Nas trincheiras pela Ambev

P/1- Boa tarde, Fred?

R/1- Boa tarde.

P/1- Pra começar, eu queria que você me dissesse seu nome completo, local e data de nascimento.

R/1 Meu nome é Frederico Jorge de Souza Boabaid, eu nasci em São Luís do Maranhão, em 31 de maio de 1944.

P/1- Seus pais também eram de lá?

R/1- Não, minha era do Piauí, de Parnaíba. E meu pai, de Santa Catarina. Meu pai era de Tubarão, Santa Catarina.

P/1- E qual era a profissão deles?

R/1- Meu pai era comerciante e a minha mãe era dona

P/1- Você nasceu em São Luís?

R/1- Nasci em São Luís, na Praça Deodoro.

P/1- E como que era São Luís nessa sua infância?

R/1- Olha, eu vim de lá, pro Rio de Janeiro, com 9 anos de idade, mas eu me lembro bastante. São Luís era uma cidade, chamam de a Ouro Preto do norte, né? Porque é uma cidade com muita arquitetura colonial. E foi até uma coisa, quando eu cheguei aqui no sul, as pessoas falavam dos azulejos de São Luís, que eram uma beleza. Aquilo, pra mim, era uma coisa comum. Eu não via tanta coisa assim bonita. E era uma cidade fácil de andar, de se orientar, na época. Eu me lembro que lá em São Luís, na época, pra você ir à praia, que era o Olho d'Água a praia mais popular, você tinha que, na época meu pai alugava uma caminhonete e estrada era de terra. A gente ia de terra e tinha dunas imensas, né? Por que que estou falando isso? Porque a minha memória de São Luís também, quanto às ruas, os monumentos, eu lembro que as ruas, pra mim, eram ruas largas. Os monumentos, tinha um monumento lá na, na Praça Nossa Senhora dos Remédios, que era uma coluna, com a estátua de Gonçalves Dias lá em cima, que era uma estátua enorme, tal. Eu tive a oportunidade de voltar lá, cerca de 20 anos depois de ter vindo de São Luís, já adulto, né? E as ruas não eram tão largas, e a coluna lá, com a estátua do Gonçalves Dias era bem baixinha, quer dizer, a criança memoriza as coisas proporcionalmente ao seu tamanho, né? E a praia do Olho d'Água é um bairro, é um bairro, as dunas eram ladeiras, ladeiras asfaltadas, né, ruas asfaltadas. Então, não existe mais as dunas. E essa é a memória que eu tenho. Me lembro das histórias lá de São Luís, que a minha mãe falava pra gente pra não entrar na água porque São Luís era o segundo porto, era porto negreiro, vamos dizer assim. O primeiro era Salvador, o segundo era São Luís, o entreposto de mercado negreiro, mercado de escravos. E os negros que chegavam doentes, eles eram jogados ao mar, ou que chagavam mortos, que morriam durante a viagem. E os tubarões acorriam ali porque tinha comida fácil, né? E até há pouco tempo, São Luís era uma região infestada, as praias eram infestadas de tubarões, muitos tubarões. Então a minha mãe contava histórias que ela assistiu quando era jovem de pessoas que foram atacadas por tubarão na beira da água. Tomar muito cuidado. Então, essas são as coisas que eu lembro. Depois, cheguei, viemos pro Rio em 1953. E no Rio, eu me lembro que nós fomos morar inicialmente no subúrbio, também com rua de terra. Então hoje eu passei lá, você passa lá é uma metrópole, tudo asfaltado, tal. Chamava-se Olaria, esse subúrbio, chama-se Olaria, né, esse bairro. E eu estudei numa escola pública, fiz o último ano do primário, naquela época, na escola pública, e depois prestei concurso pro Colégio Militar. Era um concurso que nem eu sei como passei. Eram 3 mil candidatos, tinham 90 vagas. Vagas para, que eram prioritariamente destinadas aos órfãos de militares. Depois, aos filhos de militares cujos pais tinham mais de 5 filhos. Nessa seqüência. Depois, filhos de militares. Depois, filhos de civis. Meu pai era civil, civilzão, né, não tinha nenhum militar na minha família. E havia um curso, um vestibular, um curso preparatório para fazer esse exame, e meu pai não tinha dinheiro pra pagar um curso desse. Mas eu encontrei um anjo da guarda, minha professora do último ano, professora primária da antiga, né? Professora legal, que levava eu e os colegas que ela sentia que queriam alguma coisa lá com o (basquete?), ela levava a gente pra casa dela e ela nos dava aula sem cobrar um tostão. Nos dava o papel, nos dava lápis, dava tudo, preparou, me preparou pra esse concurso, preparou outros colegas meus. E eu, eu passei como filho de civil mesmo, eu fui classificado, né, no colégio militar. Fiquei 7 anos no colégio militar, né, do colégio eu formei, naquela época, no científico. E tinha matrícula na Aman, eu queria mesmo era ser engenheiro. Mas naquele tempo não havia curso de engenharia noturno, meu pai não tinha dinheiro pra me bancar numa faculdade, eu também queria mais ficar dependendo dele. E nessa época, no Exército, você podia fazer o curso de Engenheiro, como pode até hoje, né, no Instituto Militar de Engenharia, era o IME, que era uma, ainda é uma das mais afamadas escolas de engenharia do Brasil. Então, eu resolvi ser militar pra ser engenheiro.

P/1- Desculpa, quantos anos você tinha quando você saiu do...

P/1- Do colégio militar? Eu comecei a estudar muito cedo, né? Então, eu acabei o científico, na época, com 17 anos. E fui pra Aman, fui morar em Rezende, na Academia Militar, com 17 anos. Completei, eu me lembro que a gente estava lá pra tirar o título de eleitor, 330 caras da minha turma. Aí, eles disseram: "quem não tem 18 anos, por favor, queira se levantar, se retirar da sala." Aí, eu fiquei esperando, pô, ninguém se levantava. Até que passou por mim um cara andando e eu fui atrás, né? E eu então era o mais novo da minha turma. Eu fui um negócio, militar soleniza tudo, então como eu era o mais novo da turma, eu era o que eles chamam claviculare da turma. O cara que abre o portão de entrada dos novos cadetes. É um portão que só abre uma vez por ano pra entrarem os novos alunos. Assim como tem um outro que só abre uma vez por ano pra sair os novos formandos. E eu fui um claviculare, o cara da chave, o cara que abria esse portão. Então, eu fiquei na, eu resolvi fazer o curso da Aman, e no colégio militar eu tinha sido da cavalaria, né? Eu gostava de hipismo e tal. Mas, em termos práticos, eu resolvi ir pra arma de Engenharia por quê? Porque naquele tempo você passava três anos na tropa, como tenente, e depois você seria chamado pra concluir o IME, o Instituto Militar de Engenharia. Eu fui lá, como disse, pra ser engenheiro, mas como eu não sei viver sem paixão, né, sem gostar das coisas, acabei gostando daquilo ali. O Exército é uma instituição que até hoje eu respeito muito, eu acho que é uma instituição muito séria, muito correta e que me deu uma formação. Basicamente, quase toda a minha formação foi no Exército, desde os 10 anos de idade, quando eu entrei no colégio militar. E aí, eu optei pela arma de Engenharia porque 3 anos depois eu seria chamado pro IME. As chamadas armas técnicas eram: Engenharia, Comunicações e Material Bélico. Então, o primeiro ano da Aman era o chamado curso básico, era igual pra todo mundo. Quem conseguisse classificação, classificação por ordem de média mesmo, das provas lá, quem conseguisse classificação pra escolher Engenharia, Comunicações ou Material Bélico teria direito a essa matrícula no IME. E eu fui lá, meti a cara no livro e consegui. Entrei pra arma de Engenharia. Só que nesse meio tempo, o Exército descobriu que se fosse chamar os tenentes, mesmo, com 3 anos de tropa, ia chegar um período em que não haveria tenentes na tropa, né? Porque todos estariam no IME, já que o curso do IME era de 3 anos. A gente, eram 5 anos, mas a gente entrava no terceiro ano e complementava os três anos. Pra que a gente entrasse no terceiro ano do IME, o currículo da arma de Engenharia, das armas Engenharia, Comunicações e Material Bélico eram diferenciados das demais, da Infantaria, Cavalaria e Artilharia. A gente tinha toda a matéria da formação militar e mais a matéria, a formação acadêmica, vamos dizer assim, que correspondia ao primeiro e segundo ano de Engenharia. Então, aí, eu tive que esperar, o Exército prorrogou essa chamada pra ir pro IME. Tive que esperar mais 2 anos, quando era ocasião de eu ser chamado, eu estava na brigada pára-quedista, eu servia na brigada pára-quedista, e estava cursando Administração de Empresas na UEG, que hoje é UERG, né, era Universidade do Estado da Guanabara, hoje é UERJ.

P/1- Desculpa, Fred, e quantos anos você tinha agora, nesse momento.

R/1- Aí, eu me formei na Aman com 20 anos. Me formei novinho. Eu me lembro que quando saí aspirante oficial, que chama, né? No jargão, tenente. E eu fui pra Porto Alegre, primeira unidade onde eu fui servir. Aquele tempo, boate era proibida pra maior de, era proibida pra menor de 21 anos. E eu ia com os amigos lá pra boate, né? Os caras, todos eram mais velhos que eu. E na hora da entrada, além de ter 20 anos, eu tinha cara de guri, mesmo. E, normalmente, eu era barrado. Aí, o cara falava: "O senhor não, qual a sua idade?” O cara falava assim: “Tem documento, alguma coisa assim." Eu falava: "olha, eu não tenho 21 anos." Aí, o cara fazia assim, né? Eu disse: "eu não tenho 21 anos, mas..." pra não dar uma carteirada, né, pra não caracterizar uma carteirada, isso era 65, né? Logo depois do 31 de março de 64. Pra não dar uma carteirada, eu dizia assim: "mas eu sou emancipado." Aí, mostrava a carteira de tenente do Exército, o cara: "ah, pois não, tenente, tal." Em vez de dizer eu sou uma autoridade, então eu dizia: " eu sou emancipado, então."

P/1- Com 20 anos, você já era tenente?

R/1- Eu com 20 anos, eu comandava 45 homens. Sendo que tinha três sargentos bem mais velhos que eu, né? Tinha dois cabos, parece, também mais velhos que eu. E uma porção de cara quase da minha idade, 18, 19 anos, né, os soldados. Isso foi bom pra mim porque me ajudou a identificar a minha origem humilde, vamos dizer assim, ou a minha infância pobre, né? Os meus colegas de infância eram os caras que iam servir o Exército. Então, um negócio interessante, eu sabia como funcionava a cabeça deles. Eu via os comentários que eles faziam sobre os tenentes, os militares, né, que conviviam com eles. Então, pra mim foi muito fácil conduzir esse pessoal, me identificar com os soldados, fazer com que os soldados se identificassem comigo, né? Apesar de eu ser, eles me chamavam de carioca, embora eu fosse maranhense, mas o meu sotaque era de carioca, lá no Rio Grande do Sul. E naquele tempo, até que, engraçado, irônico, é que eu, no Exército, você na escola militar, você tem que raspar a cabeça zero, né? Assim que eu me tornei oficial, liberou, eu deixei encher o cabelo, e tal. Naquele tempo, os caras me chamavam de carioca cabeludo. (riso) Mas, aí eu fiz, entrei pra universidade, foi em 66, final de 66, início de 67, eu entrei com 22 pra 23 anos, né? Eu entrei na universidade, fiz vestibular, entrei pra UEG, né? Pra universidade, faculdade de Administração. Eu e outros colegas militares fomos falar com a secretária da faculdade pra, apresentando nosso currículo, pra que nós entrássemos no terceiro ano, porque as matérias do primeiro e segundo ano, nós já tínhamos tido praticamente todas, e ela não aceitou os créditos que a gente apresentou. Ainda deu uma bronca na gente, botou a gente pra fora da sala. Fizemos, eu fiz 4 anos à noite, pra me formar em Administração. E o chato é que quando eu cheguei no terceiro ano, eu encontrei vários militares que tinham feito vestibular também, mas que com os créditos entraram no terceiro ano. Quer dizer, eu fiquei 2 anos lá de graça, né? Mas, a minha turma é muito antiga. Acho que a minha turma foi a terceira ou a quarta turma de Administração, que era uma profissão que estava iniciando, assim, em termos acadêmicos, né, na formação acadêmica. Existiam os administradores práticos, né? Aí, quando eu, assim que eu, quando eu passei pro quarto ano da faculdade, o IME me chamou pra me matricular no terceiro ano de Engenharia. E eu pedi adiamento ao Exército, de 1 ano, pra poder concluir a faculdade de Engenharia e também era mais um ano que eu ficava no Rio, né? Porque eu sendo da arma de Engenharia, eu sabia que concluindo o IME, eu tinha uma grande probabilidade de ir pro Nordeste, pro interior, pra Amazônia, um lugar assim. Aí, eu fiz a, fiz a, o curso do IME, mas enquanto eu estava na faculdade de Administração, eu fiz alguns cursos no Exército, né, o curso de pára-quedista, o curso de mestre de salto, o curso de comandos, fiz o curso da Escola de Educação Física do Exército, sou professor de Educação Física, né? E fiz depois o Instituto Militar de Engenharia. Fiz 3 anos, fui designado depois desses 3 anos pra trabalhar num batalhão de Engenharia de Construção que fica em Santarém. Fui...

P/1- No Pará?

R/1- No Pará, é. Cheguei, me lembro bem, lá, uma semana antes do carnaval. A gente pegava um avião pra Belém, aí tinha que dormir em Belém. No dia seguinte, pegava um vôo, às 11 horas, de Belém pra Santarém. E eu me lembro que estava, lá chove muito, nessa época é época de chuvas, né? Quando eu olhei pela janela, assim, que eu vi. Santarém era a terceira cidade da Amazônia, depois de Belém e Manaus, na época. Hoje eu não sei se Porto Velho está maior. Mas, quando eu olhei pela janela do avião, eu vi umas três ou quatro ruas calçadas, né, o resto daquelas ruas de barro, muita casa de madeira, casa de palha. E eu, como dizia um amigo meu, com 10 anos de lenocínio em Copacabana, né, solteiro, tipo: "o que que eu vim fazer aqui?" Mas, aí fui trabalhar nesse batalhão, e eu fui destacada pra comandar, né, tanto no aspecto militar quanto no aspecto técnico, a implantação da Rodovia BR63, da Cuiabá-Santarém. Cuiabá-Santarém tinha cerca de 1600 e muitos quilômetros, vamos dizer, 1700 quilômetros, e tinha o 8º Batalhão de Engenharia, que era o meu, fazendo a estrada de Santarém pra Cuiabá. E o 9º Batalhão de Engenharia de Construção vindo de Cuiabá pra Santarém, havia um ponto de encontro, né? Nós tínhamos um trecho, se não me engano, de 600 e poucos quilômetros e eles tinham de 1100. Por quê? Porque o terreno deles era muito mais fácil. Nós pegávamos selva desde o início e eles pegavam, em Mato Grosso, um trecho que não era tão, o terreno não era tão agressivo assim, né?

P/1- Quando que foi isso ____?

R/1- Eu fiquei...

P/3- Espera só um segundinho, é só porque o microfone...

R/1- Nesse meio tempo, voltando, assim, o negócio da vida pessoal, quando eu fui pra lá, eu era solteiro ainda, mas eu já tinha deixado a minha, eu tinha deixado uma namorada, aí eu tinha 29 anos. Então, com 29 anos, eu concluí o meu quarto curso superior. Eu acho legal. Eu era Engenheiro, eu era Administrador, Professor de Educação Física e Oficial do Exército. E o legal nisso aí, é que eu exerci essas quatro profissões. Eu fui milico, eu dei aula de Educação Física. Conheci minha, a mãe das minhas filhas, minha ex-mulher, era minha aluna na ginástica. Trabalhei como administrador, né, que é o que eu faço até hoje. Mas, no Exército você exerce também Administração, de uma certa maneira. Então, eu, eu consegui o diploma, mas também desempenhei essas profissões todas, né?

P/1- Isso tudo no Rio? Você fazia as quatro.

