi começar vida própria, ainda com dezessete anos, mascateando. Depois o tio foi para um lado, ele foi para o outro e constituiu família; com vinte anos ele estava casado e daí abrasileirou-se totalmente.P1 – Que tipo de comércio ele tinha quando chegou? O senhor sabe?R – No começo como mascate, vendendo roupa nas zonas rurais, nas pequenas cidades. Depois, num determinado momento, ele conseguiu vir para Santos, porque ele estava mascateando na região de Itariri, Iguape. Conseguiu ir para Santos e ele montou uma casa de frutas, banca de frutas. Durante todo o tempo que vivemos em Santos, que eu me lembre, ele tinha essa banca de frutas. Quando ele foi para Mirasol ele comprou lá uma padaria, sem ser padeiro, foi aprender um pouco do ramo e logo depois transformou aquilo numa padaria, confeitaria e bar, ficou um pouco maior. Todos os filhos trabalhavam com ele, eu me lembro que eu era encarregado, (risos) eu tinha nove anos e era encarregado de fazer os picolés. (risos) A minha mãe fazia os sorvetes de massa, mas os picolés eu que fazia, com nove anos, dez anos, por aí. Depois que mudou-se para Jaú era um bar-confeitaria, eu também ajudei muito nessa época, no balcão, e mais tarde ele montou uma mercearia. Na mercearia os filhos todos trabalhavam também. No começo eu era entregador de encomendas, depois eu fui para o balcão mesmo e foi aí que fui fazendo curso secundário. Fiz curso normal, à época existia o curso normal, que formava professores primários. E aí foi... O último ramo de comércio dele foi esse, mercearia. Quando eu saí de Jaú ele continuou a mercearia por mais algum tempo e depois se aposentou.P1 – Em quantos irmãos vocês são?R – Somos seis: quatros homens e duas meninas. Meninas não, duas mulheres. (risos)P1 – Eu queria que o senhor comentasse quais eram as brincadeiras preferidas suas na infância. Como é que era esse contexto familiar, como é que era a relação familiar e que momento que o senhor acha que foi marcante nesse contexto familiar que o senhor me descreveu?R – O meu pai sempre foi uma pessoa extremamente ocupada, desde a hora que acordava até a hora de dormir, porque o ramo dele fechava à meia-noite. Ele acordava às seis e meia, sete horas e só dava uma entradinha em casa, que era nos fundos, para almoçar, para jantar, e voltava, então nossa convivência era muito pequena. Por outro lado, como trabalhava
também – mas sempre em situação de trabalho, não em situação propriamente de lar –, isso na adolescência melhorou um pouco, porque nós já éramos um pouquinho maiores e conseguíamos estabelecer uma escala para ele também descansar um pouco. A gente revezava um pouco com ele às noites, mas trabalhava todo sábado e todo domingo até meio-dia, pelo menos. Domingo a gente almoçava junto, finalmente, todo mundo, a família inteira reunida, e é quando a gente conversava um pouco mais, aos domingos, mas já na segunda fase, a minha fase de adolescência. Meu pai, apesar de trabalhar muito, era extremamente amoroso, era uma coisa impressionante o afeto que ele tinha pelos filhos. Era uma coisa anormal para a época, porque inclusive ele externava muito isso, por exemplo, não era comum à época o pai beijar os filhos, era comum beijar as filhas, mas beijar os filhos não era, e ele beijava os filhos até a idade adulta, com muita tranquilidade. Hoje já é mais comum, na época não era, chamava atenção. Minha mãe era uma criatura extraordinária, de uma sensibilidade fora do comum, e tinha inclusive uma veia artística, porque tudo o que ela fazia, ela fazia com perfeição. A cozinha dela, os bordados dela... Ela conseguia levar para a cozinha um cavalete e lá pintava quadros enquanto cozinhava, ia pintando, ia cozinhando, então eu tenho vários quadros e todos os filhos têm quadros dela, vários amigos têm quadros. Sem aprender em lugar nenhum, sozinha, uma pura vocação. Essa sensibilidade dela foi uma coisa que marcou muito também os filhos, os filhos acabaram também sendo muito carinhos, são até hoje.P1 – Como é que o senhor descreveria a sua mãe e o seu pai? Como o senhor faria uma descrição deles?R – O meu pai, a convivência com ele acabou sendo pequena, porque eu vim para São Paulo – os outros irmãos ficaram, mas eu vim –, então passou a ser um contato mais nas visitas que eu fazia para ele. Meu pai nunca conseguiu entender que praticar esporte era uma coisa saudável, praticar esporte era perda de tempo para ele, era uma coisa de pessoas vadias, pessoa que não tem o que fazer. “Praticar esportes, o que é isso?” E todos os filhos praticaram esporte, todos de uma forma ou de outra deram um jeito de praticar esporte e ele foi descobrindo isso só mais tarde, só mais tarde que ele foi se dando conta da bobagem que fez. Quando começaram a surgir os netos ele começou a entender um pouco melhor o que era isso. Eu vou contar uma passagem para vocês que é uma coisa extraordinária! Eu era o caçula dos quatro – depois vieram duas meninas, mas eu era o caçula dos quatro –, então eu acompanhava os outros três. Como para ele era impensável perder tempo para ir à piscina, tinha uma piscina numa gruta, lá em Mirasol, então os meus irmãos inventaram uma solução e eu fui atrás. Qual foi essa solução? Acordava às quatro da manhã. Incrível, né? Pensando: será que era verdade isso? Mas eu vivi isso. Às quatro da manhã iam os quatro, eu tinha nove, dez anos, iam os quatro para lá, a cidade escura, nadava até as cinco e meia, voltava, ia para a cama, ele acordava seis e meia, estava todo mundo dormindo. Um dia numa festa qualquer que houve lá, que aí foi a família toda naquele local, os quatro mergulharam (risos) na piscina e ele ficou sabendo que os quatro já sabiam nadar.P1 – (risos)R – Bom, mas o meu pai era de uma rigidez para com ele mesmo, ele não sabia o que era se divertir, qualquer diversão para ele era uma perda de tempo. Ir em cinema, ir a teatro, ir a uma festa era uma coisa que para ele não fazia muito sentido, porque ele aprendeu que a vida era trabalhar só, não tinha outra coisa. Minha mãe ficava tentando contornar tudo isso, porque minha mãe era uma pessoa mais normal, no aspecto, entendia que era natural que os filhos quisessem se divertir, quisessem ir dançar, quisessem ir jogar bola, então durante muito tempo ela encobriu algumas coisas, também. Mas depois que o tempo passou e eu já estava vindo para São Paulo, a gente começava a conversar sobre essas coisas – com ele, inclusive. Ele se divertia muito de saber que ele foi assim, mas durante todo o tempo em que os filhos foram pequenos ele foi de uma rigidez impressionante e, ao mesmo tempo, extremamente carinhoso. Eu nem sei com quem ele aprendeu isso, porque nem teve