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Projeto: Vale Memória

Depoimento de Dennis Braz Gonçalves

Entrevistado por Rosana Miziara

Local: Rio de Janeiro - RJ

Data: 09 de outubro de 2001.

Realização: Museu da Pessoa

Código da entrevista: CVRD_HV128

Transcrito por Marcília Ursini

Revisado por Grazielle Pellicel

P/1 - Rosana Miziara

R - Dennis Braz Gonçalves

P/1 - Bom, vou começar perguntando qual é o seu nome, local e data de nascimento?

R - O meu nome é Dennis Braz Gonçalves, eu nasci em Porciúncula, Estado do Rio de Janeiro, em 13 de maio de 1948.

P/1 - Os seus pais são de Porciúncula?

R - O meu pai era mineiro de uma cidade perto de Porciúncula. Porciúncula é noroeste do Estado do Rio de Janeiro, bem pouco próxima da divisa com Minas. [Meu pai] nasceu na cidade de Cisneiros [MG] e a minha mãe nasceu em Porciúncula mesmo.

P/1 - E como é que ele veio para cá? Como é que eles se conheceram?

R - O meu pai era funcionário do Banco do Brasil, [e] eu com poucos meses, de Porciúncula ele se mudou para a cidade maior, perto, que é, mais ou menos, o centro da microrregião lá, chamada Itaperuna.

P/1 - Mas, ele conheceu a sua mãe por que ele veio para cá?

R - Não, ele conheceu a minha mãe lá.

P/1 - Ah, entendi.

R - Ele já morava lá desde criança e já casados. Ele era bancário, como eu te disse. Trabalhava num banco lá nessa cidade Porciúncula, quando fez um concurso para o Banco do Brasil, foi aprovado e foi trabalhar em Itaperuna. Itaperuna fica a 40 quilômetros de Porciúncula, bem próximo. Nessa altura, eu tinha nove meses de idade. Nós moramos em Itaperuna até quando eu tinha aproximadamente 14, 15 anos. Eu fiz em Itaperuna até o meu quarto ano de ginásio.

P/1 - Como que era Itaperuna nessa época?

R - Itaperuna, como toda a cidade de interior, é uma cidade fantástica. É uma cidade que... Era uma pequena cidade. E o engraçado hoje, que muitas gerações depois... Eu, é estranho, porque eu saí de lá com 14 anos. Embora eu volte muito lá, porque eu tenho uma propriedade rural lá [que] eu [vou], praticamente, todo fim de semana. Eu tenho uma propriedade rural lá perto, [então] eu não fico na cidade. Eu fico na própria fazenda, mas volta e meia eu encontro pessoas que foram meus contemporâneos de ginásio e primário, e tudo mais, e hoje são figuras bem destacadas lá da cidade: o juiz de direito, o médico, o prefeito. É estranho isso. Você se desliga da cidade quando era garoto numa fase de juventude, numa mudança de... Como é que eu vou chamar? Mudanças fortes de conceitos e, de repente, você volta com todas aquelas pessoas [que já] são pessoas adultas. É muito, muito interessante. Mas, Itaperuna é uma cidade, como eu disse, essa cidade hoje é uma cidade bastante progressista. Eu tenho contatos lá. É como toda cidade do interior: extremamente agradável, todo mundo se conhece. Diferentemente daqui, não há essa obsessão pela questão de segurança. As pessoas vivem [a vida] e o meu projeto é voltar para lá quando eu puder.

P/1 - Como que era a sua casa lá? Você lembra da casa?

R - Lembro, perfeitamente. Era uma casa normal, uma casa como qualquer casa de... O meu pai, por ser funcionário do Banco do Brasil, era considerado na cidade uma pessoa relativamente importante, porque o Banco do Brasil era...

P/1 - Um bom partido, né?

R - Era, digamos assim, eram pessoas de bons salários e dentro da hierarquia social destacada. O meu pai participava de muitas atividades comunitárias, ele era uma pessoa bastante integrada e ajudava muito as pessoas. Era muito respeitado na cidade. É engraçado que, hoje, meu pai quando se mudou de lá, ele mudou quando, exatamente, terminei o quarto ano de ginásio. Meu pai tinha uns conceitos muito engraçados Ele dizia para nós, os filhos, que ele não ia deixar para nós nenhum tipo de herança, [e] o que ele ia deixar para gente ia ficar dentro da cabeça da gente, que ninguém podia tirar. E tudo que ele tinha, ele investiu na educação dos filhos. Quando eu, que era o mais velho, fiz 14 anos, ele achou que era o momento de vir para o Rio de Janeiro. Ele pediu transferência e veio primeiro para o Rio para que os filhos pudessem estudar, né? Os filhos todos estudaram. Acho que são, relativamente, bem sucedidos...

P/1 - Quantos filhos?

R - Três filhos [e] mais uma prima, que é como irmã para a gente, que viveu com a gente também a vida toda. Na verdade, então, somos quatro; Eram duas moças e dois rapazes. Eu era o mais velho, [ainda] sou o mais velho porque todos são vivos. O meu pai que não é mais vivo. Mas, o interessante que eu queria te contar é que nós nos mudamos de lá em 1963, 1964, e o meu pai nunca mais gostou de voltar lá. Ele voltou poucas vezes, ele sentia muita saudade e tinha certos bloqueios para voltar para lá. Mas, interior tem muito disso. Quando você entra num lugar quando não te conhecem, mesmo que você já seja uma pessoa já madura, de uma certa idade, eles sempre te perguntam: “Você é filho de quem?” Então, 30 anos depois do meu pai ter se mudado para lá, quando eu dizia o nome dele, invariavelmente, as pessoas se lembravam muito dele, mesmo não voltando lá. Era uma pessoa muito respeitada na cidade.

P/1 - Mas, teve alguma razão, assim, pelo qual...