R/1- Não. Quer dizer, eu estive em Porto Alegre, depois voltei pro Rio, depois fui pro Amazonas, pro Pará, pra Amazônia. E aí, voltando à estrada, então eu fui designado pra implantar a Cuiabá-Santarém num trecho, né, que a estrada já estava avançando. Eu fui substituir o Correa, um amigão meu que estava lá na, era um outro capitão que estava na frente de serviço. Aí, está bom, fui pra lá e, eu nunca tinha construído estrada, eu tinha trabalhado, apesar de ser da minha arma, mas eu não tinha tido essa oportunidade operacional antes. Eu tinha trabalhado na tropa mesmo, né? Não tinha trabalhado em batalhões de construções. Trabalhei numa parte de projeto de estrada no Rio Grande do Sul, lá, logo que eu me formei. Mas, não era nada com a execução da construção da estrada. E a estrada em selva é uma tecnologia toda diferenciada, né? Mas, quando eu cheguei lá, eu me lembro que a gente ficava num acampamento. O acampamento base era nas margens do Tapajós, um rio maravilhoso, lindo à beça. E eu fiquei lá, o gerador que iluminava o acampamento acabava à meia-noite a luz, então tem um sábado que eu não me esqueço. Um sábado de fevereiro, de março, de fevereiro ou março de 1975. Eu sentado na varanda do que era a casa de hóspedes, era uma casa de madeira, assim, apagou a luz do gerador, meia-noite. E eu acordado ali, não tinha ninguém pra conversar, porque o tenente que vinha servir comigo, os tenentes, ainda não tinham chegado. Nessa época, época das chuvas, então todo pessoal é recolhido da selva pra sede do batalhão, pra se fazer a manutenção dos equipamentos e ministrar cursos de formação pro pessoal que vai trabalhar no ano seguinte. Quando a chuva pára, e aí o trabalho recomeça. E nesse trecho em que eu estava, porque varia esse período de chuva e sol lá na Amazônia de acordo com a latitude. A chuva começa, mais ou menos, assim, final de novembro, início de dezembro e vai até o final de maio. Então, você tem de junho a, a, junho a novembro, esticando muito, de junho a novembro pra, pra trabalhar. Para poder fazer trabalho de terraplenagem e tal. Entrava a época da chuva, por isso que o pessoal está malhando esse negócio de tapa buraco do governo agora, né? Porque não é época apropriada pra se fazer esse tipo de trabalho, naquela região lá, onde eles estão trabalhando. Bom, aí, eu cheguei lá, os tenentes tinham voltado todos, e eu fiquei sozinho, lá frente. Tinha lá uma meia dúzia de militares e o grosso era de civis, né? Porque um batalhão de construção desse, na verdade, é uma empresa de engenharia civil de porte médio, vamos dizer assim. Uma construtora de porte médio. E eu estava lá com cento, quase 200 pessoas, mas eram um efetivo mínimo, só o pessoal que a gente não podia perder, os feitores, as pessoas mais técnicas. E fazia-se trabalho de pintar as casas da vila e fazer, melhorar as instalações sanitárias da vila lá, onde o pessoal morava, o acampamento onde o pessoal morava, manutenção de alguns poucos veículos que tinham ficado lá, tal. E eu cheguei nesse sábado então, eu estava lá sentado, assim, na varanda, quando apagou a luz do gerador, ficou tudo escuro, eu falei: "Pô, que que eu estou fazendo aqui, caramba? Daqui a pouco vai começar o trabalho, em maio, junho, construção de estrada, eu não sei nada disso aí, pô. Como é que eu vou fazer esse negócio?" Mas aí, eu fiz um pacto comigo mesmo, eu falei: "olha, eu...", meu pai tinha morrido há pouco tempo, eu me lembro que eu invoquei a proteção do meu pai, falei: "olha, agora também tem o seguinte: se eu me sair bem dessa, eu vou fazer qualquer coisa na vida." E me lembro que isso foi no sábado à noite, eu falei: "vou fazer qualquer coisa na vida." No dia seguinte de manhã, eu acordei com novo ânimo, dizendo: "eu vou fazer esse negócio aqui dar certo e vou arrebentar." Então, comecei, eu sempre gostei muito de lidar com gente, né? E de, e sempre que você lida com gente, você tem que raciocinar com a cabeça das pessoas com quem você está lidando, não é? E não com a sua. Como é que elas gostariam de ouvir você? O que que elas gostariam? Quais seriam as carências delas? Quais seriam as suas carências, se estivesse no lugar delas, né? Isso é que se chama de empatia, né? E eu, e eu, eu sempre exercitei muito isso. Então, nessa época, você ia pra trabalhar nesse negócio lá, chamava-se destacamento de Militituba, que era encarregado de implantar a estrada, que era, era uma espécie, quem viu Papillon, é uma espécie do tal quilo 40, quilo 70, sei lá, o lugar pra onde iam os condenados. O cara tomou um porre na cidade de Santarém, quebrou um boteco, manda ele pro mato. O cara fez não sei o quê, fez uma barbeirada, quebrou um carro do batalhão, manda ele pro mato. Então, a escória toda era mandada pra lá. E eu, eu reuni os caras, no dia seguinte de manhã. O destacamento chamava-se destacamento de Militituba porque Militituba era o nome do local lá, fica nas margens do Tapajós, no lado oposto ao de Itaituba. Bem em frente à Itaituba. Só que o rio lá tem três de largura. E aí, a gente, eu me lembro bem quando eu reuni o pessoal no dia seguinte, me apresentei a eles. E eu falei que nós estávamos ali com a missão de construir uma estrada, essa era a missão do batalhão, cuja a sede era lá na cidade. Mas se essa era missão do batalhão, ali estavam as melhores pessoas, os melhores profissionais que o batalhão dispunha, né? E aquela, aquela galera toda me olhando assim, né? Uns cara mal-ajambrado pra caramba, aí eu falei: "então, pra mim, vocês são as melhores pessoas que o batalhão tem, as melhores pessoas do batalhão estão aqui." Aí eu notei que eles estavam, assim, meio displicentes. Falei: "eu tenho que dar uma de maluco aqui, pra convencer eles." Aí, eu falei assim: "a começar por mim, que sou o melhor capitão desta porra." Aí, os caras levaram um susto assim, se aprumaram, se ajeitaram, né? Então, vamos começar, vamos parar com esse negócio aqui de destacamento de Militituba, que Militituba hoje é aqui, o acampamento acompanhava a estrada, né? Amanhã a gente estava em outra estrada, vira outro nome, nós temos que ter um nome permanente: "e o nosso destacamento vai se chamar destacamento Pico de Jaca." Aí, eles ficaram olhando assim: "por que Pico de Jaca?" "Vocês já ouviram falar na surucucu?" Que é o pavor de quem anda na selva, né? A surucucu pico de jaca porque ela tem a pele muito áspera, uma cobra bonita, é a maior serpente venenosa do Brasil, e a segunda maior do mundo, né? Ela é preta e amarela, assim, enorme. Tanto que é, acho que é a única cobra no Brasil que pica acima do joelho. Porque ela é grande, né, o bote tem mais ou menos um terço do comprimento, e ela alcança acima do joelho, em alguns casos. Normalmente, picada de cobra é em tornozelo, na canela, né? Essa, às vezes, alcança acima do joelho. E eu falei: "O nosso nome vai ser Surucucu Pico de Jaca. Por quê? Porque vocês não sabem, eu vou falar pra vocês sobre essa cobra. Essa cobra, primeiro, todas as outras firmam o rabo e enroscam a cabeça em volta do rabo pra dar o bote. Elas andam pra trás. A surucucu é única que firma a cabeça e puxa o rabo em volta da cabeça. Ela não anda pra trás, como nós não vamos andar. Nós vamos tocar essa estrada em frente até chegar no Mato Grosso. E a surucucu, quando você faz um acampamento e acende uma fogueira pra evitar que ela, evitar a aproximação de bichos, ela é uma cobra tão tinhosa que aquilo enraivece ela, ela se joga no fogo. Então, ela se mata, se joga no fogo, e nós somos assim também. Nós somos nervosos, nós somos inquietos. Então, nosso nome é surucucu Pico de Jaca, a partir de agora. E nós vamos ter um grito de guerra. Toda vez que eu falar fora de forma e tal, não sei o quê, vocês vão gritar: selva!" Eu tinha pego três caras antes, eu tinha ensaiado eles, né, no dia anterior à noite. Aí, botei lá e fizemos o tal do selva e tal. Depois, eu fui saber que o selva era o grito da Amazônia inteira, do Exército da Amazônia inteira. Eu não sabia. Por coincidência, eu adotei. Porque era um negócio mais, assim, um grito breve com uma boa sonoridade, né? E aí implantei esse negócio e fiz um concurso pra definir o símbolo do Destacamento Pico de Jaca. Queria um desenho que simbolizasse isso. Eu estou contando essa parte, assim, inicial, porque é uma experiência legal, uma experiência de vida e administrativa que me ajudou muito depois, na vida profissional. E foi um início, assim, meio brabo porque eu não sabia como fazer, o que fazer, pô. Eu vou ter que arranjar quem faça pra mim até eu aprender, né? Aí, começou a chegar, chegou, depois foi chegando os tenentes, chegou um, chegou outro. Fiquei eu mais dois tenentes e fui levando o pessoal nesse negócio. E o concurso de desenho, um cara lá, que era desenhista de projeto, apresentou assim um, eu tenho até hoje isso na minha casa. É um trapézio, assim, com um símbolo do batalhão, que era o oitov, era um oito que simboli..., um oito estilizado, era um cruzamento de estradas formando um oito, né? Em azul. E, em baixo, tinha um D amarelo. D de destacamento, que é amarelo porque lá é uma região de garimpo, uma região de ouro, o fundo verde por causa da selva, né? E uma surucucu enroscada, assim, do lado. Aí, eu falei: "A partir de hoje...". Aí, escolhi o símbolo, mandei fazer no Rio, uns escudinhos, brasõezinhos. E todo mundo tinha que usar aquilo no boné, que era bico de pato que a gente chamava. Como eu tinha do lado esquerdo o símbolo dos comandos, do curso de comandos, que o regulamento do Exército mandava usar aqui no boné, do lado esquerdo, eu falei que a gente usaria a cobra do lado direito, aqui, o símbolo do lado direito. Eu nem lembro agora, pode ser o vice-versa aí. Mandei usar aqui do lado direito. Aí, dois dias depois veio um cara me procurar, falou: "Capitão, o senhor não disse que a surucucu é uma cobra que sempre anda pra frente, por isso é que nosso nome vai ser Pico de Jaca." Falei: "É isso mesmo." Falou: "Mas o senhor reparou que se a gente botar aqui do lado direito, a cobra fica com a cabeça pra trás?" Eu falei: "Então, vamos trocar." No dia seguinte, mandei uma ordem: "Passa pro lado esquerdo." Aí, tinha um sargento enquadrado pra caramba lá, um sargento caxias, falou: "Capitão, mas e o seu símbolo dos comandos?" Falei: "Eu vou passar pro outro lado." "Não, mas e o regulamento não manda usar do lado esquerdo?" "Que regulamento, rapaz, aqui no meio da selva? Não vamos perder esses caras aí?" Se os caras vieram falar isso é que eles compraram a idéia, né? Então, eu não perder essa, não. Muda. Porra, dane-se o regulamento, botei aqui... Então, e aí, os caras começaram a se empolgar com isso. Fiz um torneio de futebol de salão. Eu jogava num dos times, né? Tinha chegado já um tenente, o Maurício. E ele gostavam de futebol, mas se não gostasse eu ia obrigar ele a jogar também.