nem com quem aprender, porque ele veio para cá com dezesseis anos. Ele veio com um senso de responsabilidade que só tem sentido trabalhar, qualquer outra coisa é perda de tempo.P1 – O senhor nos contou que a primeira fase do seu estudo o senhor fez na cidade de Santos, que foi onde o senhor morou.R – Não. Santos... Naquela época não existia o jardim da infância e a pré-escola não existia, todas as crianças entravam diretamente no primeiro ano primário, então fui entrar em Mirasol, que eu fui para Mirasol com seis anos, lá eu fiz o primário.P1 – O senhor fez os outros cursos em Jaú...R – Jaú eu fiz todo o chamado secundário, o médio, o antigo ginásio, depois eu fiz o curso normal.P1 – O senhor optou pelo normal porquê?R – Porque à época a carreira de Magistério era uma carreira extremamente valorizada, sobretudo no interior. Eu gostava de educação e achava que era uma carreira interessante para se fazer, então comecei fazendo o normal, depois vinha para São Paulo pensando em fazer um curso superior voltado para educação, acabei fazendo Pedagogia e comecei trabalhando em educação. Comecei trabalhando em serviço de orientação vocacional do Colégio de Aplicação e mais tarde fui o diretor desse colégio, e gostava muito. Mas duas coisas aconteceram: primeiro, eu já estava percebendo que não tinha muito futuro como carreira, mesmo que gostasse muito, e segundo, eu, de certa forma, fui um pouco saído da Educação, fui um pouco alijado da Educação, porque eu estava dirigindo o Colégio de Aplicação da Faculdade de Filosofia, que era um colégio experimental. Era um colégio de vanguarda, era um colégio muito diferente do convencional, era um colégio que ele estava para a Faculdade de Filosofia assim como o Hospital das Clínicas está para a Faculdade de Medicina: era um centro de estágio, de prática, para os futuros professores que estavam se formando na Faculdade de Filosofia. Mas não era só isso, não era só uma escola comum. Era uma escola renovada, era uma escola que pretendia fazer experiências pedagógicas, pretendia lançar novas metodologias, enfim, e começou a ter, gozar de um prestígio muito grande em São Paulo. A partir de um determinado momento era um orgulho para todo mundo saber que os seus filhos estavam estudando lá e a disputa passou a ser muito acirrada para entrar naquela escola. As autoridades apresentavam o colégio como uma coisa de vanguarda, uma coisa para se gabar de existir um colégio como aquele, até o ponto em que começou a surgir os produtos, os resultados dessa educação, e os resultados dessa educação eram adolescentes um pouco diferentes dos comuns, eram adolescentes mais curiosos, porque eles eram estimulados a estudar na fonte e não em apostilas ou em livros que reproduzem as fontes. Eles começaram a aprender a pesquisar fontes bibliográficas e ao estudar as fontes, que são praticamente os mesmo livros que o pessoal da faculdade estuda. Eles começaram contestar determinadas coisas e questionar os pais, os professores, as autoridades. Deixa eu dar um exemplo muito simples. É muito simples, mas é só para ilustrar: toda criança aprende que o Duque de Caxias é um herói nacional, e é: para o Brasil, ele é um herói. Só que você estudando as guerras ou a Guerra do Paraguai nas fontes, você começa a descobrir outras coisas: o herói é Duque de Caxias ou é Solano Lopes? Quem é o herói? Porque eles acabavam até se simpatizando mais com o Solano Lopes do que... E ele tinha aprendido que o Solano Lopes era um bandido. Essas colocações feitas com relação a religião, com relação a outros fatos históricos, ao problema de igualdade e desigualdade, de homem e mulher e problema de liberdade sexual, coisas vitais para a época, que era 1968, 67, começou a incomodar alguns pais e algumas autoridades e, como nós estávamos em pleno regime forte, os que estavam numa linha contrária à linha do colégio começaram a olhar aquela experiência como uma experiência meio subversiva. Por exemplo, foi pela primeira vez, nesse país, feito o Estudo de Meios, que hoje é uma coisa comum. Os Estudos de Meios foram realizados com várias crianças em cidades históricas do país, onde eles aprendiam ao mesmo tempo Artes e Matemática, Português e História e o diabo a quatro em uma convivência de uma semana junto com os professores todos. Quem não estava favorável começou a achar que isso era um jeito de treinar a meninada para uma linha vermelha, foi a primeira vez neste país que se ousou fazer Educação Sexual e em que momento? Momento da pré-puberdade ou na puberdade. Quer dizer, era o momento em que ia começar a ter as primeiras indagações. O curso começava fazendo um curso para os pais à noite, primeiro, e depois o curso para as crianças, e foi muito bem sucedido esse curso. Quando era para estudar, por exemplo, nós não tínhamos nenhuma preocupação de preparar a criança ou o adolescente para vestibular: isso era consequência. Nós queremos fazer o curso secundário e que tem determinados objetivos, que é formar a criança para a vida, o adolescente para a vida, para ele ter o seu rumo. Se ele vai trabalhar, se ele vai estudar, isso é questão dele. É um momento importante em que ele precisa aprender a aprender, é mais importante isso. Ele aprende a aprender do que aprender muitos fatos, então é preferível aprender pouca coisa, mas aprendendo a depois pesquisar, do que aprender muitas coisas. Dar um exemplo: estou falando de vestibular. Vestibular tem uma lista de autores para serem lidos e o resultado é que os adolescentes em geral lêem esses livros com raiva, por obrigação, é uma chateação, então joga-se fora toda a Literatura para o resto da vida para essa meninada porque ele teve raiva de ter que ler tudo aquilo para fazer um vestibular. Lá não existia nada disso, existia leitura de um ou dois autores, mas muito bem feita, comentada, discutida e apreciada, que era uma leitura saborosa, de tal forma que despertava o interesse pela leitura e o aprender a ler outros autores. Idem na Música, idem no Teatro, tudo era feito assim. Não havia portanto o enciclopedismo, existia a metodologia para aprender a aprender. E isso tudo incomodava também alguns pais, porque: “O meu filho não está se preparando para o vestibular!” E mais tarde tiveram que engolir tudo isso, porque a maioria dos nossos alunos acabavam entrando em vestibular sem cursinho, porque eram muito diferenciados. Bom, isso tudo acabou resultando numa denúncia qualquer de que nós estávamos desvirtuando o ensino, aí houve um inquérito para se apurar o que era, o que não era. Para você ter uma ideia, o meu depoimento demorou mais ou menos 55 horas, foram dez interrogatórios (risos) de cinco horas