R - Não exatamente. Por ser uma pessoa extremamente... É até meio pretensioso falar o que eu vou falar, mas o meu pai tinha fama de ser [um] sujeito superdotado, muito inteligente.

P/1 - Mas, teve assim, algum motivo para ele não querer ter voltado mais lá?

R - Não, ele simplesmente, ele... Primeiro, que ele não gostava nada de viajar. Ele detestava viajar e... Mas acho que devia ter alguma razão no íntimo dele, que ele gostava de interior também, mas mudou. Ele deu essa doação dele em pró dos filhos. Ter vindo para a cidade grande foi bom para a carreira dele também, que ele se destacou bastante dentro da carreira dele no Banco do Brasil. Era um sujeito extraordinário, o meu pai. Tenho muito orgulho dele.

P/1 - E como é que era em casa? Quem exerceu autoridade, seu pai ou sua mãe?

R - Ah, meu pai. O meu pai era daqueles [da] moda antiga que só de olhar, você já sabia o que ele queria, né? Essa é uma das minhas frustrações, eu não consigo olhar do jeito que ele olha. Não há a menor possibilidade. (risos) Até tento, mas só que nenhum dos meus filhos respeitam, né?

P/1 - E você teve alguma espécie de educação religiosa, política?

R - Eu... Foi muito engraçado a minha vida pelo seguinte: quando a gente mudou para o Rio, nós fomos morar numa... Meu pai achava que a gente era muito bicho do mato e nós fizemos uma espécie de estágio na Ilha do Governador. Ele comprou um apartamento aqui em Copacabana, só que ele achou: “Não, esse pessoal vindo do interior para Copacabana direto, é, não vai dar certo.” (risos) Aí, nós fomos morar na Ilha do Governador numa... Na época, Ilha do Governador era uma coisa, era uma cidade [do] interior mesmo. Nós morávamos numa casa que não ia dar certo também, porque em frente a casa que nós fomos morar, tinha um campo de futebol. Eu quando vi, já era lá em Itaperuna, a minha mãe [era] muito religiosa. Eu era como todo menino da época, sacristão também, participava lá como ajudante das missas e tudo mais. E na cidade lá de Itaperuna, tem uma pessoa que marcou definitivamente a história de Itaperuna que era um padre alemão que foi... Hoje, você chega, Itaperuna deve ser uma cidade, hoje, de 120 a 150 mil habitantes e tudo que tem na cidade hoje, foi fundado por esse padre. Ele fundou o hospital, ele fundou a faculdade, ele fundou o asilo, ele fundou a escola técnica, ele fundou... O que você falar, tem o dedo dele. Ele era um indivíduo... Ele era poliglota, ele falava, que eu me lembre, sete idiomas [e] era professor de cálculo. Ele, no ginásio, ele era professor de matemática, física, química, inglês, latim, [que] não podia deixar de ser, e era músico. E tinha outras coisas também que ele dava aula, mas era um sujeito que... E o meu pai era muito amigo dele. Então, a gente muda para o Rio, eu tinha uma certa distância do padre, fomos morar na Ilha do Governador. Eu que a vida toda tinha sido um aluno de razoável para bom, chego no Rio de Janeiro [e] eu fui reprovado com lauda. Eu não consegui passar nem em canto orfeônico, porque descobri bonde, praia, aquele campo de futebol em frente. Então, passei o meu primeiro ano aqui. Quando eu estive aquela atuação sofrível, eu fui confinado de volta para lá e passei um ano lá...

P/1 - É mesmo? (risos)

R - Morando lá na casa paroquial. E o padre como todo...

P/1 - Ele te mandou de volta? (risos)

R - Mandou de volta. Eu fui confinado, eu fui para a Sibéria, e o padre... Eu conto isso para os meus filhos, eles não acreditam. Eu tinha um sistema que era o seguinte: era um quartel mesmo. [Às] 5:30 acordava, 6:00 [era] a missa, às 6:30 acabava a missa, entre 6:45 e 7:00 [era] café da manhã e das 7:00 até às 11:30 era [a hora do] estudo com o padre lá em cima. Tinha eu e um outro também que estava no desvio. Esse outro, hoje, é o desvio... É o juiz da cidade, é o juiz de direito da cidade. Bom, a verdade é que eu passei um ano nesse campo de concentração e nunca mais na minha vida precisei estudar. Depois disso, eu só enganei. Então, eu tive muito contato com essa figura religiosa, mas ao mesmo tempo, uma pessoa muito emblemática na minha vida, porque ele deu uma consertada em algumas coisas importantes para mim. Chamava-se Padre Hubert Lindelauf. Ele só tinha um grande defeito: ele era absolutamente barbeiro, mas, um desastre para dirigir, né? O resto, ele sabia fazer melhor do que qualquer outro.

P/1 - E aí, você volta para o Rio?

R - Eu volto para o Rio...

P/1 - Mas, para Copacabana?

R - Nessa altura, já para Copacabana.

P/1 - Já estava todo mundo civilizado.

R - O único que não era, era eu. Eu, de vez em quando, eu ia passar alguns fins de semana aqui. (risos) Morava ali na Rua Hélio Saldanha, esquina da Miguel Lemos, que não era um lugar também que você... Aqui, você não é do Rio, você não sabe, mas a Rua Miguel Lemos era uma rua considerada uma rua bem progressista.

P/1 - Eu sei.

R - Mas foi uma época muito boa.

P/1 - E como é que era aqui? Aí você foi para a escola aqui, como é que foi essa adaptação?

R - O Rio de Janeiro era, na época, uma cidade fantástica. Aí, eu já estou falando de 1965. Hoje, eu digo para os meus filhos, às vezes, eu passo à noite nas ruas [e] você, hoje, não vê mais jovens nas ruas, nas esquinas. Antigamente, tinham aquelas turminhas de esquinas, uns garotos que ficavam ali batendo papo até de madrugada, não tinham o que fazer. Hoje, você não vê mais ninguém em rua, porque é assaltado ou raptado, mas, era uma coisa muito agradável e tínhamos um grupo grande de amigos que andavam sempre juntos, andávamos sempre juntos. Era para tudo...