P/1- ___________

R/1- Numa quadra, a gente tinha uma quadra de cimento com luz e tudo. E aí, fui, é o diferencial, né? Mandei comprar umas tacinhas lá, lá em Itaituba. Aí, tinha um cara meio maluco lá, um operador de rádio, me falou que sabia narrar jogo e tal, se ele podia narrar os jogos ao vivo. Aí, tinha a vilazinha, tinha a vila do Incra perto, a vila do não sei o quê, os caras vinham. Então, a gente jogava futebol de salão, e eu jogava também, e o cara narrava ao vivo, o locutor, né? Isso que é fazer a graça do negócio. Depois, eu disse: "Pô, tem que errumar um jeito de ocupar esses caras aí." Tinha um terreno vazio assim, no meio do acampamento, falei: "Vamos fazer um clube aqui." Aí, peguei um papel milimetrado lá, desenhei um negócio, uma casa hexagonal, sabe? Feita com madeira roliça, assim, até bonitinho, uma choupana bonita, com telhado de sapê, assim. Ainda mandei botar uma mesa de pingue-pongue lá. Então, pôxa, lá, pra você ter uma idéia, dia de sábado, eu cheguei a fazer festa com música, o cara, tinha uns caras do Incra que tocavam violão tal, eu convidava eles pra vir tocar violão. E assim, você vai criando um espírito de corpo, né? Os caras já: "O destacamento Pico de Jaca e tal". E aí, quando chegou em meados de maio, junho, começou a chegar gente, começou a vir o batalhão contratava e mandava de caminhão. Só que o meu acampamento ficava aqui, o pessoal passava direto lá, já pra ir pra frente de serviço, que a gente chamava, né, onde estava a estrada. Pouco tempo depois, eu tive que mudar esse acampamento pra acompanhar a estrada, mas quando eu dei por mim, já tinham entrado 800 e tantos homens lá pros acampamentos, que ficavam espalhados ao longo de vários acampamentos, que a estrada é uma linha de montagem, né? Vai à frente, vai a desmatação. Depois vem a topografia que vai confirmando o traçado da estrada, né? Depois vêm as obras de arte, que a gente chama, obras d'arte _____, que é bueiros, pontes, aquelas pontes de madeira que a gente fazia lá. E bueiros tubulares, de metal, né? Depois, vem a terraplenagem, e depois vem o revestimento primário. Tudo isso, mas tudo isso com muita tecnologia, né? Com laboratório de solos. Nós tínhamos um laboratório de solos na sede do batalhão. Tinha um no acampamento, em cada acampamento. E tinha os especialistas de solo que acompanhavam as equipes de trabalho. Então, a estrada foi crescendo. Aí, eu fui aprendendo, né? Enquanto ia ensinando eles, eu fui aprendendo. Tem muitas passagens assim, muito interessantes de, de coisas que eu sabia então eu só falava sobre aquilo. E os caras imaginavam: "Pô, esse cara sabe isso, imagina o que ele não sabe do resto." Eu não sabia nada. Enquanto isso, eu ia perguntando, aprendendo, né? E nós tínhamos, a estrada é impressionante, depois que ela ficava pronta, era um estrada de terra, você botava 120, 130, tranqüilamente. Era um asfalto. É uma pena que aqui na Amazônia, o solo, além de não ser de boa qualidade pra construção de estradas, né? Por isso a gente tinha um laboratório. O clima é uma coisa terrível. A chuva é muito forte. As chuvas amazônicas, se ela pega de jeito, o pingo dói. Chove muito e fica muito cara a manutenção. Eu vi, hoje, alguém me falou que estão falando, estão mexendo nessa estrada, estão pensando em pavimentá-la. Porque não se pavimenta logo quando constrói porque há uma política aí, uma política, não política política, uma política, vamos dizer assim, de, tecnológica, vamos dizer assim, que você só pode pavimentar uma estrada depois que o volume de tráfego justifica o custo dessa pavimentação. E lá, não havia volume de tráfego pra isso. Mas, agora, parece que estão começando a mexer nesse negócio. E a estrada ficava, assim, um negócio fantástico. E a gente fazia aquilo como maior capricho porque nós tínhamos um trecho em comum com a Transamazônica. Então, a gente saía de Santarém, chegava na Transamazônica, percorria 130 quilômetros de Transamazônica, e depois continuava pro sul, né? A gente chamava de entroncamento norte, entroncamento sul. Quer dizer, o trecho norte com a Transamazônica e o trecho sul com a Transamazônica. E esse trecho da Transamazônica nós refizemos, o batalhão refez, depois que eu saí de lá, inclusive. Pelo seguinte, você não pode, sendo o Exército que está construindo a estrada, você não pode se arriscar a depois ter que vir alguém pra refazer, né? Então, nós éramos muito exigentes com os critérios técnicos da estrada. A estrada ficava uma beleza. E, além do mais, a gente não visa lucro. Tudo o que seria lucro, revertia em qualidade pra estrada, né? Em cima dos cortes, por exemplo, você, como usuário não vê, mas em cada corte daquele, em cima do (talu?), tem uma valeta. Se houver uma fiscalização do ____ hoje ou do DNER, o cara não faz aquela valeta, porque ele vai gastar horas de trator, vai gastar horas de equipamento. Então, mas a gente fazia aquilo, né? E a estrada ficava, então, uma beleza. Era um negócio, assim, que dava muito orgulho. Eu fiquei lá durante o ano de 75 todo, aí no final do ano, eu vim ao Rio, né? E aí, fui surpreendido, a minha namorada quis ficar noiva e tal. Eu falei: "olha, ficar noivo..." Eu nunca gostei desse negócio de noivado. Eu acho que é um estado pastoso, né? O cara, que nem manteiga, né? Não é sólido nem líquido, não é casado nem solteiro. Aí, mas, porra, insistiu naquela época, 30 anos atrás, insistiu pra caramba. Eu falei: "Está bom. Se a gente marcar a data do casamento, eu fico noivo." Aí, marcamos pra abril do ano seguinte. Então, voltei lá pra Amazônia, depois de ter ficado noivo. Aí, fiquei lá até abril. E nesse período, em abril, eu me lembro que a gente fazia um negócio chamado reconhecimento técnico, que era, quando você perdia uma ponte ou um bueiro, é um prejuízo muito grande. E a gente era muito consciente, muito responsável, pelo fato de estar lidando com dinheiro, dinheiro do país, né? Mais ou menos como hoje. (riso) Então, a gente não podia perder um bueiro, não podia perder uma ponte. Perder por quê? Porque se a ponte não for, o tamanho, o comprimento da ponte não for bem definido, a estrada acaba virando uma barragem à água. E quando água chega a um determinado nível, ela leva a estrada e a ponte. Por isso é que às vezes a ponte parece ser muito comprida pra quantidade de água que está ali, mas é porque ela é projetada não pra aquela água que está ali. Mas pra cheia máxima daquele rio, né? E nós perdemos uns bueiros durante o ano de 75, 74. Então logo no início, logo que eu cheguei lá, antes de começar o trabalho efetivamente na estrada, o chefe da seção técnica determinou que um grupo fosse a pé, descesse de avião num campinho de pouso muito improvisado que se fazia lá no final do trecho do ano anterior. Descesse lá de avião e viesse a pé, vendo como é que estava a cheia e tal, pra ver se era o caso de redimensionar alguns bueiros, algumas pontes. Como é que essas pontes e bueiros eram determinados, o tamanho, diâmetro deles? Com base em fotografia aérea. Existe uma fórmula bem, bem válida, aliás, né? Bem precisa, que dá pra você definir qual é o diâmetro do bueiro e qual é o tamanho da ponte, tal, dependendo da bacia de acumulação daquela área. Mas aí, como a gente tinha perdido esse bueiro e essa ponte: "Não, nós não podemos perder nenhuma". Então, eu falei pra ele: "Eu vou também". O cara falou: "Não, você não, não precisa ir". Eu falei: "Como não precisa? Não vai o tenente da terraplenagem, o cara da topografia, o cara da desmatação? Por que que eu não vou?" Ele falou: "Não, você é o comandante." Falei: "Por isso é que eu tenho que ir. Eu vou sim." Mas, eu queria ir pelo seguinte: o trajeto era 100 quilômetros, de a pé, no caminho de serviço, que é uma estrada improvisada que se faz, pra depois fazer a estrada definitiva. Então, no ano anterior, tinha ficado pronto o caminho de serviço, mas a estrada não. Aí, eu fui com o pessoal, nós descemos no teco-teco lá, no monomotor, lá nesse campo de apoio na ponta da estrada, e voltamos a pé, pela estrada, né? Deu 100 quilômetros. E foi, quer dizer, aprendi muito sobre esse negócio de cheia na Aamzônia, de rio. No ano seguinte não perdemos nenhum bueiro, nenhuma ponte. Mas também foi muito importante pra mim. E o que eu queria fazer era o seguinte. Logo que eu cheguei lá, os caras pra me impressionar, contavam histórias que: "Eu andei 20 quilômetros na picada." "Eu andei 15 quilômetros na picada pra buscar socorro pra não sei o quê." "O carro enguiçou, eu tive que andar 18 quilômetros e tal." Aí, quando surgiu esse negócio, eu falei: "Olha, eu vou logo, que eu vejo essa parte técnica, vou junto com os caras, e quando alguém vier falar isso pra mim, eu andei 100, né?" Então, essas coisas não preciso nem falar, isso aí, eles espalham. Eu sei como que é, né? Eles espalham. Então, eu era o capitão que andei 100 quilômetros. Eu era o capitão que conhecia cobra. Por quê? Como eu tinha feito o curso de Comandos, na Brigada Pára-quedista, eu já tinha feito um estágio de guerra na selva. E era muito comum eles fazerem gozação, o cara que chegava ali cheio de dedos pra entrar no mato. Eu entrava logo direto, eu me orientava bem no mato. Porque eu já tinha feito um curso desse negócio. Então, isso me deu muita vantagem na ascendência sobre as pessoas, né? E pra criar esse clima de destacamento Pico de Jaca e tal. Legal. Incentivar as pessoas. Aí, fiquei o primeiro ano lá, como eu disse, e vim. Fiz ___, no ano seguinte, quando teve que fazer esse reconhecimento, não deu tempo de fazer o tal campo de pouso na frente, porque as chuvas chegaram antes. Aí, a gente perderia as máquinas todas, então nesse ano foi ida e volta. Deu 203 quilômetros a pé. E eu fiz isso uma semana antes de me casar. (riso) ____ Eu tenho até, eu tenho slides, eu tenho fotos da minha chegada, né, barbudo, tal. Só eu, nós éramos seis pessoas, só eu fui e voltei com o sapato original que era o meu, o boot do Exército, né? Os outros, um saiu de boot, voltou de sandália. Outro foi de tênis, voltou com o tênis cortado a faca atrás e tal, machucado. Mas mesmo assim, foi um negócio muito duro. Nós levamos 5 dias e meio pra fazer isso porque a gente tinha que levar o suprimento todo nas costas. Comida e tudo. E a gente vê essas fotografias da selva Amazônica, assim, por cima, né? Parece aquilo tudo plano, é um tapete. Aquilo ali tem morro, tem serra ali! É um sobe e desce danado. O que acontece é que, normalmente, a vegetação nas partes mais baixas, é onde tem maior umidade, a vegetação cresce mais e dá um certo nivelamento. Mas é muito ondulado o terreno lá, né? E era um sobe e desce danado e tal. Então fiquei lá, quando chegou em setembro, outubro, do ano seguinte, de 75, eu fiquei, desculpe, eu fiquei o ano de 74. Retificando, eu fiquei lá o ano de 74 todo. Em 75 é que eu voltei, casei, em abril, minha mulher foi comigo pra lá. E aí, começou um período novo, né? Que quando você é solteiro, o período lá é o seguinte: você fica na selva 50 a 55 dias, e fica 3 dias de folga, em Santarém. Então, ficava 50, 55 dias, porque o trabalho é 24 horas, turmas se revezando, e sem sábado, sem domingo, sem nada. Aí, quando chega depois de 50, 50 e poucos dias, pára o trabalho, vem todo mundo pra Santarém, né? E depois, os casados tinham um regime diferente, os oficiais casados, né? Ficavam duas semanas na selva e vinham pra Santarém no sábado, ficavam a metade do sábado, domingo e a segunda-feira. E voltava terça de manhã. Por que ficava segunda-feira? Pra ter um dia de expediente, pra poder ir a banco, e resolver problemas que dependiam de expediente, né? Então, eu casei, levei a minha mulher pra lá. Ela era novinha, a vila do batalhão, a vila residencial ficava numa clareira a 14 quilômetros de Santarém. E aí, ficou um inferno, né, porque a casa era muito segura, a casa era muito boa, mas tinha barulho de sapo, daqueles, aquele barulho de selva, né, em volta. Pra uma moça de cidade, ela não dormia de noite, quando eu voltava os três dias, passava dois dias e meio chorando. E eu tentando confortar e tal. Pra vocês terem uma idéia, eu voltei lá 15 anos depois, com as minhas filhas, e nós ainda pegamos mesmo, enquanto eu estava lá, eu fiquei três ou quatro dias lá, enquanto eu estava lá, encontraram uma jibóia enorme, nessa vila militar, na clareira. Então, 15 anos depois, imagina na época, né? E era muito barulho de macaco, barulho de sapo e tal. Aí, surgiu a oportunidade de eu vir para a brigada pára-quedista, como comandante da Companhia de Engenharia, que era minha tropa, né, pára-quedista. E eu aceitei o convite do general comandante da brigada, aí quando foi setembro, outubro, eu voltei pro Rio. Eu voltei como Comandante da Brigada Pára-quedista. Aí, servi na brigada 1 ano e meio, 2 anos. Depois dessa experiência que tive na Amazônia, né? Tem outras histórias fantástica lá. Mas depois dessa experiência, foi muito fácil, eu vim comandar cerca de 160, 170 homens, dentro de um quartelzinho, uma unidade de combate onde eu já tinha sido tenente durante 3 anos. Quer dizer, eu conhecia os sargentos, conhecia todo mundo. Aí, foi uma sopa no mel também. Foi muito legal esse período. Mas aí, o Exército me colocou diante de uma encruzilhada. Eles estabeleceram que você, quem tinha o curso do IME tinha que se definir, se queria continuar no ramo bélico, vamos dizer assim. Se queria ser guerreiro ou se queria ser engenheiro. E eu, como eu disse a vocês, desde o início, a minha, a minha opção era por engenharia. Eu fiz esse negócio de pára-quedista, guerra na selva, comandos e tal, porque eu me empolgo mesmo com as coisas. Não sei ser pela metade. Já que eu sou milico, então vou ser de verdade. E aí, eu optei pela área técnica e fui ser engenheiro. Fui trabalhar na Comissão de Obras. Depois que eu estava na Comissão de Obras uns 3 anos, eu fui designado pra ser o engenheiro da Prefeitura Militar de Rezende, da Academia Militar, que é uma cidade, né, praticamente. Eu seria, assim, um prefei..., o engenheiro da prefeitura lá é uma espécie de secretário de obras, né? E quando eu estava pra sair, aí, mas eu estava concluindo um projeto, projeto de um hospital pra vila militar. Então, ficou acertado que eu acabaria esse projeto pra depois ir pra Aman. Nesse meio tempo, eu comecei a sentir umas dores na coluna, que eu achei que era um ____, uma coisa boba, né? Aí, você que é curiosa quanto à idade, eu já tinha acho que 35 anos, tinha 34, 35 anos, quando eu comecei a sentir essa dor, né? E eu sempre gostei muito de esportes, sempre fiz muito esporte. Aí, disse, pôxa, nem sabia o que era coluna, né? Agora estou... "Isso deve ser coluna", quando eu comecei a sentir aquela dorzinha. Fui ao hospital do Exército, examina daqui, vou resumir aqui pra vocês uma coisa que durou 1 ano e cacetada, diagnosticaram que eu tinha uma série de tumores na coluna, é o Exército, aí, queriam me operar, marcaram uma operação no dia seguinte. Um cunhado meu que era, que é cardiologista, é médico, me disse pra não deixar operar que eu conseguia uma consulta com um especialista fora do Exército, né, um civil. Aí, o cara viu os meus exames, fez exames clínicos, chegou à conclusão que embora as imagens fossem muito fortes, porque eu fiz uma tal de mielografia, né, um exame que injeta contraste na coluna. E o contraste, e pela radioscopia, eles põem você numa mesa, inclina a mesa, o líquido corre no canal da sua coluna. Se ele parar, tem um entupimento. Pode ser uma hérnia de disco, um tumor. E no meu tinha uma porção de bolinhas, assim, de bolas. E o cara disse aquilo era tumor, que tinha que me abrir quatro vértebras. Aí, eu pôxa, eu fiquei num hospital lá, assim, pasmo, né? Porque você tinha que, o exame, esse exame agride muito, você fica um dia internado. Aí, o médico entrou, fiz de manhã, o médico entrou de tarde no meu apartamento, falou: "Como é? Está pronto pra operar?" Falei: "Operar por quê?" Disse: "Cara, você está uns quatro, três ou quatro tumores, aí na coluna." Aí, eu olhei pra janela, me lembro que estava chovendo, assim, e minha filha... Eu já tinha duas filhas. As minhas duas filhas mais velhas, uma tinha 3 anos, a outra tinha 2 anos. Eu disse: "Pô, queria ver elas moças, pô." Porque eu tinha, meu pai, eu perdi meu pai com câncer, né? A minha mãe já tinha tido um câncer também. Eu disse: "Porra..." A minha mãe não morreu disso, mas já tinha tido. E eu falei: "Caramba, ai!" Falei: "E aí, doutor?" Não. Aí, eu, acho que por desespero, falei: "Doutor..." Eu era professor de uma faculdade, professor da faculdade de Engenharia de Análise das Estruturas, que as outras escolas chamavam de Resistência II, Resistência de Materiais II. Aí, eu falei: "Eu estou em época de prova na faculdade, dá pro senhor esperar eu concluir as provas lá e tal, eu venho." Aí, ele falou: "Dá, dá sim." Dali a um pouco voltou, falou: "Não dá não, o seu caso é muito sério, já vi gente paralítica por muito menos que isso, tal." Aí, eu liguei pro meu cunhado, e meu cunhado não deixou, falou: "Não, não deixa operar não. Vou te conseguir uma consulta com um neurocirurgião aqui fora e tal." Conseguiu com o Pedro Sampaio, um cara, uma sumidade realmente. Aí, fui exami..., fui lá, ele me examinou, fez todos os exames que os caras tinham feito, viu os exames da mielografia. Depois, ele falou assim: "Olha, isso aí não é tumor. Não deve ser. Não pode ser." Falei: "Por quê". Ele falou que eu não tinha um sintoma clínico de tumor, com aquilo ali, eu não podia estar com... O que me salvou foi isso, eu estava com sensibilidade nas pernas, com os reflexos todos em dia. Bom, aí ficou, falei: "Está bom." "Olha, e se abrir a sua coluna, vai ser muito lesivo pra coluna, porque não vai regenerar bem. Você não deixa mexer nisso, não. Fica com essa dorzinha, mas não deixa." Aí, eu voltei pro Exército ______, aí mandou eu repetir o exame. Eu repeti, deu a mesma coisa. Aí, ficou aquela queda de braço. O Exército queria me operar e eu dizia que não deixava. Então, eles não sabiam o que fazer, me deram licença pra tratamento de saúde. E eu com dores horríveis, eu sentia muita dor. E a teoria desse médico é que isso era uma hérnia de disco. Tão pequena que só causava dor e não causava outras afecções, né, outros problemas. Se ele tivesse errado, vamos supor, "Se for errado, tumor maligno não é, senão você já tinha ido." Isso tudo que eu falei que pra vocês aqui, durou quase 1 ano. "Você já tinha ido. Eu rasgo meu diploma, se for um tumor maligno." Eu fiquei, né? "Se for benigno, pode ser que não cresça e aí você vai ficar sentindo essa dorzinha." Pô, falei: "Caramba." "Mas é melhor do que mexer na sua coluna. E se você, se o tumor crescer, você vai sentir outras coisas aí, se eu tiver errado. E nós vamos fazer uma operação de emergência." Aí, eu falei: "Está bom." "Mas, eu acho que isso aí são bolsas de ar da membrana aracnóide, que dão imagens semelhantes a tumor. Isso chama-se um achado radiológico. Você vai procurar uma coisa e acha outra." Mas, os médicos do Exército não aceitaram esse diagnóstico, continuaram insistindo em operar. E começaram a me dar licença pra tratamento de saúde, e eu fui, foi passando aquela fase aguda, a dor foi melhorando e tal. Até que eu cheguei lá uma hora, o cara perguntou quantos dias mais eu queria de licença, eu disse que eu queria que ele me julgasse apto que eu ia pedir demissão do Exército, que eu não, eu já não estava conseguindo fazer os meus trabalhos que eu fazia, em casa de noite, de cálculo estrutural e preparar as minhas aulas e tal. Aí: "Não, você está se punindo e tal. Não." Então, eles resolveram me, me reformar, né, me aposentar com um tipo de aposentadoria que o Exército tem que é proporcional ao seu tempo de serviço, chama-se reforma podendo prover a subsistência. Quer dizer, eu era incapaz fisicamente de ser militar, mas eu era capaz pra manter o meu sustento, né? E isso que eu queria. "Então, eu quero." Nessa época, eu já tinha combinado com a minha mulher que nós íamos nos separar. E eu estava vendo que o, eu já estava classificado lá na Aman, né, como eu disse a vocês. E o pessoal da Aman cobrando a minha, cobrando a minha, a minha presença lá. E eu, cada licença pra tratamento de saúde que me davam, eu recebia uma cobrança por que que eu não tinha ido pra Aman. Eu sabia muito bem que isso é, vamos dizer assim, um traço de ver a pessoa como, como embromadora, né? E aí, isso me deixou mais irritado ainda, de: "Pô, eu sempre fui um militar operacional, tenho malária nas costas, pô, nunca me escondi de nada. Agora também estou sendo visto como embromador." Isso me irritou muito. Aí, eu tomei essa decisão de pedir demissão. Mas, o médico achou que seria injusto para comigo e me propôs esse reforma podendo prover minha subsistência. Eu aceitei. Ele não queria, queria que eu fizesse conta. Falei: "Não quero fazer conta doutor, eu sou engenheiro, eu sou administrador, sei lá, eu dou um jeito, eu vou me virar." E aí, eu saí do Exército, então. Fui reformado. Fui trabalhar na Embratel com um colega meu do Exército, que já tinha pedido demissão antes, de Comunicações. Trabalhei na Embratel 9 meses. Uma tremenda empresa também, muito legal. Mas, eu recebi um convite de um colega da faculdade de Administração pra ser diretor de uma empresa de gêneros alimentícios, que tinha dois donos. Sendo que um deles, que era o cara que tocava mesmo o negócio, já estava cansado. E eles queriam sangue jovem pra tocar essa empresa, e depois virar acionista dela, da empresa.

P/2- Isso foi em?