cada um; mas foi num nível administrativo, foi lá na USP, não foi nível nem de polícia, nem de Exército, porque não existia o AI-5 ainda. Porque um ano depois aconteceu a mesma coisa com os chamados Vocacionais e a Maria Nilde Mascelani, que era uma grande educadora que tocava essa outra experiência pedagógica, ela sim respondeu inquérito policial militar, porque já existia o AI-5 e ela foi praticamente expulsa. Bom, nesse momento eu fui buscar outro caminho na minha vida, me tiraram da direção, eu tinha que voltar: ou vou trabalhar num colégio comum ou vou arrumar outro emprego, então eu aproveitei uma oportunidade que surgiu de entrar numa empresa, numa área parecida com a Educação, a mais próxima de Educação, que era treinamento. Eu entrei em treinamento numa empresa que estava no momento com um problema muito sério de integração de duas empresas, que era a Ford comprando a Willis. Vocês são muito jovens não lembram disso. A Ford no Brasil era uma empresa de apenas quatro mil pessoas e a Willis tinha doze mil pessoas. Lá fora a Ford era muito maior, mas no Brasil era quatro comprando uma de doze. Fazer a integração dessas duas sendo que quem compra é menor era uma tarefa árdua, então eles estavam admitindo algumas pessoas com determinadas características que ajudassem nesse processo. Eu entrei na área de treinamento com o objetivo de ajudar a equipe a fazer, e aí começou a minha carreira de RH. Eu deixei a Educação ou fui deixado pela Educação, comecei esse treinamento na Ford e dentro da Ford comecei a diversificar: cargo de salários, benefícios, avaliação, relações trabalhistas etc. e um dia virei um gerente de Recursos Humanos, ainda dentro da Ford.P1 –Clóvis, você colocou que algumas pessoas foram contratadas por determinadas características para ajudar nessa integração da aquisição da Ford com a Willis. Você sabe que característica que você tinha que foi importante para você ser selecionado e aprovado para trabalhar na Ford?R – Eu não sei, (risos) precisaria perguntar para eles, mas na verdade eles foram buscar algumas pessoas experientes em treinamento e outras que eu acho que eram mais... Eu não sei se o fato de eu vir com uma experiência de educador pudesse ajudar, porque primeiro eu estava muito neutro, duas equipes que iam se digladiar lá dentro, eu era neutro e tinha algumas características que eu trazia como educador: o educador não impõe coisas, ele discute e tenta fazer com que as pessoas cheguem a determinados resultados sem imposição, então isso ajudou muito e essa é a característica que eu carrego até hoje, que faz parte de mim. Bom, então na própria Ford eu acabei me transformando num gerente de Recursos Humanos, numa das fábricas da Ford em Osasco, e a partir daí comecei a ter convites para ir para outras empresas e andei circulando por várias empresas, no Rio de Janeiro, em São Paulo, onde pude aprender muito e pude ter algumas decepções, sobretudo porque comecei a sentir muita resistência a toda tentativa de mudança do status quo. Mudar paradigmas, quebrar paradigmas, era uma coisa muito difícil, porque isso dava muita insegurança para o presidente, para os diretores, para os gerentes, que preferiam continuar tocando o barco como eles conheciam do que tentar mudar, fazer uma mudança cultural qualquer.P1 – Quais eram esses paradigmas? Como era visto essa área de Recursos Humanos das empresas?R – A principal característica de uma empresa normal é a autocracia, o autoritarismo, a gestão de cima para baixo e ponto final, quer dizer, quem tem juízo cumpre e quem não tem dá um jeito de ir embora. É claro que está um pouco caricato isso, mas se eu tivesse que destacar a principal característica de uma empresa normal, era essa. Essa era uma empresa onde o povão só recebe ordens e tem toda uma estrutura hierárquica enorme em cima dele e que tem lá o presidente em cima. O presidente não faz a menor ideia do que esteja acontecendo lá em baixo, essa é a principal característica, então as minhas tentativas eram no sentido de enfrentar um pouco isso, flexibilizar um pouco isso, diminuir um pouco essa superestrutura, aproximar um pouco mais o chefe do subordinado, ouvir um pouco mais o subordinado. Mas isso eu só fui mais ou menos bem sucedido na minha penúltima empresa, antes da Semco, penúltima empresa, em que eu encontrei um presidente muito sensível, um sujeito muito especial, diferente. Eu até achei estranho, porque quando entrei numa empresa alemã falei: “Puxa vida, aqui deve ser mais autocrático ainda.” Mas não, ele era diferente, esse presidente era diferente, então eu fiquei com ele lá cinco anos em que alguns avanços nós conseguimos, apesar dele ter dificuldade, porque ele respondia para a Alemanha, que tinha uma linha mais dura do que a dele. No dia em que ele foi substituído, foi substituído por um normal, (risos) entende? Eu não pude continuar, não havia clima, saí. Quando fui procurar novo emprego era uma tal de Semco, e essa Semco era tão pequena que eu nunca tinha ouvido falar. Quando eu fui entrevistado fui lá, na época, como candidato a gerente de Recursos Humanos – depois que eu virei diretor –, me colocaram numa sala às cinco horas da tarde pedindo para esperar um pouco que eu seria entrevistado pelo presidente. Eu estava esperando aí entrou um garotão lá, que eu pensei que ele viesse dar algum recado, ele sentou na mesa e começou a me fazer perguntas, falei: “Ué, mas...” Era o Ricardo Sembler, que era um garotão, tinha a idade do meu filho. De repente eu estava numa situação absolutamente nova para mim, porque naquele tempo não era comum isso. Hoje é mais, mas naquele tempo... Primeiro, era difícil alguém responder para um mais jovem que ele, em qualquer nível, sempre respondia para pessoas mais velhas, mas tão mais nova assim, para mim, era uma coisa meio chocante: “Não é possível, esse sujeito não tem experiência de nada, como é que pode ser presidente de uma empresa?” Mas cinco minutos depois que a conversa começou eu já comecei a ficar impressionado. “Como é que é possível um moleque desse fazer essas perguntas? De onde vem isso, de onde vem esse conhecimento, de onde vem essa experiência?” Foi uma coisa tão extraordinária que nós não percebemos o tempo passar, ele fazia perguntas de coisas com as quais eu havia sonhado muito tempo, (risos) chegou a minha hora de fazer alguma coisa, eu fazia algumas colocações, ele apoiava, aí ele fazia outras perguntas, oportunidade disso, daquilo, coisas que na época eram absolutas novidades, horário móvel e coisas assim. Quando foi dez horas da noite, eu falei: “Escuta, eu preciso dar uma telefonada para a minha mulher, preciso dizer (risos) que