P/1 - O que você fazia, assim, nesse período?

R - Nesse período, nós tínhamos muito esporte. Eu sempre gostei muito de esporte. Nós tínhamos um time de futebol de rua, lá da Rua Miguel Lemos mesmo e jogava para tudo quanto é canto do Brasil aí. Até no Paraná eu já fui jogar. (risos)

P/1 - É mesmo?

R - É, nós tínhamos um time de futebol que era bastante ganhador.

P/1 - Ia às festas?

R - As festas, todas, absolutamente todas, né? O grupo não era só de rapazes não, diga-se de passagem. Porque como... É outra característica interessante da minha casa, a minha casa era uma espécie do clube da turma, né? A minha mãe tinha uma coisa com ela, muito engraçada, que é o seguinte: “Vocês podem fazer o que vocês quiserem dentro de casa. Podem trazer os amigos.” E chegava nos sábados que, geralmente, a gente se encontrava em algum lugar para daí sair para as festas, [então] era ali que era a sede do clube nosso, né? Que éramos quatro, dois irmãos e duas irmãs, e a maioria acabava sendo na minha casa. Era muito interessante, sempre tudo era na minha casa. A casa era uma espécie de clube daquela geração toda ali e a minha mãe era, assim, meio uma mãezona de todos.

P/1 - E tinha alguma pretensão nessa altura para que você seguisse uma carreira? Dentro de casa, como que era isso?

R - Olha, eu... Tudo na minha vida aconteceu, assim, de uma forma, eu não vou dizer espontânea, muito natural. Eu, nada do que eu planejei aconteceu. Aconteceu tudo ao contrário. Vou te dar alguns exemplos: o meu pai era um funcionário do Banco do Brasil. Falei... Naquela época, você também... Funcionário do Banco do Brasil. Aí, ficava esperando lá abrir os concursos para o Banco do Brasil. Eu resolvi fazer o vestibular e passei, fui estudar administração na Fundação Getúlio Vargas aqui no Rio de Janeiro. E acabei, durante o meu curso, eu me encantei em ser professor. Naquela época, a Fundação Getúlio Vargas tinha um convênio com a Universidade da Califórnia em que, depois de graduado, os estudantes da Fundação, os graduados da Fundação iam para lá para fazer mestrado, doutorado, para depois voltar e para ser professor. Eu achava que eu tinha habilidade para ser professor e a partir do meu terceiro ano, eu passei a ser estagiário da Fundação Getúlio Vargas e como eu era estagiário da própria Fundação, conhecia toda, todo mundo lá dentro. E eu já tinha para depois de formado, eu já tinha, mais ou menos, acertado uma bolsa de estudos que eu ia para a Califórnia para fazer lá o mestrado e, se possível, o doutorado para voltar como professor. Bom, aí estava acontecendo... Aí começa a minha história na Vale, mais ou menos, no primeiro dia do último ano de quando eu estava no quarto ano da Fundação. Nós tínhamos um grupo que estava sempre juntos, um grupo de colegas que [nós] estudávamos juntos; Um deles chega para mim e, diga-se de passagem, muito melhor aluno do que eu, muito mais inteligente do que eu, Pedro Wilson, chega para mim e fala assim: “Tem uma tal de Vale do Rio Doce que está oferecendo uma bolsa de estudos e que vai ter um concurso. Vamos participar?” O Pedro Wilson também era estagiário da Fundação e também já tinha, mais ou menos, acertado a bolsa dele. Eu estou falando de março de 1970, início de março. Eu virei para ele, falei: “Ah Pedro, eu não. Eu já estou com a minha coisa definida, não vou mexer com isso não.” “Não, vamos fazer, não custa nada. Pelo menos para a gente ver como que é esse concurso.”

P/1 - Você não conhecia nada da Vale?

R - Ele falou para mim: “A tal de Vale do Rio Doce”.

P/1 - Assim mesmo?

R - A Vale do Rio Doce, na época, era uma empresa que era conhecida em Minas Gerais e no Espírito Santo, apesar da sede dela ser no Rio, mas, pouca gente sabia o que era a Vale do Rio Doce. Pelo menos, eu não sabia. Aí, eu resolvi participar, me escrevi lá. O engraçado foi que o Pedro Wilson não foi aprovado e eu fui aprovado. E isso era o tal do, foi o primeiro programa que eles chamaram, na época, de formação de executivos da Vale do Rio Doce que hoje se chama PCJ. Você já deve ter ouvido falar. Quer dizer, eu sou Matusalém dessa turma toda, inclusive, este ano, 31 anos depois que eu fiz, a minha filha participou, foi aprovada e entrou na Vale agora, esse ano, no mesmo programa que eu entrei.

P/1 - É mesmo? Que interessante!

R - Bom, então eu... O programa, na época, era um ano, um ano de estágio, e ao mesmo tempo, era um estágio... Como que era a coisa?! Você estava no último ano de escola, estudava de manhã, comia no bandejão da escola, saía feito um louco para estar às 13:00 na Vale que tinha o estágio até às 17:30, um estágio nas diversas áreas da Vale aqui no Rio de Janeiro, e 17:30 você tinha que sair correndo, que às 18:00 começava a aula desse estágio mesmo, a maior parte teórica, que ia até às 22:00.

P/1 - Na Getúlio Vargas?

R - Não, esse curso era o tal do PFE [Programa de Formação Educacional] da Vale.

P/1 - Entendi. Aí tinha aula teórica à noite?

R - Teórica do curso da Vale à noite. Esse curso era extremamente exigente. Na minha turma, foi uma turma de 40 formandos de administração, engenharia, economia, contábeis, estatística, e no final, acabaram só 24, porque era muito puxado. Você estava fazendo o último ano de escola, tinha um estágio de tarde, tinha essa parte teórica à noite. Começava o dia às 7:00 [e] acabava às 22:00 e aí você tinha que preparar toda a sua matéria da escola e do curso... E namorar também, né? Ninguém era de ferro.