R/1- Isso foi já foi em 1980. Aí, eu, que sempre fui milico, tinha um salário certinho e tal, e via assim a oportunidade de dar um mergulho na água barrenta sem saber o que tinha em baixo, né? Correr o risco. Porque eu fui falar com o dono dessa empresa, e ele fez o seguinte trato comigo: "Você vai ficar aqui 6 meses e eu vou te observar. Se ao final de 6 meses, eu chegar à conclusão que você pode ser um diretor nosso, você vai ser nomeado diretor. Se ao final de 6 meses, a gente chegar à conclusão que você não é a pessoa que a gente precisa, eu te indenizo como se fosse CLT." Porque tudo isso era sem assinar nada. Só de boca. E o salário que ele me pagava era o mesmo salário que eu recebia líquido na Embratel, era dinheiro, assim, na mão, sem vínculo, sem nada. Falei: "Pô, então está bom." Depois de 6 ou 7 meses, eu fui nomeado diretor dessa empresa, que era a Geneal, Gêneros Alimentícios. É engraçado porque os dois caras, eles eram ex-oficiais de Marinha, que tinham saído da Marinha, fundaram essa empresa. Era uma empresa que vendia cachorro quente na beira da praia, tinha umas carrocinhas bonitinhas. E até hoje, cachorro quente no Rio, o pessoal chama, o Maracanã, por exemplo, não pede o cachorro quente, "me dá um geneal." Era, o forte dela era o cachorro quente que era muito gostoso, quer dizer a grande parte que aparecia dela era essa. A face que aparecia era essa. Mas, o negócio forte dela, mesmo, eram lanchonetes confinadas, lanchonetes em quartéis, em empresas, né, em cemitérios. Lanchonetes de todo o tipo. A gente chegou a ter eu acho que mais de 60 lanchonetes, né? E essas carrocinhas que aparecia na, que era fácil e visível na beira da praia, né? Mas, é meio um, como os caras eram da Marinha e a empresa foi criada, assim, um pouco antes do regime militar, em 63, os caras diziam: "Eles conseguiram licença pra se instalar na beira da praia porque o nome da empresa é Geneal, porque é de um general e de um almirante." (riso) E não era nada disso, era Gêneros Alimentícios S.A., Gêneros Alimentícios, Geneal, né? E eu fiquei nessa empresa lá, nós trabalhamos 1 ano e 8 meses. Nessa época, eu me lembro que eu e esse meu amigo, o que que eu fazia lá? Esse meu amigo fazia a parte comercial, de marketing, o Bernardo. Ele era professor, inclusive professor de propaganda, da PUC, tinha sido, estudado comigo na faculdade de Administração, como eu disse. Ele fazia a parte comercial, o vice-presidente era esse cara que estava cansado que queria sair, ele ficou com a parte de pessoal, né? Com o RH e com a parte de dinheiro, contabilidade, toda a parte de grana. E eu fazia o resto, né? Eu fazia a parte, toda a parte operacional, fazia a fabricação, distribuição, manutenção, operação, tudo. E o presidente não fazia nada. O presidente só ia lá pra inventar um novo produto e tal. Então, depois de 1 ano e 8 meses, quase 2 anos lá, a gente tinha multiplicado o faturamento da empresa por oito. O faturamento cresceu muito. E aí, a Brahma, por uma decisão estratégica, por que ela precisava ter os refrigerantes dela na orla da, na orla marítima do Rio. E nessa época, ela tinha feito um contrato com o cara que era nosso concorrente, que até hoje anda por aí na, a tal da orla aí, o João Barreto, que tinha uma empresa chamada Jomn's, Jo, J, O, M, N, apóstrofo, S. Fez um contrato com a Brahma e depois deu, como a gente diz, com a calça arriada na Brahma, porque pegou dinheiro da Coca Cola pra indenizar a Brahma e voltou pra Coca Cola. Como nós já trabalhávamos com Coca Cola, Geneal já trabalhava com a Coca Cola por opção, a Brahma ficou sem oportunidade de colocar os refrigerantes dela na orla do Rio, né? E aí, a decisão da Brahma foi comprar a Geneal pra isso, né? E aí, comprou o meu passe, né, eu fui junto. Fiquei na Geneal ainda 4 anos e meio, como funcionário da Brahma, não é? Mas já no cargo de Coordenador Industrial, continuei fazendo as coisas que eu fazia, mas como funcionário da Brahma. E depois disso, a Pepsi trouxe um, um projeto pro Brasil, chamado projeto Campeões, projeto Champions, né, deles, voltado pra, pra vendas. E eu fui indicado pra trabalhar nesse projeto. Era um cara da Pepsi que veio do Chile, o Carlos (Seledon?), eu e dois consultores da, que tinham sido da Johnson & Johnson's, os caras tinham uma empresa de consultoria e treinamento, pra definir como o vendedor deveria agir e tal, fazer. E eu fui lá trabalhar nesse negócio, mas eu não tinha a menor idéia de como trabalhar, como um vendedor da Brahma trabalhava. Não tinha a menor idéia como era isso. Pra mim, o cara, eu era consumidor só, de cerveja, de refrigerante. O caminhão passava, vendia, pegava o dinheiro, ia embora, entregava, eu não sabia que tinha um vendedor que passava antes e depois vinha um caminhão pra entregar. Tinha toda um ciência, né, de logística e tal. Mas aí, eu trabalhei nesse projeto e aprendi bastante sobre essa parte operacional. Depois de trabalhar nesse projeto, durante uns 8, 9 meses, eu, pra surpresa minha, eu fui chamado pra ser o Gerente Comercial do Rio de Janeiro. É, o Gerente Comercial naquela época era um cara que mandava pra caramba no mercado, né? Mandava prender, mandava soltar, tinha a parte toda, um Gerente Comercial naquela época mandava mais do que um Diretor Regional nosso, hoje. Tinha mais autoridade porque ele pegava toda a parte de, toda a parte comercial, a parte de comunicação, de marketing, na região, e mais a parte de logística, de distribuição. O Gerente Comercial é que definia a quantidade de produto que cada distribuidor pegava na fábrica e tal, coisa que hoje já não é da esfera do diretor regional. Então, também nós tínhamos muita gente, na época, na diretoria, numa gerência comercial dessa, eu cheguei a ter 209 empregados, 209 funcionários. Porque se a revenda não fazia o que a Brahma queria que ela fizesse, a Brahma colocava um funcionário pra fazer, né? Então, eu tinha pesquisador, eu tinha muitos promotores, muitos, muitos repositores de supermercado. Todos eram funcionários da companhia. E eu fiquei lá 3 anos e meio. Naquele tempo, o nosso principal concorrente era a Antarctica. No Rio de Janeiro, eu dei um tombo muito legal na Antarctica, nessa época, né? E também, aí vem um negócio interessante, que é uma ligação com o meu passado. Quando eu fui nomeado Gerente Comercial da Brahma lá no Rio, em 1 ano, 1 ano e pouco, eu fui o quarto gerente comercial. Porque aquilo era uma máquina de moer carne, né, era muito perto da antiga diretoria. Então, tudo que acontecia de ruim no mercado, a diretoria via, o pobre do Gerente Comercial tinha que se explicar. E esse, o meu antecessor foi esse colega meu que era da Geneal comigo, o Bernardo. E esse saiu porque se desentendeu lá, com a diretoria da companhia, em termos de uma, se desentendeu tecnicamente. A diretoria tinha determinado que ele fizesse, adotasse uma determinada organização pro departamento comercial e ele não concordou, e acabou tendo que definir entre fazer o que a diretoria queria ou assumir a convicção dele de que aquilo não era o correto. E ele assumiu a convicção e saiu. Aí, eu fui chamado pro lugar dele, assim, de repente, né? Esse era o terceiro, eu fui o quarto.

P/1- Que ano que foi isso, Fred?

R/1- Isso foi em 87, já. Fevereiro de 87. Aí, eu cheguei lá de repente, pra ser Gerente Comercial. Um negócio, nunca tinha trabalhado numa área comercial da Brahma, nunca tinha trabalhado com venda mesmo, de bebida. Tinha feito esse trabalho técnico só na Pepsi, tal. Mas, aí eu me lembrei daquela noite lá, na beira do rio. Falei: "Eu não conheço nada disso aqui, mas eu construí estrada na Amazônia, minha estrada foi elogiada pra caramba. E o meu batalhão virou o que eles chamam de batalhão escola da Amazônia." Os outros batalhões mandavam os oficiais visitar a nossa estrada pra ver como era que devia ser feito. E tudo. A qualidade da estrada, a operação logística, né? Porque uma operação desta envolve logística de combustível, logística de comida. Você alimentar 900 homens na selva, né? Era um negócio complexo e tal. Então, quanto conhecimento você acumula, né, disso aí. Fora a experiência de vida que você adquire, né? Então, e eu adquiri também a experiência, vamos dizer assim, dessa, de segurança, né? Eu digo: "Porra, eu fiz aquilo lá, não vou isso aqui? Claro que eu vou vender essa cerveja, pô." Aí, a mesma coisa, não sabia nada daquilo, mas fui descobrindo quem é que sabia. Eu sabia algumas coisas do operacional, eu falava sobre aquilo que eu sabia, os caras pensavam que eu sabia muito mais, enquanto isso, eu ia aprendendo. E inventei algumas coisas lá pra mobilizar o pessoal, umas coisas pra despertar, assim, o espírito de equipe, o espírito de____. Nós estávamos bastante atrás da Antarctica, ficamos bastante na frente deles, em 1 ano, 1 ano e pouco. Depois eles construíram uma fábrica nova no Rio, aí equilibraram o jogo com a gente. Nós passamos novamente eles. E aí, eu saí de lá, eu fui designado pela companhia pra ir pra, pra ir pra Diretoria de Marketing. Nesse meio tempo, enquanto eu estava do Departamento Comercial, foi a chegada do pessoal do Banco Garantia, né, do Grupo Garantia. O Marcel, que tinha assumido o controle acionário da AmBev, o Marcel, o Jorge, o Paulo, _______, e o Marcel foi designado pra ir pra lá, né? Então, chegaram lá o Marcel, o (Magin?), que ninguém sabia o que ia ser, só o (Magin?) falava com todo mundo, conversava com todo mundo, o Brito, né, que hoje está lá na (Embev?), e o Luís Cláudio, que era o Pantera, né? O apelido dele é Pantera até hoje, foi Diretor de Suprimentos aqui da companhia e saiu. Então, chegaram eles quatro lá e foi uma mudança, assim, muito grande na postura das pessoas, uma mudança cultural grande na companhia. Pra mim, que tinha vindo da selva, vou dizer pra vocês, olha, pra mim, foi muito tranqüilo. Primeiro, porque eu sempre trabalhei muito, né? Então, eu sempre trabalhei muito e como eu trabalhava muito na rua, né? Eu ia muito à revenda, ia muito ao mercado, eu deixava pra despachar a parte burocrática na parte da noite, no final da tarde, noite. Então, sempre saía tarde. E chegava muito cedo porque eu tinha que levar minha filha às 7 horas no colégio, né? Então, os caras achavam que eu chegava cedo porque eu era caxias. Não, porque tinha que primeiro levar a garota e depois ir pra lá. Então, sempre trabalhei muito. E, mas quando chegou o pessoal, esse pessoal do Grupo Garantia, com essa nova, com uma nova filosofia de cobrança, né, de simplicidade, né? Eu vi fenômenos fantásticos, que é interessante relatar aqui porque isso acontece em toda organização, né? Eu via pessoas que trabalhavam assim de terno, de repente aparecerem de jeans, mas não um jeans normal, um jeans daqueles incrementados, com bolso do lado, com aplique aqui, aplique metálico dali, né, e tal. Pessoas que eram muito formais, assim, de repente começaram a sentar no chão. Então, o Marcel foi uma reunião lá e sentou em cima de uma mesa e cruzou as pernas assim, naquela posição tipo uma posição de Buda, né? Cruzou as pernas, ficou ouvindo assim. O que você via depois era aquela quantidade de gente querendo imitar isso, sentando em cima da mesa, cruzando as pernas. Tinha uns caras que não tinham nem idade pra isso, pessoal ficava fazendo aposta com quanto tempo ele vai levar pra descruzar as pernas depois que acabar a reunião, né? E eu, eu minha satisfação, assim, pessoal, depois de tantos anos, isso faz o que? Faz 15 anos, 16 anos, que aconteceu isso. Foi em 89. Eu não mudei absolutamente nada na minha maneira de proceder. Nem na maneira de vestir, eu já trabalhava de calça jeans, já trabalhava com uma roupa mais simples, né? Eu nunca usei gravata. Nem na Embratel, na Embratel, eu comecei usando, mas aí, aos pouquinhos, eu fui tentando tirar a gravata porque eu ia de gravata pra faculdade, os alunos me sacaneavam. Então, eu tirava a gravata, os caras continuavam me sacaneando que eu tinha deixado a gravata no carro. Em dia de aula, eu não ia mais de gravata, ninguém reclamou, aí eu fui mais um dia sem gravata, no terceiro dia, eu já aboli gravata. Depois, eu acho que só estava faltando mesmo, uma porção de gente foi tirando a gravata, só ficou o chefe do departamento de gravata. Isso na Embratel. E na Brahma também, as pessoas da administração trabalhavam de gravata e tal. Mas, eu, eu nunca, nunca usei gravata, nunca fiz nada diferente do que eu sempre fiz, né? Foi uma, essa filosofia de austeridade, de simplicidade trazida por esse pessoal do Garantia, pelo Marcel principalmente, que era o principal inspirador disso, caiu como uma luva pra mim. Eu me senti muito à vontade, né? E aí, saí do Departamento Comercial, fui trabalhar na Diretoria de Marketing, eu virei Gerente de Operações Nacionais, e minha área de atuação era aqui São Paulo. São Paulo que era a principal área comercial nossa, né? E esse Gerente de Operações Nacionais, ele era uma espécie de um, um amortecedor entre o Diretor Regional e o Gerente Comercial e a Diretoria de Marketing, que naquela época era, na verdade, uma diretoria de marketing e operações porque ela tinha uma parte que cuidava do marketing propriamente dito, e a outra que cuidava das vendas, né? Das vendas. Então era Diretoria de Vendas e Marketing, na época. E eu era mais ligado a essa parte de operações, à parte de vendas realmente. O meu cargo era Gerente de Operações Nacionais. Era, nós tínhamos cinco diretorias regionais, eram cinco gerentes de operações nacionais. E eu trabalhei, a minha área era aqui em São Paulo. Aí, nesse meio tempo, o Adílson, Adílson Miguel, foi convidado pra criar a Diretoria de Revendas, que era uma diretoria que não existia. E o Adílson me convidou pra ir trabalhar com ele na Diretoria de Revendas. Eu, antes de ir pra Diretoria de Revendas, ainda na Diretoria de Marketing, eu tinha dado a partida assim, quando eu estava aqui em São Paulo, eu tinha feito um, uma série de procedimentos de avaliação e de premiação dos revendedores aqui em São Paulo, que eu tinha baseado numas coisas que tinha na Aman. Eu tinha chamado de Revendas ao Mérito. Por quê? Porque eu quando me formei oficial, eu ganhei como prêmio pelas notas que eu obtive lá na Aman, ganhei uma espada de presente do Exército. E na espada, no corpo da, primeira vez que eu estou falando isso, tinha uma espada, estava escrito: Aman ao mérito. Ao aspirante Frederico Boabaid pelos resultados, não sei o quê, então estava lá, Aman ao mérito. Eu falei: "Aqui vai ser Revendas ao Mérito." (riso) Eu tenho isso guardado até hoje. Era um negócio, assim, umas coisas mimeografas, consistia no seguinte, você dizia o que que o revendedor tinha que fazer, verificava como ele estava fazendo e tinha uma escala de pontos. Em função dos pontos, ele recebia algum prêmio honorífico. O prêmio que a gente dava ao revendedor nessa época, que era classificado como líder absoluto, que era o competidor forte, quer dizer que tinha uma boa qualificação profissional, operacional, e quem inventou esse critério de qualificação, esse critério não, essa escala de, de classificação. Tinha a escala, designação, mas não tinha o critério pra definir com certeza quem era um líder absoluto, quem era um competidor forte. Foi o Cerqueira, que era o Diretor de Marketing da Brahma. Então, eu peguei esse negócio que o Cerqueira tinha definido, e criei critérios pra enquadrar o cara como líder absoluto, competidor forte, líder precário ou competidor fraco. Eu desenvolvi os critérios aqui em São Paulo, né, com o pessoal aqui de São Paulo. E nós fizemos o tal do Revenda ao Mérito. O líder absoluto, o cara que era líder absoluto, o prêmio dele era o seguinte, quando o Marcel e o (Magin?) visitavam São Paulo. Eventualmente eles vinham aqui a São Paulo. Esses revendedores eram convidados pra jantar com o Marcel e o (Magin?). E me causou surpresa, assim, como os caras davam valor a isso, né? Às vezes, um almoço não era, o jantar, não era nem em um restaurante muito sofisticado. Como eu já disse, a gente era uma empresa simples, né? Mas, os caras queriam estar ali porque era um destaque pra eles, né? Então, eu aprendi isso, depois vim a confirmar, né, que o ser humano é carente de elogio, é carente de, de, vamos dizer assim, de aparecer em destaque. Depois um psiquiatra, um analista me falou, eu até hoje brinco com o pessoal, dizia o seguinte: que o ser humano, ele tem, o ser humano tem duas fontes de prazer, uma é o prazer sexual e a outra é o prazer de ser reconhecido entre os seus iguais, né? De ser enaltecido entre os seus iguais. E aí, eu fiz esse negócio aqui, aí teve uma, o Adílson criou a Diretoria de Revendas, e teve uma reunião aqui, eu ainda era de São Paulo, aqui em São Paulo, pra discutir com os revendedores sobre como seria esse, esse programa que a gente queria. Que era o programa de São Paulo e que foi, foi melhorado, foi ampliado pra aplicar no Brasil todo. Só que, junto com esse programa de São Paulo, tinha algumas coisas que o Adílson trouxe que era o desafio da excelência. O Adílson esteve nos Estados Unidos e trouxe da (Heiser Bush?). Era um livro, coisa de americano, né? Um livro de couro, nós temos ele guardado aí, dessa altura assim, desse tamanho, em papel linho, né, todo bonito. E eu aprendi, nesse curso, nesse, durante o desenvolvimento daquele projeto com o pessoal da Pepsi, com esses consultores, que também receberam um manual americano, que você não deve chegar e pegar um manual estrangeiro e traduzir. Você tem que ver quais são as idéias que ele tem ali, os tópicos que ele aborda, e desenvolver aqueles tópicos de acordo com a sua realidade. E foi isso que eu fiz, né? Nós pegamos isso aí, o Adílson me deu a tarefa, então, desenvolver o que seria o Programa de Excelência da companhia. Mas por que que eu fui designado pra isso? Porque nós tivemos uma reunião aqui em São Paulo pra discutir esse, que seria o aprimoramento desse programa aqui de São Paulo. E os revendedores começaram a questionar, era uma comissão de revendedores, designados lá pela federação deles, e eles falavam algumas coisas e ninguém respondia, né? E eu respondia, eu falava: "Olha, isso aí é por causa disso, disso, disso, disso, disso." Continuava, dali a pouco: "Ah, por que...?" Aí, eu ficava esperando, ninguém falava, aí eu eu dizia: "É por causa disso, disso, disso, disso." Na terceira pergunta assim, já quando eles falavam, estava lá o Marcel, estava o (Magin?), estava o Adílson, estava o Bitar, que era o Diretor Regional, estava o Gerente Comercial. Na terceira ou quarta pergunta assim, os caras falavam alguma coisa lá, contestavam, aí eu ficava esperando, aí olhava assim, o Marcel, não sei se o Marcel lembra disso, o Marcel olhava pra mim e fazia assim. Levemente ele fazia assim com a cabeça, como quem diz manda brasa e responde. Aí, eu pum, ia respondendo, porque eu conhecia nessa época, já, muito do operacional das revendas, né? Eu tinha sido Gerente Comercial e eu andava muito nas revendas, andava muito na rua, né? Naquela época, ninguém fazia rotas. Hoje, isso que existe hoje na companhia de faze rota, né? Isso não havia. Ninguém fazia rota, nem na revenda, nem na companhia, né? Isso começou quando a gente fez esse programa com a Pepsi. Depois o Flavio (Adversi?), lá em Minas, e o Ivan Celestino, eram dois gerentes nossos. O Flavio (Adversi?) hoje é Diretor Regional em Minas. O Flavio (Adversi?) era o gerente da nossa revenda, da revenda que pertencia à Brahma, lá em Contagem. E ele começou a trabalhar nesse projeto de fazer roteirização com vendedor e tal. E aí, é que as pessoas começaram a fazer rota, né? E eu, eu fazia a rota e meu gerente de vendas, meu gerente na, quando eu era do Rio de Janeiro, meus, hoje seriam os gerentes, GVM, Gerente de Vendas e Marketing. Naquela época eram supervisores, Supervisor de Vendas. Meus supervisores faziam rota, tinham que fazer rota com os vendedores do supervisor. Então, essa foi a primeira vez, assim, que a companhia ia botar alguém pra fazer rota com o vendedor, mesmo. Porque nós priorizávamos muito a visita direta, da companhia ao cliente. Nossos supervisores visitavam cliente, mas não viam tecnicamente como é que revendedor trabalhava. Os supervisores de revenda também, existia normalmente um supervisor pro número de vendedores que fosse. Se a revenda tivesse 30 vendedores, era um supervisor, se tivesse 10 vendedores, era um supervisor, se tivesse 40, era um supervisor, porque era o que o contrato nosso de distribuição exigia. Pelo menos um supervisor. Então, era pelo menos um, todo mundo tinha um supervisor só. Aí, nessa, nessa, nessa passagem aí, da Diretoria de Marketing pra Diretoria de Revendas, quando o Adílson me convidou pra trabalhar com ele, ele também me deu a tarefa de desenvolver o que seria o Programa de Excelência da Brahma, né? Programa de Excelência é baseado no que nós tínhamos em São Paulo, mas também no que ele tinha trazido dos Estados Unidos, que era da (Heiser Bush?). E eu peguei aquele tijolão da (Heiser Bush?), o que nós tínhamos aqui em São Paulo, e nós fizemos então um manual tupiniquim. O nosso manual tem aí no nosso acervo, tinha parece que 26 ou 27 páginas. 28 páginas, acho que tem que ser par, né? 28 páginas tinha esse nosso manual. E era um manual compridinho assim, tipo um folder, né, com 28 páginas. Mas ali tinha tudo o que a gente precisava praquele momento, né? E começamos então a trabalhar, as nossas convenções de revendedores, a gente fazia premiação dos revendedores que se destacavam nesse Programa de Excelência. No início, foi muito duro porque nós vendemos isso de uma maneira muito ruim pros nossos gerentes comerciais. O negócio saiu, assim, meio que no peito, sem a gente ter dado conhecimento anterior a eles. E isso implicava numa mudança muito grande na companhia. Como toda mudança, gera reações muito grandes, né? E a principal reação que nós encontramos, né? Foi do pessoal da companhia, porque eles também teriam que trabalhar mais e eu me lembro que uma das coisas que suscitou mais polêmica e mais reação das pessoas, tanto de revendedores, quanto das pessoas da companhia, foi a tal da reunião matinal, que nós criamos com esse programa. Era obrigado a fazer a reunião matinal, tal. Por quê? Porque antes, os vendedores iam direto de casa pra rota, pra vender. Então, a gente não tinha controle. O Cerqueira já tinha feito uma experiência lá em Curitiba, uma determinada revenda lá, se não me engano eram nove vendedores, mais ou menos umas 9, 9 e meia da manhã, ele botou todos os supervisores da área comercial lá de Curitiba atrás dos, rastreando os vendedores, dos nove, parece que encontrou quatro ou cinco na rota. Teve um que o supervisor conseguiu o telefone da casa dele, ligou, a mãe dele atendeu, ele estava dormindo, quer dizer, aquele friozinho de Curitiba, né? E a gente acreditando, era um me engana que eu gosto, acreditando que os caras estavam na rota. Então, nós definimos essa, essa obrigatoriedade, no Programa de Excelência, de ter que haver uma reunião matinal. E eu me lembro que, isso é uma história interessante, já que é pra registrar, né? De como surgiu esse negócio da reunião aqui na companhia, eu, eu...