eu estou numa entrevista e espero que ela acredite, porque não é normal.” Quer dizer, nós ficamos lá e absolutamente esquecemos do tempo, tão interessante foi esse encontro de duas pessoas que estão se vendo pela primeira vez. Bom, no dia seguinte falamos mais umas quatro horas e na semana seguinte eu estava trabalhando na Semco. No fim do mês lembramos que tínhamos esquecido de abordar o assunto salário, remuneração, porque havia coisas tão mais interessantes para se discutir, para se falar, que nem ele lembrou, nem eu lembrei de que a gente precisava discutir salário. Bom, foi fácil chegar a um acordo e lá estou há 22 anos. (risos)P1 – Eu fiquei impressionada (risos) com essa sua narrativa. O que é que ele colocou para você que você sonhava e que você viu possível realizar, Clóvis?R – Primeiro, que ele estava disposto a encontrar, ele queria ter uma empresa... Ele estava com uma empresa que ele havia herdado há pouco tempo e era uma empresa absolutamente normal, que o pai era um gestor normal, mas ele estava tendo contacto com aquelas pessoas e ele sentia que aquelas pessoas vinham trabalhar porque precisavam ganhar um salário, vinham como o boi que vai para o matadouro na segunda-feira de manhã para o trabalho, lá chegavam e lá trabalhavam sem sorriso e sem brilho nos olhos, cumprindo determinadas obrigações, e uma euforia na sexta-feira à tarde, porque estava acabando aquele sacrifício e iam embora. Tinha meia dúzia de pessoas que se realizavam, as pessoas que mandavam, os outros todos eram pessoas muito tristes, então ele queria ter uma empresa onde as pessoas fossem mais felizes, pudessem vibrar com o que faziam sem artificialismos. Não é trazer presente ou aumentar salário ou fazer incentivos para ganha um prêmio, nada disso, queria que as pessoas sentissem satisfação no próprio trabalho e que ele não sabia exatamente como fazer isso, mas ele queria quebrar todos os paradigmas que fosse necessários para ter uma empresa assim. E surgindo idéias, porque também ninguém tem isso pronto, não tem receita para isso: a gente precisa conhecer um pouco e ver qual é a realidade dessa ou daquela fábrica para ver o que é possível fazer. E ele empenhado, queria se empenhar pessoalmente nisso, portanto eu vi todas as possibilidades, porque a grande dificuldade que tem um gestor de RH que quer fazer alguma mudança qualquer é porque geralmente ele está muito sozinho, não está amparado por outros, porque os outros têm um pouco de medo, e muito menos pelo presidente. Ele era o presidente e acionista principal, quer dizer, reunia todas as condições para que a gente tivesse uma liberdade de tentar e ousar, mesmo correndo o risco de cometer erros, e poderia recuar e tentar outra vez. Isso tudo fez os meus olhos brilharem. Quando eu comecei a trabalhar lá, também a gente não tinha claro como é que isso ia ser feito, então eu comecei a discutir um pouco isso com os diretores. A constatação primeira que a gente faz é a seguinte: todos eles já leram alguma coisa a respeito, por exemplo, de motivação, fizeram cursos sobre motivação – naquela época estava muito em moda o Maslow, que era o campeão da motivação, a famosa pirâmide do Maslow. Tudo tinha lido, voltava dos cursos sempre empolgados com o que viam, mas chegava na empresa e não dava nada. Não dava nada porque não sabia nem como fazer para mudar, falei: “Bom, eu também não tenho receita e nós não vamos ter consultores aqui para nos ajudar. Vamos ver o que a gente consegue fazer. Vamos fazer como, vamos fazer só para uma fábrica, vamos fazer com todo mundo, como vai ser isso? “Se temos a coragem de fazer, vamos fazer para todo mundo. Vamos envolver todo mundo junto nesse projeto, mas como começar?” Eu falei: “Eu tenho uma coisa que eu não tenho dúvida, parece que existe uma correlação positiva e alta entre as pessoas mais motivadas: são as pessoas que participam mais das decisões, das discussões. Aquelas que ajudam a tomar as principais decisões estão mais motivadas, porque elas estão mais envolvidas com o que estão fazendo e as menos motivadas são aquelas que só recebem ordens. Parece que há uma correlação entre participação e motivação, então a recíproca é verdadeira: motivação para participação. Como nós não sabemos como fabricar motivação, mas nós sabemos criar condições para que as pessoas participem de alguma coisa e se isso aí gerar alguma motivação, isso deve gerar depois mais motivação, mais participação.” Esse é o pressuposto, então vamos começar pelas coisas mais simples, porque nós estamos falando de chão de fábrica. Duas orientações para os supervisores, que é quem tinha... É o sargentão, digamos, é o que tem a tropa: “Olha, você está acostumado todo dia a responder pergunta. Eles não sabem fazer determinada coisa, vem aqui, perguntam e você responde, porque a coisa mais fácil que existe é você responder. Vamos tentar fazer um esforço no sentido de não responder.” “Mas como, não responder?” “Não, você faz perguntas para eles de tal forma que eles vão descobrindo que eles sabem determinadas coisas e vão ligando uma coisa com outra.” Isso é um pouco a maiêutica do Sócrates e não é fácil fazer, é muito difícil, então alguns poucos tentaram e alguns poucos conseguiram alguns resultados extraordinário. Mas numa outra vertente, era uma outra orientação, essa foi mais... Essa colheu mais frutos, porque era mais fácil: as pessoas quando vêm reclamar qualquer coisa, a coisa mais fácil que existe é você dar a solução. Vamos pegar um exemplo, em qualquer indústria que tem restaurante tem reclamação com muita frequência, e a coisa mais fácil que existe é o seguinte: “Olha, eu vou ver o que eu posso fazer.” “É o feijão que está cru, é o feijão que está duro, está faltando isso, está faltando aquilo.” “Eu vou ver o que eu posso fazer.” Para se livrar. Então, a partir de agora, nós não vamos fazer isso, não. Na primeira reclamação: “Olha, a sua queixa, qual é?” “Essa.” “Muito bem. Será que você está sozinho ou teria algumas outras pessoas com esse mesmo problema?” “Ah, tem sim.” “Então reúne o grupo, reúne um grupinho e faça uma discussão desse problema, mas aponte soluções.” Duas reações aí: primeiro, trabalhar em grupo, e segundo, apontar soluções, porque ele só sabia reclamar: “Não, aponte soluções! Você tem esses problemas, agora o que você faria se você fosse dono aqui do pedaço?” Ele levava um susto, mas ia, reunia o grupo e trazia uma resposta, um projetinho lá. “Ah, eu faria isso, isso.” “Ah, muito bem. Será que isto é viável? E se vocês discutissem com a equipe da cozinha?” “Como discutir?” “Eles têm uma equipe lá também.” Essa equipe ia discutir com aquela, já é uma equipe um pouco maior, discutia tudo aquilo, saía outro projeto diferente do original e trouxeram. “Muito bem, isso é viável?” “É viável, nós garantimos.” “Tudo bem, então implante.” “Como implante?”