P/1 - Você já namorava nessa época? A parte Caras da entrevista. (risos)

R - Não, isso aí é o seguinte: quando nós entramos, o então coordenador desse curso disse para a gente o seguinte: “Olha, esse é o primeiro curso...” E fez um discurso bombástico: disse que aqui estará se preparando a geração que vai dirigir a Vale nos próximos anos.

P/1 - Quem que coordenava esse curso, você lembra?

R - O nome dele era o Costa Braga, ele falou isso mascando chiclete para gente, [e] olhei para aquele homem, era um superintendente da Vale, naquela época. A gente olhava para o superintendente da Vale, parecia que estava olhando para Deus, né? O diretor e presidente, então a gente nem olhava, porque não existia. Era uma divindade. (risos) Aí, “e outra coisa”, ele disse: “Quem for mais bem sucedido, em termos de classificação no final do curso, vai poder escolher a área em que vai ficar e a área, digamos assim, da empresa para trabalhar, bem como a área geográfica onde vai trabalhar. Vai ter prioridade nessa escolha.” Não precisa dizer que foi uma disputa louca, porque todo mundo queria trabalhar nas áreas... Eu, como todo mundo, queria trabalhar na financeira ou na comercial. Assim, eu esqueci de dizer: “Lá se foi o meu curso de pós-graduação e o meu professorado.” E o Pedro Wilson, eu esqueci de contar, esse que queria entrar, falou: “Esse negócio de ser professor, nem pensar. Eu quero é trabalhar.” Ele, hoje, é professor. Fez a pós-graduação, fez o mestrado, fez o doutorado, fez o pós-doutorado. Hoje, ele é professor e eu fui para a Vale. Invertemos. Então, estudamos, cada um estudou feito um louco. Eu queria trabalhar no Rio de Janeiro, ou na comercial ou na financeira. Eu acabei em Vitória na área de informática, também porque quando acabou o curso, chegou lá: “Tem uma tal área de processamento de dados que vai dar curso de análise de sistemas.” Eu, na época, me formando, a minha prioridade era quanto mais especialização puder fazer, melhor. E o que me chamou atenção foi isso. Na época, análise de sistemas... Você não é dessa geração, mas era o que tinha de mais glamoroso. O analista de sistemas era... Eu achava que era um ser também extraterreno, porque eu era analista de sistemas. Uma idiotice, né? Mas, enfim, eu acabei em Vitória. Apesar de ter sido muito bem classificado no curso, acabei em Vitória, no CPD.

P/1 - Mas, aí quando você foi para o CPD, já foi como funcionário?

R - Não. Aí depois, isso foi depois de 10 meses, eu fui aprovado...

P/1 - Você recebeu uma bolsa nesse período, alguma...

R - Tive uma bolsa de 10 meses, fui estagiário-bolsista.

P/1 - Valor, como é que era?

R - Não, era... Eu não me lembro bem...

P/1 - Uma coisa simbólica ou um...

R - A gente perde a referência, mas era alguma coisa, sei lá, o que ganha qualquer estagiário hoje. Não sei quanto ganha estagiário hoje, mas um estágio remunerado. Só que [ao] invés de ser aquelas quatro horas de estágio, além das quatro horas de estágio, eu tinha outras quatro horas teóricas. Eu, ontem, mexendo em alguma fotografia que vocês pediram para eu trazer, trouxe o meu certificado de conclusão e o que era esse curso, né? Era uma coisa que, nem eu mesmo, sabia que tinha lá. Estudei feito um louco, mas feito um louco, feito um desesperado, porque... Aí é que tem a história, porque eu também queria ficar no Rio de Janeiro e queria me casar logo, né? Na época, eu conheci a minha mulher. Eu sou daqueles antigos que é casado há mais de 30 anos, né? E, evidentemente, que um emprego seria mais fácil, essa realização do casamento, né? Mas, acabei em Vitória e foi muito bom também. Logo depois, três ou quatro meses depois de ir para lá, eu fui para lá em dezembro de 1970 e me casei em junho...

P/1 - Mas aí você levou a esposa, como é que foi?

R - Não, mas aí quando eu me casei, naquela época, se usava... Só depois do casamento que se levava a esposa. Hoje, não é bem assim.

P/1 - Mas você conheceu ela aqui no Rio?

R - Ela aqui. A minha mulher é a minha prima, inclusive, umas coisas do interior. Ela também é de Porciúncula. As coisas no interior são sempre assim, muito... Bom, então nós fomos para Vitória. Na época, eu trabalhava, como eu te disse, lá no CPD e eu fiquei trabalhando em Vitória no CPD durante quatro anos e numa época que eu era dos mais jovens que tinha, um dos mais novos que tinha dentro do próprio CPD. Também na época, é uma história interessante, porque eu para poder usar o computador - na época, chamava-se cérebro eletrônico. Era um mostro de uma máquina e era uma coisa que você não tinha um compartilhamento do uso dele. Ele era usado, era mono usuário. Como eu era o mais novo, o que acontecia? Eu, praticamente, só podia trabalhar de madrugada, que era a hora que sobrava para mim, porque eu era o calouro lá da turma, né? E numa certa época, a minha mulher estava grávida. Nós não tínhamos telefone em casa, eu não tinha como largar ela sozinha em casa, [então] ela ia trabalhar comigo e a minha filha mais velha. Praticamente, nós saímos da sala de operação no CPD naquele dia que a minha mulher estava lá comigo de madrugada, que ela estava no último mês de gravidez, saímos de lá para o hospital. Quase que a minha filha nasce em cima do console do computador da Vale do Rio Doce. Bom, aí eu fiquei em Vitória até 1974. De Vitória eu voltei para o Rio de Janeiro, porque aí, no Rio, estava se fazendo uma área um núcleo de análise de programação de sistema aqui. Eu vim para o Rio e aí, mais uma vez, outra coincidência na minha vida: a Vale ia começar o Projeto Trombetas [e] eles precisavam, então, de um gerente de sistemas para o Projeto Trombetas. Eu já era na, analista sênior, [então] fui eu [o] indicado e fui para Rio do Norte. Na [Mineração] Rio do Norte, eu fui gerente de sistema por um ano só. Depois, eles precisaram de um “controller”. Eu nunca tinha sido “controller” na minha vida, não tinha a menor experiência nisso, quer dizer, mexer com toda contabilidade de custo, toda a parte de pagamentos, toda parte de controle de projeto, do projeto mesmo, mas diziam que eu era quem conhecia os sistemas e acabei sendo eu o “controller”, eu fui [por] sete anos. Depois, por ser “controller”, conhecer tudo da empresa, eu acabei sendo superintendente de planejamento da empresa.