P/1- Fred, isso foi em 94?

R/1- Não, isso aí já foi em 1990, final de 91.

P/1- Tinha acabado de entrar o Grupo Garantia ________?

R/1- O Grupo Garantia entrou no final de 89, né? E, e eu, isso aí já foi, durante o ano de 91, aliás. Era primeiro semestre de 91, então eu tinha, eu tive a, aliás, espera aí... é foi primeiro semestre de 91. Porque o Programa de Excelência, nós lançamos em 92, no início de 92. Mas, em 91, eu já comecei a ver esse negócio da, da, da reunião matinal.

P/1- E era onde?

R/1- É, era onde o quê?

P/1- Essa reunião.

R/1- Não, escuta, era o seguinte, os vendedores, então, eles não teriam, não iriam mais de casa pra rota, eles teriam que ir primeiro na revenda, ter uma reunião, como é até hoje, pra depois então ir pra rota. Mas isso era uma mudança fantástica, né? E isso afetava todo mundo. Então, eu, novamente exercitando a tal da empatia, disse: "Pô, se eu fosse vendedor, supervisor, gerente comercial, eu ia criar caso com essa tal reunião matinal, isso vai me dar problema." Então, eu tinha um gerente de vendas que era subordinado a mim, porque nessa época na Diretoria de Revendas, eu recebi essa incumbência de desenvolver o Programa de Excelência, mas eu também era o Gerente Nacional de Revendas. Eu era responsável pela área comercial de todas as revendas que pertenciam à Brahma, na época, que são as precursoras desses ____ que existem hoje. Eram revendas da companhia. A Diretoria de Revendas cuidava delas, nós tínhamos eu, que era o Gerente Comercial e o Ernani, que era o Gerente Administrativo Financeiro e Operacional, cuidava do que era não, não vendas, né, nessas revendas. Então, eu tinha um Gerente de Vendas lá no, cada revenda dessas tinha duas pessoas também, um Gerente de Vendas e um Gerente Administrativo Financeiro Operacional. E lá no Irajá, a gente tinha uma revenda, naquele tempo era o CRA Irajá, cerveja, refrigerantes e águas, que era o Celso, Celso Peçanha, que era, tinha sido jogador de futebol. E era um cara que tinha uma liderança muito boa sobre a equipe. Então, falei: "Vou usar o Celso pra implantar esse negócio pra mim." E eu falei com ele, falei: "Celso, você já jogou futebol, né?" Ele: "Já." "Então, me explica aqui um negócio, porque que o time de futebol treina a semana toda, quer dizer, tem contato a semana toda, jogador com jogador, técnico com jogador, depois tem concentração, continuam confinados ali, na hora de sair da concentração pro estádio, os caras têm uma preleção, né? Têm uma preleção no hotel. Depois, eles chegam no estádio, no vestiário, o cara tem uma preleção antes de entrar em campo. Pelo amor de Deus, pô. Não é muita preleção, porque que os caras não chegam do ônibus, botam o uniforme e vão direto pro campo?" Aí, ele falou: "Ah, está se vendo que nunca jogou bola mesmo, rapaz. Pô, aquela hora ali, no vestiário, aquela hora que o cara dá sangue mesmo na equipe. Aquela hora que..." Eu falei: "Aquela hora que ele tira as últimas dúvidas, aquela hora que ele dá os últimos esclarecimentos, aquela hora que ele dá o último ânimo no pessoal, a última injeção de ânimo, dá aquele grito de guerra e entra em campo. Não é isso?" Ele falou: "É." "E por que a gente não faz isso com os vendedores? Os caras saem de casa, pô, se espreguiçando pra ir pra rota. Por que que a gente não faz uma reunião com eles, tira as dúvidas deles da rota do dia anterior, lança desafios pra eles na rota do dia, tira as dúvidas que eles tiverem sobre a rota do dia, né? E no final, a gente dá um gás e eles entram em campo. Vão pro mercado." Ele falou: "Pô, é, isso aí é legal." "Então, vamos fazer o seguinte, Celso, eu estou prevendo, do Programa de Excelência, que vai ser obrigatório fazer uma reunião dessa. E vai ser uma chiadeira danada, e quando o pessoal chiar, eu preciso ter alguém já fazendo isso. Se você acha que isso é legal, eu queria que você implantasse aqui na tua revenda." Porque eu tinha mais duas revendas subordinadas a mim no Rio. "Aí, eu vou dizer pros outros dois...", que era a CRA Tijuca e o CRA Sul, que ficava na Gávea. Curiosidade, no CRA Tijuca, o cara administrativo, o cara não vendas era o Luís Fernando, que tinha, era recém trainee, né? Tinha deixado deixado de ser trainee e era o Gerente Administrativo Financeiro lá. E o perceiro dele lá era o Tinoco, cara muito experiente, o Gerente de Vendas. Aí, eu falei: "Aí, o Tinoco vai ter que se enquadrar e o cara lá do CRA Sul também vai se enquadrar, pô. Aí, quando o nego reclamar, eu vou dizer: 'no Rio, agora, tem três revendas que fazem reunião matinal. Como é que vocês não vão fazer?'" Aí, o Celso topou. Então, eu falei: "Eu te dou uma semana pra você implantar isso." Falou: "Não, implanto amanhã." Isso é que a curiosidade, né? Essa história que eu conto, de vez em quando, em palestras aí, mas é legal ficar registrado. Aí, ele falou: "Implanto amanhã." Eu falei: "Porra, amanhã." Ele falou: "Não, pode deixar." Aí, no dia seguinte, eu liguei lá umas 8 horas da manhã, né? Curioso: "E aí, Celso, fez a reunião?" "Fiz, pô, correu tudo bem." Então, eu falei: "E aí, como é que foi?" Ele falou: "Ó, Fred, a gente pode até perder algumas pessoas aí, mas não por causa dessa reunião não. Porque aqui o último cara chegou antes das 7 e 10 e veio cheio de desculpa, aí se desculpando e tal." Eu assim: "Como é que você fez?" Aí, ele falou: "Psicologia, né, cara, usei psicologia, reuni o pessoal e falei: 'gente, amanhã, vocês vão vir pra cá pra revenda, em vez de sair de casa, então, hoje ninguém tira ficha de rota.'" Era um dia de tarde. "Ninguém pega ficha de rota pra levar pra casa. Amanhã eu quero todo mundo aqui às 7 da manhã, nós vamos fazer uma reunião e depois é que vocês vão pra rota. E vai ser assim agora, todo dia. Porque eu recebi ordem do Fred pra fazer isso, eu acredito que isso vai ser legal, então, nós vamos ter essa reunião." Aí, os caras: "Que é isso, que é isso, Celso, pô, eu moro não sei aonde, eu não tenho condução, e eu dependo de três conduções." Tinha um cara que morava em Maricá. Me lembro bem, trabalhava lá no subúrbio do Rio, pô. Aí, disse assim: "Não, mas eu..." Em Vaz Lobo, da Ilha de Maricá pra vaz Lobo é uma viagem. "Não, eu não tenho como ir, não sei o que." Ele falou assim: "Olha, gente, eu sei que vai ser difícil pra todo mundo, mas vamos fazer o seguinte, vamos fazer o que nós sempre fizemos aqui, vocês me ajudam, eu ajudo vocês. Vocês vão me ajudar vindo pra essa reunião porque o Fred, como eu disse, mandou fazer, eu acho que ela é legal e eu queria fazer. E eu vou ajudar vocês, vou ajudar vocês porque eu vou fazer essa reunião só durante 15 dias." Aí, os caras: "Não, espera aí, espera aí." "Ô Celso, 10 dias está bom." "Chefia, uma semana está bom, então." Ele falou: "Não, eu vou fazer durante 15 dias porque é o tempo que eu preciso pra substituir vocês e aí, eu vou ajudar vocês dando chance de vocês procurarem emprego numa empresa que aceite preguiçoso filho da puta igual a vocês. E amanhã eu estou 6 e meia aqui, esperando vocês." Aí, virou as costas e foi embora. Ele falou: "Como você ia, falou, Fred, como você vê, psicologia pura." Pô.

P/1/2- (riso)

R/1- (riso) Na verdade, o que ele chamou de psicologia é liderança pura, né? E no dia seguinte o cara, foi todo mundo lá, e aí, pô, pá, Celso, e agora: "Porra, Fred, é do cacete. A reunião funciona. O pessoal até já está achando legal e tal." Aí, eu avisei aos dois outros, né? À Tijuca e ao CRA Sul. Tinha três revendas fazendo isso. Não deu outra, quando nós fizemos a reunião com os gerentes comerciais da companhia, do Brasil todo, pra apresentar o Programa de Excelência, um cara falou: "Fred, só tem um problema aí...", um gerente comercial, "essa, essa reunião aí, isso aí dá certo em cidade pequena, cara. Cidade grande como Belo Horizonte, Rio, São Paulo, tem problema de condução, tem problema de tráfego. Isso não vai adiantar. Isso não vai dar certo." Aí, eu falei: "Olha, aqui no Rio tem três revendas que já estão fazendo, estão adorando e não querem voltar atrás. Por que você não dá um pulinho lá e vê como que os caras fizeram? Pergunta a eles se não funciona. Talvez até não funcione com as pessoas que você tem lá agora. Mas é, pra organização é importante que funcione e é só trocar as pessoas se for o caso, pô, né?" Aí, o cara ficou meio sem jeito, assim, aí um outro cara surgiu lá em meu apoio, falou: "Que é isso, vocês estão malucos? Legal esse negócio dessa reunião. Eu achei uma boa e tal." E instalou-se ali a dicotomia no grupo e tal. E assim foi implantada a reunião matinal, que hoje é uma parte, vamos dizer assim, importantíssima, um aspecto importantíssimo dessa cultura de vendas nossa, né? Tempos depois já, uns 3 anos depois, eu estou aqui em São Paulo já, a Brahma já tinha vindo pra cá. Aí, vem um gerente de operações, que é o antigo GVM aqui de São Paulo e diz: "Ô, Fred, você sabe de uma coisa? Lá na revenda onde eu estou, nós estamos fazendo uma experiência que está dando certo. Nós não fazemos reunião matinal. Não, nós estamos fazendo a reunião de tarde. Então, de tarde a gente faz a reunião, explica tudo pro cara, o cara vai pra casa, no dia seguinte ele vai pra rota e tem funcionado bem." Eu falei: "Vem cá, você está querendo enganar ao revendedor, enganar a mim ou enganar a você mesmo, como...

(Fim do CD 1/2)

R/1- Vem cá, você dá mil recomendações pro cara às 5 e meia da tarde, 6 horas. Ele chega em casa, porra, a mulher está com dor de cabeça, o filho está com caganeira, o cachorro está com sarna, o papagaio caiu, porra, o cachorro mordeu o vizinho, porra, ele vai lembrar de que que ele ouviu na véspera, dia anterior? Pára com isso cara. Isso é o princípio da..." Aí, falei pra ele: "O princípio do futebol. O cara tem que fazer preleção no vestiário porque ali é que as coisas se definem, tal." Aí, o cara: "Não, tudo bem." Saiu meio sem jeito. Mas, de vez em quando, aparecia um caso como esse. Mas, hoje em dia, isso é uma, esse negócio da reunião matinal é uma realidade na nossa cultura. E começou dessa maneira. Então, o Programa de Excelência, aos poucos foi se aperfeiçoando e ficou tão grande que acabei eu ficando só com o Programa de Excelência, né? Eu deixei a Gerência Nacional das Revendas e fiquei com o Programa de Excelência, né? Agora, eu queria um intervalinho porque eu tenho que falar com o Luís Fernando, ele vai sair às 4 horas. Eu posso tentar falar com ele? É um negócio importantíssimo.

P/1/2- Pode.

(Pausa)

P/2- Botou pra gravar, gente.