. “Implanta e passe a administrar, daqui para frente a empresa não vai administrar.” Um susto danado: “Mas como...” “É isso aí, vocês passem a administrar.” Então esta passou a ser uma comissão de restaurante, foi a primeira, e depois ela passou a se renovar por eleição. Todo ano tinha uma comissão de restaurante e a empresa não interferiu mais na escolha de cardápio, na distribuição. Eles começaram a perceber determinadas coisas, por exemplo: quando a gente fazia uma pesquisa – é uma coisa muito curiosa, não sei se vocês já tiveram essa experiência de trabalhar em restaurantes assim... Fazer pesquisa, por exemplo, de prato preferidos e de pratos rejeitados (risos). Houve uma pesquisa que apareceu como prato preferido feijoada e prato rejeitado feijoada, o primeiro lugar, (risos) portanto o povo esta absolutamente dividido. Como na queixa do arroz duro, naquele mesmo dia tem queixa de arroz mole, mas aí eles começaram a perceber isso, como é a dificuldade. Veja o que aconteceu aí, aconteceu numa coisa muito simples do dia-a-dia deles, aproveitar uma oportunidade para exercitar participação, eles tomaram uma decisão e daí para frente começaram a tomar N decisões de assuntos que diziam muito respeito da vida deles. É muito do interesse deles, alimentação. Então eu falei: “Olha, essa é uma experiência, vamos agora aproveitar todas as oportunidades que aparecerem para exercitar a participação e ver se isso começa a gerar a tal de motivação.” Bom, e aí foi e eu não vou ter tempo de contar a história toda porque ela é muito longa, (risos) mas isso foi o começo. Só que aí, com uma coisa simples como essa, depois, mais tarde, eles acabaram fazendo o quê: acabaram participando da escolha do seu chefe. O processo de avaliação do processo de seleção de um gerente não era mais feito só pela empresa, eles ajudavam a escolher, os subordinados. Foi criado um mecanismo de avaliação para os subordinados, os subordinados avaliando os chefes, dando um feedback importante para os chefes. Quando foi criado o plano de participação nos lucros, eles criaram o sistema de participação nos lucros. Não foi a empresa que estabeleceu, a empresa só estava disposta a abrir mão de determinado percentual do lucro, mas eles que tinham que elaborar o sistema, o programa, e assim foi. Depois eles ganharam o direito do trabalho, do horário móvel, que era uma coisa que existia só nos escritórios, fábrica era um tabu. Eles discutiram muito em fábrica, eles pediram, porque eles queriam e eles se responsabilizavam que não ia acontecer nada que pudesse prejudicar a empresa. Foi instituído e nunca tivemos um único problema. Eu tive o depoimento de um operário que, para mim, foi uma coisa muito emocionante e até hoje me emociona só quando eu lembro, de uma coisa que para muita gente isso não tem nenhuma importância, mas para mim teve uma importância muito grande. Um operário de cinquenta e tantos anos que veio me procurar para dizer: “Doutor Clóvis, eu vim aqui para dizer para o senhor que eu estou fazendo agora na minha vida o que eu nunca achava que seria possível, porque eu adaptei o meu horário e agora eu estou buscando a minha netinha na escola todo dia. Nunca pude fazer isso com filho nenhum e agora eu estou buscando a minha netinha.” Ele escorria lágrima de emoção, puxa vida! É uma coisa tão simples que a empresa pode fazer e nem sabe que existe essa possibilidade. Bom, ganharam outras e assim foi, é uma história longa. (risos)P1 – Clóvis, qual foi o momento mais significativo na sua trajetória profissional, que mudou, o que marcou nessa sua mudança de trajetória profissional? Não só da questão de sair como educador, mas indo para a área de Recursos Humanos. Em que momento você acha que isso foi significativo, foi a sua entrada na Semco...R – Foi a entrada na Semco.P1 – Ou foi em qualquer outro...R – Não, foi a entrada na Semco. Foi a oportunidade de ganhar uma responsabilidade muito grande, de coordenar um processo de mudança cultural profundo, ter essa responsabilidade e conseguir realizar por tanto tempo, porque isso aí aconteceu na década de 80, depois a empresa teve um crescimento um pouco desordenado, com muitas joint ventures, com muitas outras culturas novas chegando. Muitas das coisas que nós tínhamos na época já não temos tanto quanto era em 80, temos mais nas empresas que são somente Semco, mas temos empresas que são joint ventures, então fica um pouco mais difícil, mas sem dúvida foi essa possibilidade de realizar esse trabalho em que você se despoja totalmente de toda a tal de autoridade, tal de símbolo de status do cargo. Você abre mão da sua sala, abre mão da sua reserva de vaga, abre mão de secretária, abre mão de tudo para trazer a participação das pessoas e vai trabalhar com eles no salão. O meu carro eu encosto onde tem vaga e não tem mais sala e não tem secretária como sendo alguém que fica... Eu não sou aleijado. Tem alguém para ajudar fazer determinadas coisas, mas não precisa ter alguém para fazer aquilo que secretária fazia. Eu tenho pés e mãos, eu posso ir tirar uma cópia xerox ou tempo do fax e atender telefonemas. Quem me procura chega na minha linha, no meu ramal, então isso tudo... E foi difícil vencer essas barreiras todas nos gerentes e diretores, foi muito complicado, porque para eles é perder e só depois é que eles descobriram a satisfação que isso trazia, porque era tamanha a satisfação do grupo e o aumento de produtividade do grupo que isso era satisfação e o trabalho passou a ser uma coisa prazerosa. O trabalho, quer dizer, o ambiente de trabalho deixou de ser um sacrifício, deixou de ser um peso, deixou de ser: “Eu preciso porque preciso ganhar.” Acabou aquela figura que chegava como o boi chegando para o curral na segunda-feira, acabou isso. As pessoas chegavam alegres na segunda e na sexta continuavam por lá mesmo, por que eles tinham programas. Mudou o ambiente, o semblante das pessoas, o brilho nos olhos. A iniciativa que eles tomavam, eles começavam a pedir para fazer coisas que a gente não podia imaginar, por exemplo, a empresa estabelecia metas de produção e eles: “Não, deixa que nós estabelecemos.” Eles começaram a estabelecer metas maiores do que a empresa estabelecia e cumpriam.P1 – Em quanto tempo se deu essa transformação de um sistema...R – O processo de mudança foi mais ou menos uns quatro, cinco anos de pequenas medidas – é que eu estou economizando tempo aqui, precisaria de muito mais tempo para ver como isso foi