P/1 - Fala um pouco do... Como é que foi essa sua entrada no projeto?

R - Bom, Trombetas foi uma coisa muito interessante porque eu entrei na Rio do Norte [e], praticamente, eu fui um dos primeiros a chegar na Rio do Norte. Aí, eu estou me referindo a abril de 1976, e o projeto não tinha sequer começado. Lá em Trombetas era um acampamento onde você tinha um acampamento avançado de pesquisa geológica. Então... E um aeroporto muito pequeno. Você chegava em aviões muito rudimentares, chegava quase que tinha de pular de paraquedas lá, porque o aeroporto era mínimo, no meio, uma picada no meio da selva. E dali, se começou o projeto. Foi um projeto que levou três anos e meio [para] a sua implantação. Foi, na verdade, o primeiro grande projeto a ser instalado na Amazônia, ele antecede Carajás, e com um nível de dificuldade muito grande, porque não existia uma infraestrutura para suportar um projeto daquele. Era uma época, um projeto muito grande. Para você ter uma ideia, até a brita que foi usada em Trombetas veio do Rio de Janeiro. Não tinha como você fazer de forma em escala, volume, você não tinha como ter lá na região o fornecimento de brita, que é uma coisa absolutamente comum. E toda logística, o alface para o pessoal comer, tinha que vir do Rio de Janeiro de avião. Era uma maluquice. E nós chegamos a ter durante a obra lá, 7500 operários trabalhando. E no início, foi tudo muito difícil, uma obra muito complicada. Por isso tudo que eu falei, mas ela ficou pronta, relativamente, dentro do prazo. Atrasou seis meses e, como toda obra, teve um pequeno estouro no orçamento, mas ficou pronto. Começou a operar...

P/1 - Quais eram as metas, assim? Vocês tinham uma previsão de metas, um plano?

R - Não, o projeto, inicialmente, era para ter custado 300... Eu me lembro dos números porque eu era o “controller”. Eram 310 milhões de dólares e com 36 meses de implantação. Ele acabou ficando por quase 405, uma coisa assim, e ficou três anos e meio. E começou também, não a plena carga, porque ainda [tinha] alguma coisa faltando, mas já dava para operar para companhia já fazer alguma exportação, para cumprir os contratos de exportação. E na época, Trombetas, hoje, eu tenho lido nos jornais [que] a mineração Rio do Norte já está produzindo 16 milhões de toneladas/ano. Nós começamos produzindo 2.800.000 toneladas. Foi uma epopeia, né, sendo a ser até meio pretensioso dizendo isso porque era tudo muito difícil. Hoje, você tem muitas outras facilidades que não tinha na época, né?

P/1 - Você tinha noção disso? O que representava isso no contexto nacional, [o] Projeto Trombetas?

R - Olha, na época, aí nós estamos, voltamos mais uma vez naquele contexto Brasil grande, do governo militar, dos chamados projetos estratégicos, né? Trombetas se inseria dentro desse projeto estratégico de desenvolvimento nacional, de um pólo de alumínio no Norte, que se combinaria na Rio do Norte com Alunorte, com Albrás e, parcialmente, aqui para o Sul também com a Valesul, que eu acabei no final sendo presidente também. Mas, a verdade é que... Eu acho que para nós, o grande desafio era entregar o projeto dentro do custo. E com muito malabarismo, muita dificuldade, era uma coisa instigante até porque... Por exemplo, eu como “controller” recebi muitas delegações dos financiadores. Tinham órgãos externos de financiamento. [O] Banco Mundial, por exemplo, foi um dos financiadores através do FC e, volta e meia, recebíamos essas delegações do FC para ir conhecer o projeto lá. Estrangeiros que, para eles, Amazonas é sempre um grande mistério, né? Como é que estava se implantando isso lá? Mas, para dizer assim “para nós era apenas um trabalho a mais a ser feito e com muita disposição, muita motivação.” E dizer, hoje, que Trombetas, que o Rio do Norte produz 16 milhões de toneladas e é o que é, uma empresa... E no início, era uma dificuldade horrorosa que o projeto ficou pronto e o custo era extremamente elevado. O preço era extremamente baixo. O João Márcio já deve ter te contado parte disso, porque ele já veio como diretor de operações... A Vale era uma empresa eminentemente [de] minério de ferro. Eu chego em Vitória quando eu falei para você em 1970, [e] a Vale era uma empresa que produzia, posso estar equivocado, mas que eu me lembre, 30 milhões de toneladas de minério de ferro. Tinha uma usina de pelotização, a ferrovia e o Porto de Tubarão. Era o que é a Vale. E aí, 1974 havia uma pessoa, que eu acho que começou um extraordinário processo de diversificação na Vale, foi o Fernando Roquete Reis, que começa a abrir a Vale para madeira e celulose, para alumínio, uma série de outras coisas. Mas, a Vale continuava ser uma empresa de minério de ferro. Quem foi trabalhar no alumínio era visto como um... Era uma diversificação meio imposta, a verdade é essa. A cultura da Vale sempre foi uma cultura eminentemente para o minério de ferro, mas foram períodos muitos...