R/1- Pronto? Bom, então eu fiquei só com o Programa de Excelência, eu deixei a Gerência Nacional de Vendas das Revendas. E, nesse meio tempo, já tinham surgido outras coisas que eu fui começando a fazer aqui na companhia. Por exemplo, em 92, nós fizemos a primeira convenção, a primeira não, foi a segunda convenção de revendedores, na Bahia, em Salvador. E foi quando nós fizemos a primeira premiação do Programa de Excelência. Então, eu fui lá pra preparar essa premiação. Mas, só tinha um detalhe, eu nunca tinha, não só participado, como nunca tinha assistido uma convenção, não tinha a menor idéia do que era uma convenção. E aí, quem fazia, já nessa época, era o Banco de Eventos, do Vítor Oliva. Nós fomos lá alguns dias antes pra preparar isso. E, na hora que estava se discutindo que ia fazer assim, ia fazer assado e tal, aí eu, alguém falou assim, o Caio Ortiz, que era da Agência de Publicidade, falou: "Espera aí, mas nós temos que caracterizar um determinado vai entrar o Programa de Excelência. Como é que nós fazemos isso?" "Ah, vamos fazer assim, vamos fazer assado e tal. Aí, eu estava ali: "O que que eu vou dizer aqui?" Eu nunca vi uma convenção, nunca vi nada disso, né, mas como eu disse a vocês, o milico, ele soleniza tudo, né? Então, eu tinha uma certa experiência de solenidades, assim, de coisas. Aí, eu falei: "Olha, eu acho que a gente podia fazer o seguinte, a convenção ia seguindo, acaba a palestra e a gente entraria com o Programa de Excelência da seguinte maneira: fica tudo escuro e aí, na tela, sobem aquelas letrinhas", que depois eu fui saber que o pessoal chamava de lettering, né? "Sobem aquelas letrinhas com o texto do Marcel que está na primeira página do Programa de Excelência." Aí o Vítor Oliva parou, falou assim: "Gostei disso. Gostei, vamos fazer assim." E assim nós fizemos por 6 ou 7 anos, a abertura da convenção era tudo escuro e o texto que o Marcel tinha escrito para aquele ano. Porque a cada ano ele era renovado, né? Era, era, passava na tela pro pessoal ler com uma locução em off, né, a locução em off e as letras correndo. Aí, nós montamos lá a premiação, como achávamos que devia ser, né? Naquela época, trabalhava comigo a Silvia Mendes, éramos nós dois lá montando a premiação, os troféus e tal. A primeira premiação que nós fizemos foi um caos, foi o Fera em Transporte, subiram 27 pessoas no palco. Foi uma confusão danada. Aí, assim que as cortinas fecharam, o Adilson apareceu nos bastidores: "Fred, isso está uma merda." Eu falei: "Eu sei Adílson, também achei, mas pra próxima premiação nós vamos mudar." Porque tinha palestras entre as premiações. Mas, eu falei assim, nós vamos mudar, mas não sabia o que que era mudar. Naquele tempo era com slides que se faziam as apresentações. Então, eu falei: "Nós vamos dividir o grupo aqui, em vez de fazer todo mundo junto, que era o Fera em Vendas, nós vamos fazer em grupos menores porque grupos menores vai ficar, a tela vai ficar, o palco vai ficar menos cheio de gente e tal, vai ficar mais enxuto." Aí, falei: "Então, vamos mudar." Aí, quando eu falei vamos mudar, o cara falou tem que mudar o roteiro do mestre de cerimônias, tem que mudar a ordem dos slides que vai entrar, tem que mudar o roteiro do pessoal da técnica toda. Eu falei: "Não, mas vamos mudar." Aí, nós mudamos as, tinha que tirar os slides dos projetores, mudar de posição e tal. Bom, dividimos em grupos menores e aí começou a funcionar. Começou a funcionar, funcionar. Aí, na época, diz assim, está na hora dos prêmios que têm troféu. Como nós vamos fazer com os troféus? Aí, eu vi, assim, nos bastidores do teatro, tinha um carrinho de chá, e tinham colocado lá um japonesinho que trabalhava com a gente, que era um cenógrafo, um tremendo cenógrafo. Aí, eu falei: "Escuta, esse carrinho de chá aí, você não consegue dar uma disfarçada nele, aí?" O cara falou: "Não, tudo bem." Pegou um pano preto, enrolou o carrinho de chá com aquelas rodinhas. Aí, quando tocava a música, acendia a luz, entrava uma mocinha, uma recepcionista, empurrando aquele carrinho, aquele bloco preto, né, com os troféus em cima. O pessoal aplaudiu, eu falei: "Porra, encontrei a minha praia aqui, né?" E aí, nós montamos essa premiação, no final eram os dois vendedores, dois revendedores que venceram. Foi um do Espírito Santo, outro de São Paulo, nós fizemos uma operação arriscadíssima, nós levamos a família deles do interior do Espírito Santo, de Linhares, e o outro, aqui de São Paulo pra lá, sem ninguém saber, né? Então, montamos uma, lá tinha um telão avançado assim em relação ao palco, como se fosse uma marquise com o telão em cima, de maneira que quem estava no palco não via aquele telão, mas a platéia via porque ficava lá na frente. E aí, nós montamos isso, e na hora o apresentador lá, o mestre de cerimônia, ele, depois eu vou voltar pra falar desse mestre de cerimônia, tem uma passagem engraçada. Porque esse é o meu início nas convenções, depois ficou tudo normal. Então, o mestre de cerimônia fazia uma entrevista com os vencedores. Primeiro com o do Espírito Santo e depois com o Carlão, que era aqui de São Paulo. E essa entrevista, ele simulava que nós tínhamos, nós estávamos fazendo por satélite. Então, ele falou: "Você já ouviu falar na Embratel?" O cara: "Ah, já, pô." "Então, uma maravilha o que a Embratel faz. Olha praquele telão ali." Aí, aparecia a imagem do pai dos rapazes do Espírito Santo e o filho começou a conversar com o pai, né? E a tela, eles puseram o efeito de chuvisco assim, tchi, mas o pai estava no camarim atrás do palco. E ele falando: “Papai”, o pai falava assim: "Não chora não, rapaz." "Não, papai, não sei o quê, pa, pa pa." "Não chora, não. E fala direito, aí." "Não, papai, não sei o quê, be, be, be." "Não chora, não. Fala direito aí." "Não, papai. Tudo bem, não sei o quê." Aí, depois, entrou a mãe do Carlão, né? A mãe do Carlão estava lá atrás, também, no camarim. Ela e dois filhos do Carlão, tinha um que hoje está na revenda que era garoto, tinha uns 14 anos. E ela dando uma entrevista, falando com o Carlão. E o Carlão: "Oi, mãe, não sei o quê", querendo chorar e tal. E ela: "Ai, meu filho, você é o número um, não sei o quê." E o moleque fez alguma coisa, a avó deu um cascudo no cabeça dele assim. E o pessoal todo vendo porque eles lá no camarim não sabiam o que estava aparecendo no palco, exatamente para que eles não se traíssem, né? E falando o tempo todo como se estivessem em São Paulo e estivessem no Espírito Santo. Aí, tinha um código que eu tinha combinado com o mestre de cerimônias que era, que era o seguinte, que ele dissesse o seguinte: "Traz aí pra mim um..." Alguma coisa, ele pedia. Traz pra mim um microfone. Quando ele dizia traz pra mim um microfone, as famílias entravam no palco. Então, estavam os dois lá no palco falando, e o telão começou a mostrar o trajeto dos familiares vindo do camarim pro palco. E o pessoal começou a aplaudir, aplaudir, e eles, premiados, não estavam vendo, porque isso estava no telão lá na frente, eles agradeciam como se os aplausos fossem pra eles, né? E o pessoal começou a aplaudir e começou a chorar, né? E aí entrava, quando entrou a família, eram 2 mil pessoas quase, no auditório. Eu nunca vi uma choradeira tão grande. Eram 2 mil pessoas chorando. Pra você ter uma idéia, a empresa que estava fazendo isso pra gente era a Mix Som, empresa de produção de vídeo. Aí, vem a equipe lá de filmagem, a mãe do Carlão vindo dos bastidores e um cara com a câmera, outro com microfone e o outro com a luz, né? Naquele tempo era meio, não tinha essas câmeras digitais, não. Cara, os três chorando, pô. Aí, o cara puxando o fio, puxando o fio, olhou pra mim e falou assim: "Eu sou um babaca, não sei porque eu estou chorando, eu não tenho nada a ver com isso, pô" (riso) Mas foi uma emoção, assim, muito grande, um negócio muito bacana. E nós conseguimos fazer isso, é, o pai dos rapazes tinha medo de avião, então veio quase que seqüestrado, mesmo, no avião da companhia, né? Era um Xinguzinho. O outro veio de São Paulo, a mãe do Carlão e os filhos vieram. Quando chegou, teve um motorista baiano, nós tínhamos reconhecido o itinerário na véspera, onde ele tinha que ir, né? E nós mandamos um rapaz que era trainee, que trabalhava comigo, o Renato, que foi buscá-los no aeroporto, e no meio do caminho, quando o Renato olhou pra trás, o motorista baiano tinha sumido porque conhecia um caminho mais fácil. Na véspera, ele foi ver qual era o caminho que ele tinha que fazer para que os outros revendedores não vissem, né? Tinha gente circulando ali por fora. E nesse negócio, na hora de abrir a porta pra mãe do Carlão, bateram com a porta no carro dela, no dedo dela. Ela com o dedo enrolado num guardanapo, tadinha, mas agüentou firme. Depois que acabou o negócio que a gente foi tratar do dedo dela, o dedo machucado, tal. Então foi muito legal. Essa convenção foi fantástica e aí eu vi que não era tão complicado, né? Então, a parte de premiação do Programa de Excelência, que sempre era o ponto alto das convenções, eu que organizava. Até que chegou em 95, mais ou menos, o (Magin?) falou: "Ô Adílson, eu queria que você e o Fred cuidassem dessas convenções." Aí, eu fiquei responsável por essas convenções a partir de 95, pelo todo. Com a parte de hotelaria, de alimentação, de festa, de tudo o que acontecia fora do plenário, né? E até hoje eu sou responsável pelas convenções da companhia. E as nossas convenções se tornaram modelo, assim, no mercado, né? No Banco de Eventos, que é uma das empresas mais famosas de organização de eventos, eles testam as loucuras com a gente, depois que dá certo, aí eles levam pras outras, pros outros clientes. Então, essa, por exemplo, esse negócio de levar família escondido, tal, eles fizeram, se não me engano, com a Esso, com o outro cliente deles. E tudo que eles apresentam que a gente acha arriscado, mas que vai ficar bonito, a gente tenta e tem dado certo, né? Então, essas convenções se tornaram, assim, um fator de motivação muito grande pro revendedor, a ponto de ser um empurrão que o revendedor leva na hora em que elas acontecem. E quando vai chegando perto da próxima, que aquele empurrão já está perdendo a força, aí a próxima começa a puxá-los, né? Porque pra comparecer a essa convenção anual, que é uma convenção de festa, o revendedor tem que fazer um determinado número de pontos no Programa de Excelência, para... São duas convenções, a primeira é uma convenção de trabalho, é a convenção nacional. Pra essa, todos revendedores são convidados, não tem problema. Mas, pra segunda, que é a convenção de festa, que é, nós fizemos já uma série delas fora do Brasil, aí o revendedor tem que fazer um determinado número de pontos. Então, ele é puxado, naturalmente, pela vontade de, de ir à convenção e de subir no palco, de receber a homenagem. Daí, eu volto àquela frase que eu tinha falado a vocês, quando eu apresento esse Programa de Excelência, eu sempre digo, né, pras pessoas que ele freudiano porque, como eu tinha falado a vocês, aqueles dois prazeres que o ser humano tem, o prazer sexual e o prazer de ser reconhecido, eu digo assim: até a edição deste ano, nós estamos atendendo a essa segunda parte, mas quem sabe a gente transforma ainda isso aqui num manual erótico, né, dos revendedores da AmBev e tal. (riso)

P/2- (riso)

R/1- E hoje nós fazemos, voltamos a fazer, uma convenção somente. E o Luís Fernando determinou que agora nós vamos ter só uma convenção, que vai ser de trabalho, de festa e tudo, e vamos ter uma comemoração, que será uma viagem. Pode ser um cruzeiro marítimo ou uma festa, tal. Como esse ano é um ano de Copa do Mundo, essa premiação, essa viagem, será pra Copa do Mundo. Então, alguns revendedores que se destacam, de acordo com regras pré-estabelecidas, esses serão convidados pra ir à Copa do Mundo assistir dois jogos do Brasil, né? Nós estamos inclusive planejando isso aí. Mas, nessa trajetória aí de convenções e preparação de convenções, nós tivemos muito, um aprendizado muito grande, né? Um negócio assim a gente aprendeu, arriscou muito, quebramos a cara uma ou duas vezes aí, deu umas falhazinhas , mas o grosso, assim, é um sucesso. As pessoas gostam da nossa convenção. E elas têm uma característica que naturalmente foi surgindo e depois começou a ser uma exigência, nós não temos programação. Os nossos convencionais, claro que nos bastidores nós temos, mas o convencional não sabe qual é a programação. E ele não quer saber, ele quer é surpresa, né? A gente vai, vai apresentando, as coisas vão acontecendo e aquilo gera um impacto a mais. Por exemplo, nós fizemos a convenção em Punta del Leste, em que havia um audiovisual muito bonito e aparecendo imagens do Brasil, era o Brasil no mundo, né? E nós pegamos pessoas que representam o Brasil no mundo, como o Ivo Pitanguy, a Fernada Montenegro, que estava com o Central do Brasil, aquele, o Versolato, que na época estava fazendo sucesso em Paris e tal. Pessoas, assim, de expressão mundial, brasileiros de uma certa expressão internacional, e eles personificavam o Brasil no mundo então. Então, a Fernanda Montenegro estava lá e o audiovisual era narrado por ela, né? E as pessoas: "Não, o audiovisual vai passando e a Fernanda vai narrando." E eu falei: "Não, não vamos fazer assim, gente." Sempre raciocinando com a cabeça da platéia, né? "Vamos fazer o seguinte, ela vai narrar sim, mas ela vai narrar em off, ela vai ficar atrás. Nesse momento, alguns mais espertos vão identificar a voz e vão dizer: 'pô, esses caras contrataram a Fernanda Montenegro pra fazer essa narração'. No meio do audiovisual, quase no final, num determinado ponto que a gente estudou, que tinha uma pausa grande pra música, ela entra com microfone no palco, narrando ao vivo. E a gente vai fazer uma surpresa danada pros caras." Esse audiovisual era projetado num telão de 18 metros de comprimento por quase 5 metros de largura. Um telão panorâmico enorme. E a gente usava ele, duas telas laterais e uma central, podiam ter três imagens diferentes, duas iguais nas laterais e uma diferente no centro ou uma imagem só, né? E aí, foi assim que foi feito, a Fernanda Montenegro estava narrando e tal, e de repente, quando ela entrou no palco, o pessoal levou um susto, foi um aplauso, assim, aplauso de pé pra ela. Ela teve que interromper, a gente teve que dar um jeitinho na música e tal, pra não perder o compasso com o audiovisual e tal. Pôxa, agora se a gente tivesse anunciado, não teria esse impacto, né? E a última vez que a gente fez isso, assim, que eu me lembro, foi também fantástico foi com o Fernando Henrique, o ex-presidente, né? Ele tinha aca..., tinha saído da presidência, ia ser a primeira palestra que ele ia fazer aqui no Brasil, nós o contratamos pro Guarujá. E lá, a gente precisava impactar as pessoas porque a gente iria fazer a convenção, seria na Europa, eu cheguei até a ir lá, escolhi a cidade, ia ser em Barcelona. Mas, aí, foi quando o dólar começou a decolar e chegou a quase 4 reais. E nós chegamos à conclusão, a diretoria da companhia concluiu que, não pelo dinheiro, mas seria um recado muito errado, seria um recado na contramão da austeridade que nós pregamos, o dólar a quase 4 reais, e a gente lotar um avião ou dois aviões de revendedores e levar pra Europa. Então, nós fizemos uma carta pros revendedores explicando isso, né? Dizendo que em outra oportunidade a gente voltaria, sim, à Europa, mas que esse ano nós faríamos no Brasil. Então, saímos de Barcelona pro Guarujá. Porque todo final de convenção a gente fazia uma votação pra escolher qual seria a cidade da próxima. Então, eles sabiam que seria na Europa, mas nós não íamos dizer qual era a cidade, sabe? Eles não sabiam. Aí, fizemos no Guarujá e fizemos uma festa bem brasileira. Como era no Brasil, a comida era feijoada, era churrasco, era aquele conjunto Fundo de Quintal, Jorge Aragão. E levamos, a Ivete Sangalo, e levamos o, o, cara me desconcentrei.

P/1- O Fernando Henrique.

R/1- Ah, o Fernando Henrique, o palestrante surpresa, né? Então, quando ele chegou lá, com os seguranças e tal, eu falei: "Presidente, as pessoas não sabem que é o senhor que vai falar." Aí, ele falou: "Mas, você está brincando." Falei: "Eu não estou não. Eles não sabem que é o senhor que vai falar. O senhor vai entrar, o senhor vai entrar o senhor vai ver que é uma surpresa." Aí, ele cunhou uma expressão que eu achei engraçada, ele falou: "Então, a palestra é guerrilheira."