crescendo, porque das coisas simples, por exemplo... Uma coisa simples, o que é oportunidade: tinha um estoque de uniforme baixo, era uma oportunidade para em vez de comprar, perguntar se gostam do uniforme, se querem continuar com esse, se querem outro modelo, se querem outra cor. Isso deu um processo de eleição, de votação que amadureceu muita gente, que muita gente estava pela primeira vez na vida participando (risos) de um processo como esse. Eles chegaram num empate, empate não, chegaram a um arco-íris de escolha de uniformes lá (risos) que depois precisavam desempatar e eles buscaram uma solução, que era um segundo turno, só que isso tudo antes da constituição de 88, ou seja, não existia no Brasil segundo turno. Eles não sabiam o que era isso, mas eles bolaram. “Vamos fazer um segundo aqui, pega os três ou quatro melhores aí a gente faz.” As pessoas, as famílias, telefonavam para comentar sobre as transformações do marido em casa, que ele passou a ser democrático em casa também (risos) e do gosto de falar, porque eles não falavam sobre o trabalho em casa, não comentavam, aí começavam a falar sobre o trabalho: “Que eu faço isso, eu faço aquilo, eu construo máquinas.” Foi uma coisa que me deu uma satisfação imensa, porque além de eu poder realizar os sonhos que ficaram frustrados no meio da carreira eu fiz muito mais, porque o Ricardo Sembler é extremamente criativo e não tinha só as minhas idéias, tinha as dele, que eram bem mais arrojadas que as minhas. Foi extraordinário para mim.P1 – Você diz que para implantar levou de quatro à cinco anos. Vocês dois foram buscando informações, foram pensando e implantaram isso num prazo de quatro à cinco anos e nessas joint ventures que vieram vocês acabaram tendo algumas dificuldades? Conta um caso para a gente, por exemplo, de uma dificuldade que vocês tinha numa empresa extremamente Semco e uma outra que é uma joint venture e foi difícil de implantar.R – É que numa joint venture a gente tem compromisso com os sócios, não pode experimentar. Tem que fazer coisas mais parecidas com o convencional, porque eles fazem assim lá. Além desse aspecto de culturas diferentes, eram empresas mais espalhadas, mais pulverizadas, não eram tão centralizadas onde a gente tinha um contato direto com a fábrica, porque são empresas que atendem na casa do cliente, atende no Itaú, no Unibanco, no Santander. Nós prestamos serviços para eles e aí tinha uma cultura do Santander, cultura do Unibanco. Algumas informalidades nossas não se aplicam. Se o nosso prestador de serviço está no Unibanco, ele tem que se comportar como o Unibanco se comporta, mas ele sabe qual é a nossa cultura, ele sabe que está representando lá um papel e o dia em que ele for removido para cá, ele tem outro ambiente. Mas essas dificuldades existem pelo crescimento, a dupla cultura e às vezes tríplice cultura, mas sempre tem um fundo que é ambiente Semco, que a gente chama “o nosso jeito de ser”. Nós estamos num movimento, que está começando agora e que vai ser o meu último projeto, inclusive, em que nós vamos fazer um esforço de resgate de algumas coisas que ficaram um pouquinho perdidas, sobretudo nessas joint ventures, de tentar identificar claramente quais são as nossas características absolutamente essenciais das quais nós não queremos abrir mão, e ainda que seja menos do que tudo aquilo que a gente conseguia na Semco, um pouco menos, que essa deve ser a nossa identidade, aí a gente lutar para que efetivamente esteja presente em todas as empresas, de tal forma que seja reconhecida por qualquer pessoa como: essa é uma característica Semco. Eu vou fazer, vou começar fazendo isso agora e vou acompanhar o meu sucessor por um certo tempo para que ele dê continuidade.P1 – Como é que você se descreveria trabalhando, Clóvis?R – Eu trabalho com muito prazer. O trabalho para mim é uma coisa muito prazerosa especialmente quando eu estou lidando com esses assuntos, mas não existe nenhum cargo no mundo só feito de coisas agradáveis, não existe: existem grandes abacaxis, grandes conflitos, existe quando você precisa cuidar de assuntos operacionais muito chatos, problemas na folha de pagamento e coisas assim, que você tem que enfrentar do mesmo jeito. Tem que fazer com a melhor competência possível, mas não que eu faça isso com prazer, (risos) eu faço por obrigação, mas eu acho isso amplamente compensado, porque o importante é ter criado este clima, este ambiente na empresa, que as coisas que dizem respeito às pessoas ou relacionamento com as pessoas, o respeito às pessoas... E aí não importa qualquer que seja o nível, nós não conseguimos imaginar que seja possível um tratamento diferente para uma faxineira ou para um diretor, para nós é impensável isso. Tanto que na avaliação para o subordinado tem uma pergunta, lá: “Seu chefe trata o chefe dele, o par dele, o subordinado dele do mesmo jeito? Sim ou não?” Ou, tem outra: “Trata as pessoas de formação superior, de nível médio e primário de outro jeito?” Se aparecem pontos negativos, isso é um ponto negativo a ser discutido. Em qualquer empresa isso não é ponto negativo, é normal tratar diferente, lá isso é uma barreira ao processo participativo. Como é que você pode querer que as pessoas tomem iniciativa de participar, de dar sugestões e oferecer, se ele sente que ele é diferente, que ele não tem o mesmo tratamento que tem o outro? Nós temos lá, inclusive, salas de trabalho, ambientes virtuais em que às vezes está sentado o presidente de uma empresa aqui, o estagiário, às vezes um auxiliar administrativo aqui, tudo na mesma mesa.P1 – Quando aparece ponto negativo você falou que é motivo de conversa. Como é que vocês tratam isso, como é que vocês lidam com isso?R – Olha, a minha obrigação é fazer com que as áreas conflitantes sejam capazes de resolver o problema sem a minha interferência. A gente nem sempre consegue isso, o importante é que exista esta cultura de tal forma que as pessoas saibam que diante de qualquer conflito é preciso não ter part prié, é preciso examinar o conflito em todas as suas dimensões e não assumir aquela postura clássica de que em princípio o supervisor está com a razão. Não pode existir isso, é possível e é provável que às vezes é o subordinado que está com a razão, às vezes o supervisor está com a razão, então vamos examinar quando, para que as pessoas sintam que o julgamento é justo e que a partir daí busca-se uma solução, não uma punição. Quer dizer, ninguém está atrás de punir ninguém, está atrás de eliminar as fontes de conflito e fazer com que essa energia toda gasta em conflito possa convergir para uma solução que seja bom para os dois. Mas isso é um