P/1 - Como que era a relação entre os sócios da EMNR?

R - (MRL?)?

P/1 - (MRL?), desculpa.

R - (MRL?). Quando começou o projeto, ela tinha - eu vou tentar não ser traído pela memória - a Vale do Rio Doce como sócio... Como maior sócio, mas não era majoritário. A Vale, eu acho, tinha 45% do total e tinha a Alcan [Aluminum]. Esses dois tinham delegação dos outros para serem os gestores e os implantadores e operadores do projeto. Além destes, tinha como sócios, a Votorantim, a Reynolds Aluminum dos Estados Unidos, Norsk Hydro, que é Norueguesa, a Endesa, espanhola... Está faltando gente aqui. Enfim, você tinha empresa brasileira estatal, brasileira privada, tinham empresas estrangeiras, [como], canadense, norueguesa, europeia, espanhola, americana. Era um (abadel?) danado, porque eram culturas corporativas empresariais bem diferentes. Mas, o maior choque foi, inicialmente, entre a própria Vale e a Alcan, que eram, digamos assim, os operadores. A empresa tinha cinco diretores, três deles indicados pela Vale [e] dois indicados pela Alcan. E tinha um acordo tático que o segundo homem do homem da Alcan era da Vale, [o] segundo homem do homem da Vale era indicado da Alcan. Isso funcionou muito legal. Nós tínhamos lá as nossas diferenças, era um quebra-pau infernal, mas a coisa funcionou bem. E, pelo mesmo, durante a implantação, funcionou razoavelmente bem. Já, durante a operação, é que passou-se a ter alguns problemas, especialmente, na hora de negociação de preços e contratos de venda de bauxita. E aí houve um grande desacerto entre a empresa e alguns acionistas tomadores de bauxita que culminou, inclusive, com um processo de arbitragem internacional e que a administração da companhia venceu. Foi dado razão a ela pela Corte de Paris à administração da companhia. Aqueles que estavam na época, - o João Massa [talvez] tenha te dito isso - ficaram um tanto mordidos dentro da Vale, porque eles tiveram uma postura extremamente profissional pela empresa [e] não pelo acionista. Eu acho que isso é um ponto de inflexão importante, inclusive, na história da mineração Rio do Norte, que possibilitou ser a Rio do Norte o que é hoje: não o centro de custos, mas um centro de lucros; Uma empresa geradora de resultados, e o acionista participando nela via dividendos e não via produto, até porque isso é extremamente desfavorável à Vale, que tinha uma diferença entre a participação acionária e a tomada de bauxita. Então se, eventualmente, o preço fosse abaixo do preço internacional, a Vale estaria abrindo mão de dividendos em pró de um produto mais barato para outros que estavam tomando que não tinha a mesma participação acionária dela. Mas, isso nunca foi muito entendido dentro da Vale. Muitas pessoas não gostaram muito disso, mas a vida continuou. Bom, então, depois desses 12 anos lá de Rio do Norte, mais uma vez, um dia, me ligam e pedem para eu ir a Vale para conversar e eu tenho uma conversa com a diretoria da Vale. Me dizem o seguinte: “Olha, nós estamos mudando a área de informática, queremos ter um enfoque completamente diferente do que é hoje e nós queremos trazer uma pessoa que dê a área de informática uma visão diferente da existente. Queremos uma visão mais de prestação de serviços e menos de cartório. Na época, se falava um pouco isso. E lá fui eu também, depois de participar de uma empresa de mineração de bauxita, retorno a Vale para ser o superintendente de informática numa época que a informática era um “bureau” de processamento de dados... Não era nem um “bureau” de processamento de dados, era um cartório de processamento de dados - é o que se dizia. Mas havia, inclusive, um inconformismo e uma insatisfação muito grande dentro da área operacional da Vale com o apoio que essas áreas estavam tendo da então (Susis?). E essas áreas para se desenvolverem, o que elas fizeram: elas passaram a procurar soluções próprias. A pioneira nisso foi Carajás, (assumir a época?). Eles achavam que já que a (Susis?) não resolvia o problema delas, eles tratavam de resolver os seus próprios problemas. E aí, implantaram uma área de informática completamente isolada em relação a área, digamos, corporativa. E, de repente, a Vale, alguém da Vale chegou a conclusão de que seria um erro, dado que a grande vantagem da informática para uma empresa que já era muito diversificada em termos de negócios, mas especialmente em termos de geografia, [era de] que você ter esses conceitos de “ilhas isoladas”, que se cada uma fosse tratada, [fizesse o] tratamento da sua própria informação, poderia ser fatal para a Vale. Então, a ideia era ter uma área que fosse uma área integradora, mas ao mesmo tempo, uma área que atendesse os anseios e cada uma das áreas usuárias. E aí, a minha... Eu volto para a (Susis?), mais com uma missão de... Na época, foi até o mote que nós usamos na (Susis?) para banalizar a informática dentro da Vale. E hoje, você fala isso...

P/1 - Que ano que era isso?

R - Isso foi em 1988. Hoje, você fala isso. Na época, nós estávamos vivendo a informática, um... A informática era um... Havia uma reserva de equipamentos de informática no Brasil, as soluções de informática eram extremamente caras, porque você tinha limitação para importar qualquer coisa. Era um cartório efetivamente e, mas, de qualquer forma, a gente procurou fazer com que essa questão fosse, como eu disse, banalizada dentro da empresa, né, que fosse usada do presidente ao operador, não apenas uma coisa de meia dúzia de pessoas na área financeira ou na área de recursos humanos, né? E eu passei cinco anos na (Susis?) [e] eu acho que, em dúvida, eu diria para você hoje, dando uma olhada pelo retrovisor na minha carreira, [que] foram talvez os anos mais felizes e, seguramente, que mais recompensaram. Eu tive pela realização de uma proposta de trabalho que foi completada.