P/1/2- (riso)

R/1- Eu falei: "É, se o senhor quer chamar assim, tudo bem." Olha, foi um negócio, assim, fantástico. O (Magin?), logicamente, iria apresentar o palestrante, por ser quem era. Aí, eu, mas isso era comum, de vez em quando, o presidente da companhia apresentava o palestrante convidado, aí o (Magin?) falou: "Bom...", fez a abertura da convenção e dizia: "Agora, eu queria deixar vocês com o nosso palestrante convidado, que certamente tem muita coisa pra nos ensinar, pra nos falar, eu queria chamar o Presidente..." Aí, os caras imaginaram vai vir o presidente da Gerdau, o presidente da Nestlé, né? "O Presidente Fernando Henrique Cardoso." Pô, quando ele entrou no palco, parecia que tinha uma bola nas cadeiras, né? As pessoas deram pulo e aplaudiram (palmas), mas aplaudiram, aplaudiram que quando parou as palmas, ele fazia assim, o pessoal aplaudindo, quando parou as palmas, ele falou assim: "Olha, eu vim aqui pra trazer entusiasmo pra vocês e está acontecendo o contrário, eu é que vou sair entusiasmado." Aí, novamente palmas (palmas). Então, e depois nós fomos saber, ele estava preocupado porque seria a primeira vez que ele ia falar diante de um público, assim, era um público relativamente numeroso, né? Tendo sido derrotado, ou o partido dele tendo sido derrotado nas eleições há pouco tempo, relativamente pouco tempo, né? E ele ficou satisfeito com o resultado desse negócio, tal. Então, nós já fizemos uma convenção, por exemplo, que as pessoas embarcaram num avião não pra onde iam. Nós fretamos o avião, era em Bahamas. Depois de uma hora voando, aí apareceu na televisãozinha do avião, aparecia o Diretor de Marketing, o Diretor de Revendas, o Adílson, dizendo: "Oi, pessoal, tal, nós estamos indo, nós estamos indo para Paradise Island." Quer dizer, continuou sem dizer nada, ninguém sabia onde era o Paradise Island. E é verdade, e era verdade, Paradise Island é o nome da ilhazinha que fica ao lado lá da capital de Nassau, capital das Bahamas, tem uma ilhotazinha, fica do lado de onde fica o hotel onde nós íamos, o tal do Atlantis. E aí, depois quando nós chegamos lá, eles viram que era Bahamas e tal. Mas, até o piloto, quando o piloto começou a ver aquele avisos: "Senhores convencionais, é um prazer estar com os senhores e tal, e nós estamos iniciando o nosso fretado, não sei o que, em direção a..." Aí, ficou todo mundo esperando, ele falou: "Xangrilá." (riso)

P/2- (riso)

R/1- Então, esse foi, quer dizer, essa experiência de convenções é um negócio legal. Mas, nesse meio tempo e com o Programa de Excelência, tem algumas coisinhas aqui, que é pra ficar registrado, eu vou assumir a paternidade aqui, que eu inventei, que ficaram aqui na companhia. Como, por exemplo, o (Juan Vergara?) era o Diretor de Refrigerantes e me pediu pra gente criar um prêmio no Programa de Excelência que seria, como o símbolo do programa é um leão, os diferentes tipos de prêmio são Fera, Fera em Operações, Fera em Vendas, Fera. Falou: "Fred, eu queria criar um Fera em Refrigerantes." Eu falei: "Está bom." Aí, Fera em Refrigerantes, mas não alcoólicos, não carbonatados, que a gente chama de (Nanqui?), também entravam pra, eram computados pra performance do revendedor pra ele concorrer a esse título, né? Que são os (Nanqui?). Aí, eu perguntei pra ele: "(Juan?) os (nanqui?) entram na performance do revendedor." Ele falou: "Entra." Era o isotônico que a gente tinha o Maraton, era o chá, né? O Lipton, Lipton Ice Tea, falou: "Entram sim." Falei: "E como é que nós vamos fazer, então? Não é fera de refrigerantes é fera de refrigerantes e (nanqui?)". Então, falei: "Tá." Estava indo pra casa, assim, no volante, falei refrigerantes e (nanqui?), refrigerantes e (nanqui?), refrigeranqui. Falei: "Juan, e se a gente chamasse de Fera em Refrigeranqui? A gente mantém a sílaba an, né?" Aí, ele falou: "Puta merda, era o que o que estava precisando, Fred. Vai ser refrigeranqui, vai ser Fera em Refrigeranqui." Hoje a diretoria é Diretoria de Refrigeranqui, na companhia, né? E eu, logo depois, eu fui visitar, fui reavaliar uma revenda em Ribeirão Preto, o revendedor falou: "Nós tivamos agora reunião dos revendedores de Skol lá em...", em, Rio Bonito... como é? Barra Bonita, "Em Barra Bonita." Aí, eu falei: "Ah é?" Ele falou assim: "O Juan chegou lá e falou refrigeranqui, o negócio agora é refrigeranqui, sabia?" Falou pra mim. Eu falei: "Sabia, sabia." (riso) Quer dizer, tinha uma idéia. (riso) Então, isso é um negócio que você deixa, né? Deixa um Programa de Excelência consolidado, deixa essa criação dessas coisas. Esse Programa de Excelência, agora, já há um ou dois anos atrás, eu fui fazer a filmagem das revendas que a gente mostra nas convenções, fui aqui em Campinas, né, na Revenda Unibebe. E tinha um vendedor lá caricaturista, os caras: "Faz uma caricatura do Fred." Aí, o cara fez aquelas caricaturas, o cara exagera na careca, exagera no nariz, né? Bota você, faz um monstro, né? Mas tudo bem, isso é o normal, ele fez, mas interessante é que ele fez um bonequinho com as perninhas pequeninhas e tal, com aquele cabeção, que era eu. E um livro embaixo do braço, né? E esse livro aqui, a parte que aparecia aqui atrás, estava escrito assim: Programa de Excelência. Como está no livro, mesmo, no programa, né? Programa de Excelência. E eu, estou dizendo que tinha saído esse negócio da, da AmBev-Interbrew, (Embev?), né? E eu, eu estou dizendo assim: o Programa de Excelência colocou a AmBev no mundo. Quer dizer, é legal porque essa é a visão do vendedor, do cara cujo trabalho é orientado por aquilo. Porque esse programa, na verdade, é um manual operacional, né? Então, a idéia do vendedor é isso, que foi o Programa de Excelência que colocou a AmBev no mundo. É claro que não é só isso, né? Mas é gratificante você ver esse negócio. E o, os vendedores, eles gostam, eles começam a reclamar do programa, mas quando você vende pra eles como é que isso os transforma em profissionais, né? Seja o que for que eles forem vender, eles viram profissionais de vendas, se eles seguirem aquilo que está ali. E eu quando falo pra eles, eu dou exemplos de como usar isso, por exemplo, pra quem vende remédio, pra quem vende outras coisas que não são necessariamente bebidas, né? E eles me chamavam de pai do Programa de Excelência. Eu falei: "Gente, eu não sou pai de nada, eu sou parteiro. Eu peguei algumas coisas, juntei e tal, e dei, e fiz esse programa vir à luz, né? Então, na verdade, eu sou o parteiro. E eu não quero que me chame de pai porque, eu brincava, até hoje todas as vezes que eu fui chamado de pai, eu paguei 10% de pensão. (riso) Então, não quero. Aí, ainda bem que eles pararam com esse negócio. Porque outro dia, quando eu falei assim: "eu não sou o pai de Programa de Excelência.", o cara gritou lá de trás: "É o avô."

P/2- (riso)

R/1- Eu falei: "Pô, a gente vai ficando velho, o pessoal vai esculhambando, né, pô."

P/2- Fred, quando aconteceu a fusão da AmBev, né, que aí a Antarctica também entrou na jogada. Com que foi esse processo?

R/1- É. Foi o seguinte, foi, boa pergunta, é, eu, cada um estava num momento na hora, aquele negócio que os caras fazem: "Que que você estava fazendo quando estourou a bomba de Hiroshima? O que que você estava fazendo quando as Torres Gêmeas caíram, tal?" Eu, nesse dia, eu estava de férias, eu estava no Rio, o Adílson não podia me falar porque era um segredo estratégico, e ele era uma das quatro, três ou quatro pessoas que sabia disso. Ele falou: "Você vai entrar de férias?" Falei: "Vou." Ele falou assim: "Ih! Quando voltar tem novidade." Ele falou pra mim, mas eu achei que era o negócio da Colômbia. A Brahma estava negociando com a Colômbia e tal, pra ir pra Colômbia. E, inclusive, quem ia era o Adílson, tal. "Tem novidades e tal." Aí, eu está bom. Eu estou de férias, liga um amigo meu, assim, na hora, depois do Jornal Hoje. Falou: "Fred, deu na televisão, agora, que a AmBev se juntou, que a Brahma se juntou com a Antarctica." " O que você está fazendo? Você está maluco, rapaz. Você está bebendo no almoço?" Falou: "Não, é verdade, o cara falou." Aí, eu liguei pra (AC?), aí todo mundo já sabia, estava uma barulheira danada, os caras me falaram, né? E de noite fui a um bar que eu sempre vou lá no Rio, fica na rua onde eu moro, que é o Bracarense, é um bar famoso. Fui tomar um chopp lá e apareceu uma equipe da Globo News pra fazer reportagem, os caras do balcão me entregaram, falaram: "Fala com aquele cara que é da Brahma." Estava eu e um compadre meu. Os caras vieram querer que eu desse entrevista, eu falei: "Gente, vai ficar, vai ficar calhorda isso, entrevista o meu compadre aí, tal." Aí, no final, a moça começou a conversar comigo: "Mas, e o chopp vai mudar?" A preocupação deles é se os produtos iam mudar. Eu falei: "Não, não pode mudar porque o chopp da Brahma é instituição no Rio, pô, o chopp da Brahma, aqui, faz parte da conversa do carioca. Se ele encontra um amigo, ele diz: 'quando é que a gente toma um chopp?' Se ele quer cantar uma mulher, ele diz: 'quando é que a gente toma um choppinho. Pra amigo é chopp, pra mulher é choppinho." Aí, a mulher falou: "Pô, isso é legal, você pode repetir?" Aí, eu falei: "Dá. Eu digo que o chopp faz parte da conversa do carioca, quando ele quer marcar com um amigo ele diz: 'quando é que a gente toma um chopp?'" Eu estou vendo que ela está filmando, né? "E quando a gente não, quando é uma mulher, ele fala: 'quando é que a gente toma um choppinho." Aí, ela falou: "E será que funciona?" Falei: "Se o chopp for da Brahma, funciona." "Ah, não valeu, não valeu." (riso) Falei: "Ainda bem, né?" Mas mesmo assim, teve gente que falou: "Fred, você estava no Bracarense, eu vi, eu vi você numa no fundo." Como tem gente que sempre te vê, né? Mas, aí, quando houve essa fusão, aí eu fui chamado, interrompi minhas férias pra vir pra cá. Foi criado um grupo de trabalho pra pegar as melhores coisas que a Brahma tinha, as melhores coisas que a Antarctica tinha e potencializar isso, né? E uma coisa óbvia era o Programa de Excelência. A Antarctica tinha um Programa de Excelência muito incipiente, né? Um parêntese aí, a concorrência, tanto a Antarctica, com as concorrentes atuais, tentaram copiar nosso programa de todo o jeito. Porque tinha gente saía, levava o programa, passava o programa pros outros. A gente tem lá na capa um negócio de confidencialidade, tal, que é proibido, pá, mas sabe que aquilo não vai bloquear. Mas é só pra inibir, né? Pra dizer que aquilo é propriedade intelectual nossa, né? Mas, eles tinham acesso, mas o problema é que escrever aquilo ali é o menos difícil, embora dê muito trabalho. O difícil é fazer as pessoas executarem o que está ali, aí é que é preciso ter persistência, né, ter aplicação, disciplina. Isso é que é difícil. E, então, a Antarctica tinha um programa, era um negócio, assim, muito incipiente. Mas, aí, eu fui, organizei a primeira convenção da Antarctica, com base nesse programa antigo deles. E nós fizemos, rapidinho, um programa transitório, porque como não tinha sido oficializada ainda a fusão, não podia haver oficialmente o nome AmBev. Então, era o programa da Antarctica, que era inspirado no nosso, mas mais atenuado. Mais fraquinho porque eles não estavam no estágio operacional que a gente estava, né? Então, os revendedores Antarctica, no início, eles reagiram, também, um pouco. Mas, eles tinham uma coisa que os revendedores Brahma não tinham. Na verdade, quando a gente começou esse programa, a gente não sabia onde ia chegar, onde podia chegar. Os revendedores da Antarctica sabiam porque eles viam a diferença operacional entre os nossos revendedores e os deles. Então, pra eles foi um negócio que eles já receberam, assim, com relativa boa vontade. E assimilaram muito rápido o programa. O nosso programa, ele começou, como eu disse a vocês, com 27 páginas, foi evoluindo, chegou a ter 300 páginas. Aí, nós dissemos, porque tudo que se queria que funcionasse, no revendedor, nos nossos centros de distribuição, põe nos Programas de Excelência. Aí, eu falei: "Olha, primeiro, isso vai ficar um negócio tão pesado, que vai ficar desagradável manusear. E segundo, a gente vai ficar muito exposto, quem pegar isso aqui, tem a nossa vida toda." Então, nós começamos a ter outros manuais, Manual do Processo de Vendas, o Manual do Domínio do Ponto de Venda, em que o nosso Programa de Excelência fazia referência a esses manuais. E nós sacamos aquelas páginas dali. Então, ficou, nós ficamos com 200 e poucas páginas, que é o que tem até hoje. Mas isso foi um crescendo gradativo, né? E era pra ficar com mais porque no início ti... o programa, a página é branca com o miolo, assim, amarelinho claro, ou bege, ali a gente escreve, né? A parte escrita fica naquele miolinho bege. Eu, um ano comia meio centímetro pra cima, meio centímetro pro lado, aumentava as margens, ninguém percebia e diminuía o número de páginas, né? Bom, esse é um negócio legal. Aí, depois de um certo tempo, a diretoria da companhia chegou à conclusão que a gente estava se desviando daquele jeito austero nosso, daquela maneira de proceder, que era o que seria a nossa cultura, né? E aí, eu fui convocado pra desenvolver o que foi chamado Projeto Cultura, pra restaurar os valores da nossa cultura, e tal. E, então, eu comecei a trabalhar nisso. Houve uma reunião da diretoria em que eu apresentei o que eu pensava, e que não era praquele público. Era um negócio que eu tinha preparado, eu, o Diretor de Gente e Gestão, que era o Maurício, o Marcel e o (Magin?). Era pra ser apresentado assim, no bate papo. Mas aí o Marcel tinha que fazer uma viagem, acho que pra Argentina, então convocou às pressas. E foi tão às pressas que as telas que eu apresentei lá eram em Word, nem deu pra passar pro Power Point, e era uma reunião de diretoria. E eu apresentei o que eu falei, lá pra eles, que era, assim, uma coisa de que, dizendo que a gente precisava humanizar a AmBev. A AmBev era uma empresa profissionalmente, em termos de Sistemas e Processos, fantástica. Mas, que os empregados se sentiam, se ressentiam de um pouco de humanização na companhia. E apresentava várias sugestões e várias, vários passos que achava que a gente devia dar nesse sentido. Inclusive, criando uma convenção fabril, pras fábricas que ficavam completamente afastadas, uma convenção de vendas, outras coisa, né? Se fosse o caso, fazer um centro cultural, lá onde era a sede da Brahma, ali na Marquês de Sapucaí, foi lá que nós começamos, né? Inspirado no Centro Cultural Banco do Brasil, falei pra eles que eu tinha matéria de jornal dizendo: Banco do Brasil cada real que ele investe, ele retorna quatro em mídia espontânea, né? Tem o retorno de quatro em mídia espontânea. Então, apresentei esse negócio, falei tudo que eu achava que devia falar, com algumas críticas, né, e tal. Pô, e o mundo caiu na minha cabeça, né? Os caras lá aceitaram, era muita mudança de uma vez só. E isso é outro negócio legal, sabe? Hoje, daqui, de tudo aquilo que eu falei que eu achava que a gente devia fazer e que a gente devia criar, um dia nacional AmBev, a gente devia ter é, preocupação, as pessoas sentirem que a companhia se preocupava com a vida pessoal deles e tal, tal. E eu ainda falei: "Olha, isso tudo que eu estou falando pra vocês não é fruto de pesquisa. Pode ser pesquisa, se chamar isso as minhas conversas com as pessoas quando eu viajo. Porque eu viajo muito de carro, vou de carona com as pessoas e tal, e vou conversando. Escuto muito, as pessoas falam muita coisa pra mim, assim, tal. Então, hoje as pessoas acham que são tratadas na AmBev como peças de máquina. E não pode ser, elas têm que ser tratadas como seres humanos e diferente, tal." Então, nós em Sistemas e Processos, temos tudo a ensinar, tudo a ensinar, mas em termos de humanização, nós temos tudo aprender. E se nós aprendermos e incorporarmos isso a nossa cultura, nós seremos imbatíveis, né? Aí, falei mais, que a cultura, o (Magin?) tinha feito um esforço fantástico pra disseminar a cultura AmBev, a gente disse assim: "Se nós fizermos uma enquete aí, vocês vão ver que ninguém guardou praticamente nada. Por quê? Porque a cultura, ela precisa ser replicada até o último funcionário, por alguém que tenha ascendência sobre esse funcionário. Mas, não ascendência hierárquica, tem que ter ascendência moral. Tem que ser líder e aqui na companhia nós temos muito gerente e pouco líder. Nós temos muito poder formal, e pouco poder real, poder verdadeiro, poder da autoridade, né? Então, a gente tem que trabalhar muito esse tema liderança aqui, pra que essa cultura nossa possa chegar com credibilidade ao último dos nossos vendedores, ao último das nossos operários." Então, pô, aí, o mundo desabou e tal, aquela, bom, é uma outra coisa que quando eu sair daqui, eu vou levar, assim, com muita alegria, né? Tudo o que eu falei lá, só está faltando o negócio do centro cultura, que se bobear vai sair. Esse ano ou no outro, né? Hoje eu vejo tudo isso implantado e dois anos depois desse negócio, o Claudão, que hoje está na Bélgica, o Claudio Garcia me levou pra fazer a palestra, uma palestra pro pessoal dele sobre cultura da companhia, lá na CSC, em Jaguariúna. Aí, quando ele foi me apresentar, disse assim: "Esse aqui é o Fred, há 2 anos atrás, ele apresentou esse tema cultura numa reunião de diretoria, e eu me lembro que o mundo desabou em cima dele. Hoje em dia, a gente está fazendo tudo o que ele falou, né, Fred?" Eu falei assim: "Pois é." Mas, isso é legal, você sentir que você deixa um legado, né? Que você contribuiu pro aperfeiçoamento de uma instituição fantástica como é AmBev. Aí, atrelado a esse negócio de cultura, que eu desenvolvi esse trabalho todo, foi me dado o encargo também de desenvolver um trabalho sobre liderança. Manuais de liderança personalizados, da companhia e tal. E nisso, eu contei com a supervisão do Brito. O Brito foi muito atuante nesse negócio. Então, nós criamos os três fundamentos da liderança AmBev: é bater metas, conduzindo a equipe e fazendo certo. Agora, quando o Brito foi nomeado o CO mundial da, da (Embev?), eu me preocupei em mandar um e-mail pra ele, de parabéns, mas que não fosse bajulação, que não parecesse bajulação de jeito nenhum. Então, o que me ocorreu e eu mandei foi o seguinte: Brito, bater metas, conduzindo a equipe e fazendo certo, agora em escala mundial ou escala global, isso é que é, feliz 2006, sucesso, parabéns e tal. Ele respondeu no mesmo dia: obrigado pela lembrança e pela dica de liderança.