trabalho de educador mesmo, (risos) por isso que eu falei, eu carrego isso até hoje porque desde muito cedo eu precisei fazer isso e não sei se precisava fazer isso, porque era o meu jeito fazer assim. Quem tem filho sabe e quem trabalhou em escola primária sabe, secundária também, que a coisa mais comum que o diretor ouve quando tem uma briga é: “Foi ele que começou, professor! Foi ele que começou.” E aí fica “foi ele que começou.” Na idade adulta a expressão não é esta, mas é mais ou menos a mesma coisa que eles falam. (risos)P1 – (Riso) Ótima essa definição! Clóvis, eu queria que você falasse como é que você se envolveu com o GERH, o Grupo de Estudos de Relações Humanas.R – Na ocasião eu estava na KSB, se não me engano. Quando é o ano de fundação do grupo mesmo?P1 – Tem 25, nós estamos em 2005... Em 1980. Em 82 o GERH realmente começou, ele está levando em consideração um outro grupo que existia.R – Eu vinha de um outro grupo, eu estava trabalhando naquela empresa alemã e encontrei com Darci. O Darci que falou que eles iam fazer a fusão de dois grupos, qualquer coisa assim, eu não me lembro exatamente como foi, mas eu me lembro que eu havia participado de um dos grupos por um certo tempo, mas estava um pouco afastado, aí ia haver fusão, me convidaram para a fusão e eu participei desde então. Eu descobri nesse grupo um... Eu já participei de outros, todo grupo chamado grupo informal de RH tem por finalidade reunir pessoas para estudar determinados assuntos, realizar determinadas pesquisas e fazer troca de informações, intercâmbio de informações, eles nasciam especialmente para isso. Este grupo é diferenciado porque primeiro, em outros grupos – eu não quero falar nome para não denegrir a imagem de nenhum grupo – eu percebia uma certa... As pessoas se reuniam, mas eles tinham, como diria, uma carapaça assim... Eles não se abriam, eles não estavam muito a vontade para colocar suas fraquezas. Só queriam falar das coisas boas que estavam fazendo na sua empresa, mas não colocavam as dificuldades que estavam enfrentado: “Não sei fazer isso.” Tinham medo de fazer ou de se expor, e nesse grupo, não; foi sempre muito aberto. As pessoas têm dificuldades, se colocam, se colocam muito bem e falam das suas mazelas, falam dos defeitos da sua empresa sem preocupação. E aí foi se tornando um grupo muito aberto e muito informal mesmo, para todos os efeitos. Ele é informal em todos os aspectos: de horário, de datas de reuniões, de possibilidade de discutir de formas diferentes. O grupo foi se tornando muito amigo, então eu pessoalmente tenho um carinho muito especial. Eu acho que eu sou o mais velho aí do grupo, eu não tenho certeza, mas de idade cronológica acho que eu sou o mais velho – o mais antigo acho que é o Darci, mas é questão de meses de diferença – e eu tenho aprendido muito com esta gente. Tem muita gente mais jovem que eu, tem gente aí que tem idade para ser meu filho ou talvez até neto, não sei, e com eles eu tenho aprendido muito, aliás, como aprendi sempre muito com aluno também, com operário aprendi muito. Eu devo muito do meu amadurecimento para coisas que eu ouvia de pessoas muito simples. E aqui não são pessoas simples, são pessoas muito abertas e com isso a gente acaba tendo... Não é um grupo de trabalho, é um grupo de amigos. Eu tenho um afeto muito grande por ele, eles têm por mim também. É um ambiente gostoso e eu me afeiçoei muito, tanto que eu só saio se eles me mandarem embora.P1 – (risos)R – Porque daqui a pouco estaria na hora de sair. Eu acho que eu acabei com o filme, não?P1 – Não, nós vamos trocar a fita. Dois minutinhos.R – Não, não, deixa, acho que já está acabando.P1 – Tem mais umas duas ou três perguntinhas.R – Por isso eu gosto muito. Eu me afeiçoei mesmo a essas pessoas e é difícil descrever isso, porque isso é muito no emocional, no sentimento. É uma coisa difícil de descrever. Eu nunca soube descrever exatamente o que eu sinto por esse grupo aqui, mas eu só sei que eu me sinto muito bem, gosto. Não é obrigação nenhuma participar dessas reuniões, é um prazer imenso.P2 – Parece que tem um elemento humor muito forte?R – Tem, é um grupo muito bem humorado e muito questionador de tudo. Alguém falou alguma coisa numa palestra ou numa discussão qualquer e eles querem questionar até o fim. E muito bem humorados, enfim. Porque esses grupos de Recursos Humanos todos eles se chamam grupo informal de... O Grupo Diógenes, o G3, o GHRIS e esse aqui, que é o GERH, mas aqueles outros que conheço são muito formais, apesar de se chamarem de informais.P1 – Com relação ao grupo, quais foram as grandes questões que você acha que o grupo abordou nesses 25 anos?R – Eu acho que uma delas foi cidadania e a outra foi a ética nas empresas.P1 – Por que você acha?R – Porque acho que esses temas precisam ser discutidos sempre e eles dedicaram um fórum inteiro a isso. Acho que até deveria voltar a discutir, porque é uma coisa tão impressionante, a gente vive numa realidade que parece ser o inverso disso, o inverso do reconhecimento da cidadania e o inverso do respeito (risos) à ética e à moral. Então é uma coisa que eu acho que precisa ser mais discutida porque a gente é invadido a todo instante por noticiário que vai na linha contrária, a gente não vê exemplos... Pelo contrário, às vezes a gente se sente até um pouco deslocado. “Será que eu estou noutro mundo, eu sou tonto, não aproveito as oportunidades?” É preciso discutir isso e é bom quando discute, porque a gente percebe que tem muita gente que não faz parte do noticiário mesmo, é gente trabalhadora, é gente honesta e que não tem nada a ver com o que se está havendo. Então eu acho que esses dois temas que eu me lembro de supetão foram os mais importantes. Pode ser que me lembre de outros depois. (risos)P1 – Que colaborações você acha que o grupo trouxe para as transformações na área de desenvolvimento de pessoas?R – Olha, eu acho que todos os que participam do grupo estão num crescimento constante pelo convívio com os seus pares. Fora desse grupo, esse grupo foi capaz já de levar a sua mensagem para outros grupos. Eu mesmo fiz várias palestras aqui e ali e outros fizeram. Por exemplo, aquele fórum de cidadania foi possível irradiar para muitos outros grupos.P1 – Que outros grupos?R – Outros grupos e não necessariamente de RH, mas eles se comprometeram a levar a qualquer grupo, agrupamento, associação de classe, condomínio, (risos) como é que chama, amigos do bairro, como é que chama essas...P1 – Associação de amigos do bairro.R –