P/1 - Quais foram os principais projetos, assim, implantados nessa época?

R - Olha, foram inúmeros, mas especialmente a integração da Vale através... Hoje é uma coisa muito comum você falar “correio eletrônico”, coisa e tal. A Vale começou [o] correio eletrônico em 1989, toda a Vale, [e] ela estava integrando o homem de Tóquio ao de Fazenda Brasileiro, de Itabira ao de Carajás. Ele tinha acesso a uma rede que fez com que a Vale, mais do que nunca, passasse a ser uma coisa só. Além de outros sistemas que foram desenvolvidos na época [como forma] de apoio à operação ferroviária, apoio à operação portuária. Mas, eu diria que o grande, o grande sucesso nessa banalização da informática foi você disponibilizar uma ferramenta que, hoje, é extremamente comum, mas que na época isso não existia. A Vale foi pioneira nisso, inclusive em termos de rede porque, hoje, você tem todos esses sistemas de rede. Nós tivemos que implantar antenas, uma coisa que era extremamente reservada, para desenvolver isso com... E aí teve um grande apoio, porque eu era responsável também pela parte de telecomunicações. Teve que ter um apoio de, ao mesmo tempo, uma infraestrutura de antenas ligando isso tudo [a] estrutura física. Antenas em Carajás, São Luís, Itabira, aqui no Rio de Janeiro. Até hoje, em cima do prédio da Vale, tem uma antena que foi instalada nessa época. Bom, e aí passei por três presidentes da Vale nessa época. Quem me levou foi o Agripino. Depois, tive... Foi o Presidente Wilson e aí, realmente, ele implantou uma... O Wilson Brumer que eu estou falando, implantou uma filosofia de que... E que mais nos desafiou ainda na informática, que era o seguinte: que não havia um cartório. Qualquer área podia tratar serviços de informática de quem bem entendesse. Se tivesse um serviço melhor e a custo menor, mas a (Susis?) não perdeu cliente. Ao contrário, conquistou clientes fora da Vale. A (Susis?) tem corpo de funcionários, tinha e acho que tem até hoje. Eu tenho muito pouco contato, pela minha condição profissional com a (Susis?), mas na época tinha um corpo de profissionais extremamente talentoso. Por isso que eu te digo, nós fizemos um trabalho de equipe extraordinário. Foi muito bom.

P/1 - De que maneira essa superintendência, ela acompanhava a inovação ou o crescimento tecnológico da companhia?

R - Ela não acompanhava. Ela que trazia...

P/1 - Desculpa, como é que ela trazia...

R - Ela que trazia todas essas soluções de inovação, esse era um dos compromissos da (Susis?). Era uma banalização, banalização no sentido de tornar popular, tornar acessível a todas as pessoas dentro da Vale. E tem fatos interessantes porque o negócio... A overdose que houve quando você entrou. O primeiro natal depois da implantação do “correio eletrônico”. De repente, dia 24, 25 de dezembro, o computador da Vale entrou em colapso. Aí, ficou todo mundo enlouquecido, nós fomos ver. Na verdade, era troca de mensagens através do “correio eletrônico” e muitas pessoas usavam tabelas que replicavam a mesma mensagem para as mesmas pessoas inúmeras vezes, então o sistema entrou em colapso. Aquilo foi, digamos assim, a “farra da informática”, né? E aí, depois foi, como eu disse, um primeiro choque para ver: “Olha, esse bicho aqui, [o] computador, não morde. Ao contrário, esse bicho te ajuda.” E aí tem uma coisa muito interessante, que é: como que a gente conseguiu isso [de] quebrar essa prevenção que tinham certas pessoas, porque aí eu estou falando até de um choque de gerações. Hoje, entra um monte de garoto aí. O meu filho hoje, de 15 anos, faz coisas inacreditáveis no computador sem ler o manual. Ele sabe aquilo. Parece que o “chip” dele já vem com outra... É outra geração...

P/1 - Já vem com “chip”.