P/2- (riso)

R/1- Então, é, esse legado, esse negócio, eu acho legal. E agora, eu tenho, eu sou o Gerente de Comunicação Interna, né, da companhia. A gente tem um canal de TV coorporativa. A gente tem uma revista. A gente tem convenções. São, é uma convenção fabril, uma convenção de vendas, uma convenção de revendedores. Eu sou responsável por essa parte de eventos internos e comunicação interna, e eu acho que não existe um trabalho que seja insignificante, existem pessoas que consideram seu trabalho insignificante, né? Então, a minha, a minha meta, vamos dizer assim, o meu desejo é fazer com a comunicação interna o que a gente fez com o livrinho de 27 páginas que ninguém acreditava e que hoje todos se referem a ele como sendo a bíblia operacional da AmBev, né? Eu acho isso legal. Então, esse negócio do legado e de você deixar alguma coisa atrás, é muito bacana. E as coisas que você viveu, né? Eu me lembro, por exemplo, quando eu fui pra Diretoria de Revendas, com o Adílson, eu estava meio por baixo, né? Sabe que toda a empresa, toda a organização tem as suas futricas internas, suas, e quando o Marcel e o (Magin?) chegaram, foi a hora de explodirem as, as, o que deve estar acontecendo no Iraque, né? Os americanos chegaram lá, aquelas futricas internas, aquelas lutas internas começaram a surgir e numa dessas aí, eu fui parar no ostracismo, né? Eu fiquei lá por baixo, tal. Quando o Adílson me pegou pra ir pra Diretoria de Revendas. E era eu, um trainee que tinha um jeito meio esquisitinho e tal, e mais o Ernani. E o Adílson era muito brincalhão, falava assim: "Essa diretoria aqui vai dar certo." Porque ele mesmo se considerava assim: "Essa diretoria é composta de renegados e veados." Eu falei: "Eu sou renegados, então. (riso) Me põe na lista dos renegados, aí." Então tem muita, e quer dizer, uma diretoria que era renegada, o negócio se tornou uma coisa importante na companhia, no relacionamento com os revendedores, conduziu um processo fantástico de enxugamento da nossa rede de distribuição. Pra você ter uma idéia, nessa primeira convenção da Bahia, nós tínhamos quase 900 distribuidores reduzimos alguma coisa e tínhamos cerca de 400 e pouco, quando vieram mais 600 da Antarctica. Hoje em dia, nós temos menos de 300, né? Mas isso foi conduzido com muita negociação, com muito cuidado, né? E nós ficamos realmente com os distribuidores que estavam querendo tocar o negócio, viver daquele negócio, né, o negócio de distribuição dos nossos produtos. E que eram operacionalmente muito bons. Então, a gente não só diminuiu o grupo, como ficou com o melhor que havia nele, né? Hoje, nós temos uma distribuição fabulosa. E com o Programa de Excelência, ele pode até não ter colocado a AmBev no mundo, mas ele mudou a distribuição de bebidas no Brasil. Vocês talvez não tenham idade pra isso, mas naquela época, a distribuição era com caminhões abertos, o pessoal sem camisa, com aquele short de calça jeans, assim, calça jeans velha cortada, um chapéu de saco de cimento na cabeça, sem camisa, né? Entrava no ponto de venda, levava as caixas, cuspia no chão e estava o dono do ponto de venda, do bar e tal, se não tivesse cuidado, os caras roubavam as coisas, né? Roubavam bebida mesma ou outros produtos do bar. Hoje em dia, você vê um sistema profissionalizado, que é padrão no Brasil e fora do Brasil. E depois você começa a prestar atenção. Eu ia pros Estados Unidos, assim, no início, eu via aqueles caminhões da Pepsi, da Coca Cola, achava aquilo assim, caminhões maravilhosos, limpos e tal. Agora, as últimas vezes que eu tenho ido, eu já vejo caminhão lá, porque eu não olhava com olho crítico como olho agora, né? Vejo pessoal desuniformizado, né, uns caras com aqueles agasalhos de qualquer cor, mesmo caminhão batido, caminhão com pára-lama amassado, com pára-choque quebrado, né? Um estado até pior, às vezes, do que o que nós temos aqui. Então, eu acho que a contribuição que a gente deixa, assim, pra uma instituição, como eu tive a sorte de fazer isso. Tanto no Exército, quanto na Geneal, se tivesse continuado, quanto na Brahma, quanto na AmBev agora, e na (Embev?) no futuro. Porque aí, eles pegaram essa parte de cultura da AmBev, veio lá da Bélgica, de uma maneira reciclada, puseram assim um chantili e um moranguinho e tal, e devolveram pra nós, em inglês, o que seria a cultura (Embev?), que é exatamente a cultura AmBev, ela inteiramente preservada, né? E mais algumas coisinhas que a gente já fazia, já eram importantes pra nós, mas não estavam escritas na nossa cultura. Como por exemplo, o cuidado em relação ao consumidor. Claro que a gente se importava com o consumidor. Eu tenho um manual lá, o Manual de Integração do Empregado, do novo empregado, acho que é de 1965 a 66, 1995 a 96, que diz lá: o consumidor é o nosso patrão. E agora, a gente está falando: nossos consumidores em primeiro lugar. Quer dizer, é uma coisa que a gente já falava, mas tinha saído do texto da nossa cultura e agora voltou, né? Então, eu digo que a cultura atual da AmBev ou da (Embev?), porque ela no mundo tudo, ela é uniforme, ela é, a nossa cultura foi aperfeiçoada. Nós não temos uma nova cultura, ela foi aperfeiçoada, foi melhorada, porque o que a gente tinha foi preservado e a gente comprou algumas coisas importantes, com as quais a gente não estava tão comprometido porque não estava, não estava escrito. Agora nós estamos. E fizemos uma nova rodada de divulgação dessa cultura pra toda AmBev, pra todo funcionário nosso recebe o livreto com a cultura. Então, a (Embev?) Está fazendo isso no mundo todo. Nós fazemos de uma maneira particular e diferente, nós pegamos cada frasezinha da nossa cultura e dissecamos essa frase, detalhamos porque que a gente está dizendo aquilo. Porque isso é importantíssimo pra fazer as pessoas acreditarem naquilo, né? Em inglês, tem uma expressão que eles gostam de usar pra caramba, o tal do reasons to believe, né? Você tem que oferecer razões pro cara acreditar que aquilo realmente é uma coisa boa e funciona, né? E é um valor no qual se deve acreditar e não simplesmente alguma coisa escrita no papel. Então, nós fizemos isso de maneira diferenciada aqui no Brasil e na (Embev?), eles estão fazendo, cada país está fazendo à sua maneira. E essa cultura da AmBev, essa experiência que nós temos de ter a cultura AmBev já na América Latina, funcionando muito bem, tem um segredinho, pô. É que nós nunca deixamos a nossa cultura entrar em conflito com a cultura local. Então, a cultura AmBev, ela é uniforme em todos os países onde nós estamos no sentido de que você entra numa sala de vendas, numa fábrica nossa, em qualquer país, você diz: "Pô, isso aqui é uma fábrica da AmBev." Você identifica, né? Isso aqui é uma sala de venda da AmBev. Mas, nós respeitamos a cultura local. Aqui, teve um negócio da motivação dos vendedores, o pessoal um ou dois dias na semana bate um sambinha, tal. Lá no Peru, o cara bate um bumbo, bate um tambor. Num outro país qualquer, o cara pode tocar castanhola, pode fazer alguma coisa de acordo com a cultura do país, né? Então, quando eu viajo e vejo esse negócio funcionando nos países, assim, diferentes, você diz: "Pô, tem um dedinho meu ali, né? Tem uma pontinha do meu trabalho aí." Isso eu acho muito bacana. Pô, eu estou rouco já, gente.

P/2- Só__________.

(Pausa)

P/1- E Fred, sobre o Projeto Memória Viva, né, essa preocupação da AmBev em resgatar a memória da empresa, através de seus funcionários, de seus colaboradores.

R/1- Olha, eu acho que isso é um negócio fantástico que a AmBev tem na mão e não usa adequadamente, ou poderia usar mais e melhor. Porque se tem uma coisa que as pessoas gostam de ouvir, né? É história, é história. Eu sei disso porque como eu disse a vocês, o militar ele valoriza tudo, e ele zela muito pela sua história, zela muito a sua história, né? Tudo é solenizado. E isso é, eu quando eu falo sobre a história da Brahma, por exemplo, que eu conhece melhor que da Antarctica, mas não a história em 1888, ____ fez não sei o quê, em 1918 foi lançada a Tônica não sei das quantas, em 1942 foi adquirida a cervejaria, tal. Não, não é essa a história. E a história que você mostra as dificuldades que foram superadas, né? O quanto de sonho já, sonhos impossível já havia naquela época, em que se resolveu, no século XIX, fazer uma cervejaria no Brasil. Eu digo pra eles, pô, naquele tempo pra fazer cerveja, o gelo vinha no fundo dos navios que vinham do Canadá. E chegavam aqui em perfeitas condições. Aí, bom, um grupo de caras resolve fazer, bom, um cara, primeiro, resolve fazer uma cervejaria. Isso é sonhar grande e impossível, que é um negócio da cultura da AmBev de hoje. Então, as dificuldades, acho que foi a epidemia de febre amarela no Rio, morreu o cervejeiro, o chefe da Brahma. Como fazia pra contratar um cervejeiro em 1902, né? Imagina. Então essas pequenas dificuldades, pequenas não, grandes dificuldades. Na época da guerra, Brahma e Antarctica, empresas cheias de alemães. O Brasil em guerra com a Alemanha, o povo ficava na porta da fábrica querendo pegar os alemães na hora de sair, os caras ficavam escondidos nas adegas pelos colegas brasileiros. Porque o povão não diferenciava nazista de alemão, tudo era inimigo, né? Então, essas, essas dificuldades que a companhia teve que enfrentar pra que cada um, hoje, esteja presente é que é preciso que o empregado tenha conhecimento e que valorize. Porque o jovem, nós somos uma companhia jovem. A idade média do funcionário da AmBev é 30 anos. O jovem sempre acha que as coisas começaram com ele. Todo mundo que vinha antes era cego, idiota, né, babaca. E eu, uma vez, fiz uma palestra no Marketing pra mostrar como isso não é verdadeiro. Fui lá no acervo, que era no Rio, ainda, peguei lá o lançamento, o folheto de lançamento da Malzbier, em1914. Dizia assim: Malzbier da Brahma, a cerveja do aleitamento. Isso foi acho que em 98, eu falei: “Gente, se vocês falarem com qualquer mulher grávida hoje, pergunta a ela o que que ela sabe sobre Malzbier. Ela vai dizer a cerveja que dá leite.” Sabe como é que vocês chamam hoje isso? Posicionamento. Isso é um posicionamento que tem 84 anos. Agora tem mais porque até hoje ainda se fala isso, né? Então, tinha anúncios, anúncios antigos que eu peguei lá no acervo e hoje pareceriam ridículos, dizia assim: bebam os produtos da Brahma porque são os melhores. Uma coisa simplória, né? E parece uma coisa absurda, mas foi isso aí que resultou nisso aqui, ó. Aí, botei uma música pra eles, lá: “Mesmo com toda fama, com toda Brahma, com toda chama.” Disse assim: “Olha, não demos nenhum tostão pro Chico Buarque pra cantar esse negócio, pô, ele usa Brahma como sinônimo de cerveja.” Ou então: “Põe meia dúzia de Brahma pra gelar que eu estou voltando.” Agora, será que vocês, com toda a ciência que existe hoje, conseguem fazer isso? Então, esse aspecto da história é que você tem que contar, né? Pra que as pessoas valorizem a história. E isso aí linka quando eu fiz essa apresentação sobre cultura para a diretoria, tal, eu claro, eu critiquei muito, mas apresentei as soluções. E disse que pra gente fazer da AmBev uma empresa de desempenho máximo, a gente tinha, o que um livro onde eu busquei esse negócio, tinha três trajetórias a seguir. A primeira trajetória é a que nós, existem cinco possíveis, das cinco, nós adotaríamos três. A primeira é a mais comum e é a que nós sabemos fazer bem, é a de avaliação e processo. O tal negócio, você tem metas, um sistema gerencial, tal, que é o que nós fazemos muito bem. Mas, uma trajetória só pode não ser suficiente. A segunda trajetória que nós utilizaríamos seria da comemoração e celebração. Quer dizer, enfatizar as celebrações, comemorações, porque isso é fácil pra nós porque o nosso produto é um produto pra celebração e comemoração, né? Que é outra trajetória que as empresas usam muito, porque ela diz o seguinte: quando a empresa começa a patrocinar celebrações e comemorações de sucesso, os empregados, naturalmente, começam a fazer isso por conta própria, por sua conta, isso gera um clima muito bom na empresa. E a terceira, é onde entra a importância do Memória Viva, a importância de uma história e de um acervo, que é o chamado missão, valores e orgulho. É a empresa apoiar toda a sua trajetória, sua mensagem aos empregados em cima da sua missão, dos seus valores e do seu orgulho. Aí, falei: “Pra vocês não pensarem que isso é uma coisa anacrônica, tem uma empresa nos Estados Unidos envolvida com alta tecnologia cuja única trajetória é essa: missão, valores e orgulho. Quem se arrisca a me dizer?” O cara: “Microsoft.” “Não” “Não sei quem.” “Não.” “HP” “Não” “Texas” “Não” “Boeing” “Não” Sabe qual é? É a NASA. Por isso é que a NASA, pô, pinta um foguete que nunca mais vai voltar, vai ficar no espaço, pinta a bandeira americana. O braço do astronauta tem a bandeira americana. Os caras chegam na lua, vão lá e cravam a bandeira americana. Porque, eles cultivam essa missão valores e orgulho. Essa trajetória missão, valores e orgulho é também a trajetória, uma das trajetórias principais da Disney. Então, quando diz qual é a missão da Disney? A missão da Disney é encantar as crianças, é criar um mundo de sonhos. Não é nada disso. A missão da Disney é celebrar os valores americanos. Por isso é que lá tudo remete à cultura americana. Onde der sopa, eles põem o azul, vermelho e branco, põem a imagem do Tio Sam, né? Tudo lá é americano. Então essa, então eu vejo o Memória Viva, a história, o acervo, um papel muito importante se a AmBev adotasse como trajetória auxiliar, de suporte à trajetória principal que é avaliação e processo, missão valores e orgulho. Porque nós temos uma história muito bonita. A Márcia e a Bete já me falaram, é o maior acervo de empresa que elas já encontraram, pô. Eu fiz em Ribeirão Preto, quando nós inauguramos uma revenda nossa lá, era um saguão, era um antigo depósito de tratores. Tinha um saguão enorme: “Pô, o que nós vamos fazer com esse saguão. Um depósito alugado, né? Aí, eu arranjei uma maquete da fábrica de Agudos. Ficava na fábrica, uma maquete enorme. Eu botei no saguão, ficou um negocinho pequenininho. Falei e agora? Fui lá no acervo do Rio, tirei sob cautela um negócio, que agora a gente não faz, já falei pra Márcia que não pode, tirei uns negativos sob cautela. Aí, mandei fazer pôsteres, né? Um deles é um que ela mandou agora, que a gente vai botar na revista, do Getúlio com uma garrafa de Brahma em cima da mesa, né? Em Mato Grosso. Vários pôsteres desse e desenhei uns pedestais, assim, de madeira, e nós pusemos 17, 20 pedestais, assim, no saguão. Parecia uma exposição de arte, assim, com aqueles pôsteres, frente e verso, né? Não tinha ninguém que chegasse lá que não ficasse... ainda tinha uma legendas, assim,tinha umas legendas que eu colocava lá o que eu conseguia identificar. Quando eu não conseguia identificar. Quando eu não conseguia identificar, eu colocava uma legenda engraçada. Por exemplo, tinha uma foto lá, vocês devem ter visto no acervo, com umas garrafonas enormes, assim. Aí, eu falei: “Pô, o que que eu vou escrever aqui.” Aí, a legenda com aquelas pistolinhas, aquela fita plástica, uma dizia assim: overdose de Brahma. (riso) Então, esse negócio de história, de valor, rapaz, você entra lá no nosso concorrente, lá na Coca Cola em Atlanta, você entra, no saguão, o que que tem lá? Aquelas fotografias com aqueles bigodudos, aquelas carroças, aqueles negócios. Você vai visitar a Muller, nos Estados Unidos, a primeira coisas que os caras passam pra você: um filme contando a história da Muller. E eles até inventaram uma lenda, um negócio, meteram até a lua no meio, um cara olhou pra lua, não sei o quê, se inspirou e o cervejeiro criou a Muller. Quer dizer, isso eu acho que é fundamental, que a companhia tinha que explorar mais junto aos empregados, entendeu? Essa parte de acervo, de memória, de história, para que as pessoas se orgulhem desse passado, se orgulhem dessa história. E os empregados gostam de ouvir isso. E principalmente que eles entendam, se eles entenderem que pra eles estarem hoje aqui, tem, muita gente ralou, né, suou a camisa, fez sacrifício pra que cada um pudesse ter o seu emprego hoje, isso gera neles uma responsabilidade com a perenidade da companhia. Aí, vem o espírito de dono, né? A importância que você dá a formar o seu sucessor, né? Pra que a companhia se perenize, para que a companhia continue. Assim, como nós recebemos de outros que fizeram antes de nós. Eu acho que a importância fundamental é isso. A conscientização do empregado, obter o comprometimento dele com a perenidade da companhia, uma vez que ele recebeu essa companhia de outras pessoas, que deram muito de si pra que ele tenha esse emprego hoje, pra que ele esteja ocupando esse lugar hoje. E não um negócio que eu caí de pára-quedas e vou mudar tudo aqui, vou dar um jeito em tudo. Não é bem assim.

P/1- Fred, pra finalizar, você quer deixar algum recado pra AmBev, (Embev?), né, pra gente fechar aqui o seu depoimento.

R/1- Ah, não, Eu diria só primeiro à AmBev, né, da minha, a minha gratidão, e até a minha emoção, né, de falar isso, é a minha casa, só. (voz embargada)

P/2- Então, muito obrigado por todo esse tempo aí.

P/1- Obrigada, Fred.