Associação de amigos do bairro etc. As pessoas vão aproveitando e fazendo palestras, ou publicam um artigozinho no jornal, ou aparecem em uma entrevista. Enfim.P1 – Você comentou que aprendeu muita coisa com esse grupo, inclusive com o pessoal mais simples. Conta para a gente alguma coisa que você aprendeu com esse grupo e com o pessoal do chão de fábrica.R – Com chão de fábrica eu aprendi como é possível valorizar as coisas mais simples. Como são importantes as coisas simples do nosso dia-a-dia, coisas que às vezes todo mundo tem oportunidade de ter e não acha importante, fica atrás de coisas mais sofisticadas. Apenas o reconhecimento que eles têm quando se sentem bem tratados é uma coisa incrível, o carinho que eles têm com a gente e eles começam a falar de coisas que eles se sentem realizados por coisas tão simples, que eu acho que muita gente que já têm muito mais do que eles têm aprenderiam muito se ouvissem diretamente eles contando as pequenas coisas que conquistaram, as pequenas coisas para os filhos, as pequenas coisas com mulher, as pequenas coisas para a casa. Isso é uma coisa que me empolga muito e quando você vive no mundo corporativo, mundo de executivos o assunto é outro, vão perdendo a sensibilidade para essas coisas, não percebem mais. Têm um mundo tão distante, nunca mais pegou um ônibus, nunca mais... Não sabe o que é isso, é outro mundo e vai ficando um pouco endurecido, então na hora de tomar uma decisão que implica, por exemplo, em redução de quadros, as pessoas fazem com uma frieza, como um papel, e não pode. Isso precisa ser discutido, precisa ser conversado, precisa saber o que vai acontecer para cada pessoa. O fato de eu ter feito isso pessoalmente muitas vezes me deu um contato muito direto com essas pessoas e eles me ensinaram coisas maravilhosas, por exemplo, houve épocas difíceis de redução de quadro que eles vinham propor para nós, eles vinham se colocar a disposição para ser dispensado para preservar fulano de tal, que tem uma deficiência física qualquer lá, que teria dificuldade de arrumar outro emprego. Uma abertura impressionante, uma coisa impensável no outro nível, dizer que vai, bom... Enfim.P1 – Como é que vocês fazem a gestão desse conhecimento adquirido pelo grupo, Clóvis?R – Isso eu acho que não está bem equacionado, acho que alguém vai precisar pensar em eventualmente começar a registrar mais os anais do grupo, porque tem muita sabedoria, tem muita experiência e muita coisa rica que está na memória só das pessoas. Eu acho que precisaria o grupo aprender a registrar um pouco melhor isto para deixar um legado importante até para estudos de outras gerações, então é um ponto a ser discutido.P1 – Quais são os desafios do grupo para os próximos 25 anos, na sua opinião?R – É complicado, perguntar para o mais velho. (risos)P1, P2 – (risos)R – Um deles é esse, é encontrar uma forma de fazer com que tudo isso que é gerado aqui se transforme em alguma coisa que possa ser aproveitada por mais pessoas. A outra é talvez admitir mais pessoas de, eu vou chamar assim, mais pessoas de segundo escalão. Porque normalmente eles admitem só gerente ou diretor de RH e eu acho que precisaria admitir mais pessoas que ainda não são gerentes e nem diretores de RH, porque acho que oxigena mais e traz as pessoas ainda num estado em que os diretores já não estão mais, já perderam alguns contatos. As empresas normais, principalmente – na Semco não porque a gente está sempre e porque é da nossa cultura, mas em geral os que fazem parte das organizações mais convencionais –, eles acabam perdendo um pouco o contato com a base e quem ainda trabalha em treinamento, quem ainda trabalha em benefícios, quem ainda trabalha em seleção, eu acho que tem muita contribuição a dar ao grupo. Até hoje não tem sido admitido pessoas assim, eu ainda vou recomendar isso em alguma reunião. Falei de leve uma vez e não teve repercussão, mas eu acho que a gente devia fazer isso.P1 – Como é que você se vê no futuro do grupo?R – No futuro do grupo, (risos) sei lá eu. Não sei se você sabe, mas nós estamos lá na Semco à procura do meu sucessor e foi colocado um anúncio procurando gente no mercado. Quinhentos apareceram e foi feita a triagem de currículos, agora estão fazendo a entrevista e eu estou ajudando a selecionar essa pessoa. Vou acompanhar durante um certo tempo e dependendo do escolhido, se for muito sênior vou ficar pouco tempo, se for mais júnior vou ficar mais tempo e depois eu passo para o conselho do grupo. Passando para o conselho significa que eu vou ter menos trabalho e em princípio eu nem deveria mais fazer parte do grupo, mas eu já uma ocasião fiz uma consulta para o grupo e o grupo não quer nem ouvir falar que eu vou sair, então eu vou continuar. Eu acho que eu vou ter a postura um pouco de conselheiro mesmo, deixa eles fazerem e eu palpito, vou mais palpitar do que... Porque é preciso que eles façam mesmo. Quem está com a mão na massa, faça.P1 – Se você pudesse você mudaria alguma coisa na sua vida?R – Na minha vida? (suspiro) Eu acho que não. Você sabe que nessa história toda existem algumas coisas que se a gente pudesse recomeçar... Eu tenho a impressão que eu não dei toda a atenção que eu deveria ter dado para a minha família, porque foi uma entrega tão grande ao trabalho que significou uma ausência em casa em momentos em que as crianças eram pequenas. Acho que com os netos eu já acompanhei um pouco mais, mas mesmo assim muito menos do que um avô típico, porque o avô típico está aposentado. Agora o meu neto caçula já está com quatro anos, daqui a pouco já não é mais criança, então eu perdi também essa, vou ver com os bisnetos como é que eu vou ser. (risos) De qualquer forma eu sei que tanto para os filhos, quanto para os meus netos, quanto para a minha mulher, eu se pudesse começar tudo outra vez, eu acho que eu daria um jeito de estar mais presente, que acho que faltou um pouco. O meu trabalho sempre foi muito envolvente e hoje eu reconheço que perdi determinadas passagens. Tem coisas que não voltam, determinadas fases de crescimento da criança não volta, aquilo perdeu, perdeu. Eu sinto, apesar de viver muito bem com todos eles, mas eu gostaria, se pudesse reescrever, eu acho que eu reservaria um pouco mais de tempo pra eles.P1 – Para finalizar, o que você achou de dar entrevista para o Museu da Pessoa?R – Vocês são maravilhosos (risos), foi bom demais. Eu não imaginava que fosse uma entrevista assim, imaginava que você fosse fazer perguntas sobre o RH e acabou. Vocês fizeram perguntas sobre o Clóvis, então foi muito bom, até me ajudou a rememorar algumas coisas aqui. (risos)P1 – A gente queria agradecer a sua participação, obrigada por ter participado.P2 – Obrigada!R – Foi um prazer imenso.Recolher
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