R - Já vem com “chip” diferente, pelo menos, do meu, né? Mas, na época, tivemos que lidar com uma geração de gerentes que não conhecia essa ferramenta. Eu conto muito essa história, porque quando a gente começou a implantar esse sistema o Schettino era o diretor de operações da Vale. A Vale tinha uma estrutura funcional [e] o Schettino tinha sobre ele mina, ferrovia e porto do Sistema Sul, e mina, ferrovia, porto do Sistema Norte, a superintendência do ouro, a superintendência de coordenação operacional e mais algumas outras - eu não estou me lembrando aqui. Eu sei que toda a área operacional da companhia estava na mão do Schettino [e] ele era muito cioso do trabalho dele. E todo dia de manhã, ele chegava, passava a mão no telefone, ficava intermináveis horas com cada um dos superintendentes, sabendo o que estava acontecendo, quais são as notícias. Enfim, comandando as áreas, né? Ele era um cara chave para nós. Eu queria conquistar o Schettino, então diretor, muito antes dele ser presidente, conquistá-lo para que ele, a partir dele, eu pudesse deflagrar essa popularização, principalmente dentro da área operacional da companhia, que era muito resistente. Nas áreas administrativas, você já tinha, já estavam bastante bem atendidas. Aí, nós desenvolvemos esse produto e foi muito difícil porque quando botei um terminal na frente do Schettino, ele passou a mão no telefone, ligou para mim: “Quem te autorizou botar isso aqui em cima da minha mesa?” “Por o quê?” “Esse negócio aqui, esse computador.” Não era nem um computador, era um terminal burro, né? Ela falou: “Não, isso aí é porque nós vamos instalar um produto que você vai gostar muito. Fica frio, você vai gostar do que a gente vai te apresentar.” Ele falou: “Ah não, eu não sei bater à máquina e eu não posso ter isso aqui. Eu não quero isso, não sei bater à máquina.” Eu falei: “Mas Schettino, o seu telefone aí, ele é digital ou ele é de “dial” [discar]?” “Não, o meu telefone é digital.” “Então, você vai apenas apertar o botão. Fica frio.” Bom, aí deixei aquele computador em cima da mesa dele uns 15 dias até ele acostumar com aquele animal que estava aí, aquele bicho ali. Ele olhava, eu nunca vi, mas eu imagino o Schettino assim, bem... Eu adoro [o] Schettino, por isso que eu posso falar assim dele, né? Aquele estilo dele de minerão desconfiado, devia ficar olhando e rosnando para o terminal até que ele acostumou com o terminal. Uns 15 dias depois, eu resolvi fazer uma demonstração do tal produto para ele, só que não fui eu que fazia a demonstração porque eu não teria habilidade. E aí uma história um pouco machista, né? Eu escolhi três das mais bonitas profissionais que trabalhavam na (Susis?), três analistas glamorosas, bonitas. Mandei botar vestido de baile: “Vai lá explicar o produto para o Schettino.” Para quebrar a resistência dele, né, e ele comprou o produto e quase comprou as moças também. Isso aí é outra história, isso não pode ser registrado. (risos) Mas, a verdade, que a partir dali, ele viu que tinha um instrumento que se devidamente usado, ele ia poupar, pelo menos, metade do dia dele, porque toda aquela comunicação que ele deveria ter com as áreas operacionais espalhadas pelo Brasil todo, ele poderia ter diretamente ali, na tela dele. E a partir dali, começou a cobrar do superintendente de Itabira: “O que está acontecendo assim, assim, assado.” Este, ao ver que o Schettino estava de olho nele pelo terminal, ou pelo menos fazendo determinadas cobranças através desse tipo de sistema, passou [a] fazer para baixo também. Então, [ao] invés de ser uma coisa de baixo para cima, veio a ser de cima para baixo. E aí, foi uma demanda incrível e, realmente, acho que a informática na Vale deixou de ser uma coisa de iniciados, como eu disse aqui, [com] esses caras que achavam que sabiam mais que os outros e passou a ser o que é hoje. Hoje, você fala isso, fica uma coisa fora de contexto, mas você tem que colocar 15, 20 anos atrás, olhar para um computador [e] a reação é igual ao do Schettino mesmo de: “Que bicho é esse?”

P/1 - E aí, na superintendência, você ficou quantos anos?

R - Bom, como eu te disse, eu passei [pelos Presidentes] Agripino, Wilson e aí volta o Schettino para a Vale como presidente. Eu fiquei cinco anos na (Susis?). E no dia dos cumprimentos ao Schettino como novo, na posse dele, ele virou: “Pode [ir] se preparando para sair daquilo lá, que aquilo está pequeno demais para você. Vou te tirar de lá. Não sei para onde eu vou te mandar, [mas] você vai sair de lá.”

P/1 - Falando no dia da posse?

R - No dia da posse. E aí um dia, subindo o elevador, - Schettino era uma figuraça - eu entro no elevador, estava ele sozinho dentro do elevador, olha para mim e fala assim: “O Gasolão vai te chamar hoje e vai te convidar para ser presidente da Valesul. Você faz cara de que não está sabendo de nada, mas você aceita, viu?” (risos) Coisas do Schettino. E aí, lá fui.

P/1 - E você não tinha nem noção que você ia ser chamado para a Valesul?

R - Não, na Vale tinha muito disso. Você ora...

P/1 - Era a tal da Valesul.

R - É, você vai para a Valesul, resolve o problema de lá. E aí fui para a Valesul, fiquei três anos como Presidente.

P/1 - Como é que estava a empresa quando você chegou?

R - Bom, a Valesul coincidiu a minha ida para a Valesul a dois grandes problemas: [o] primeiro grande problema era a questão interna da Valesul, que tinha um modelo societário que o Presidente da Vale queria implodir, que era o modelo que eles chamavam de Tolling Fee... Não sei se vale a pena explicar o que é isso? Era o seguinte; que a Valesul tinha dois sócios, a Vale do Rio Doce e a [BHP] Billiton. A Vale tinha 54% e a Billiton 46%, 56, 44, alguma coisa assim. Só que eles tinham um acordo de acionistas sobre o qual a Vale indicava o Presidente, a Billinton [indicava] o diretor de operações e assim por diante. Além disso, tinha um contrato entre os acionistas e a empresa sobre o qual a empresa era contratada pelos acionistas para processar toda a matéria-prima que estes acionistas vinham e entregavam. E depois de pronto, quer dizer, entregava energia, entregava matéria-prima que era alumínio e insumos; energia, carvão, todos os insumos de uma maneira geral, para o processo produtivo e recebiam depois de processado, o lingote de alumínio, umas barras de alumínio, sei lá o que fosse. E a Valesul recebia para isso, o que se chamava, o que se convencionou chamar um “tolling fee”, é uma remuneração pelo processamento. Então, era uma empresa, do ponto de vista operacional, uma empresa capenga. Como toda empresa, ela tinha... A empresa compra, vende, processa, opera. A Valesul não, ela só operava. Ela não comprava nem vendia. E a Vale queria, na época, detonar isso, mas tinha a cláusula de veto por parte dos sócios. Esse era o primeiro problema. O segundo problema [era que], na época, o alumínio se encontrava numa crise terrível, seja pelo baixo preço de venda do alumínio [ou] pela recuperação dos preços internos de energia. A energia, nessa época, mais do que dobrou em valores reais e a energia 40, talvez até um pouco mais do custo de produção do alumínio. Então, com relação ao primeiro problema, essa questão societária, eu passei três anos brigando e não fui bem sucedido. Infelizmente, o outro acionista sempre vetou isso. Com relação a questão do custo de produção, num primeiro momento, nós tivemos que tomar atitudes bastante drásticas dentro da Valesul [de], infelizmente, ter que reduzir produção, postos de trabalho, demitir gente. Até que nós tivéssemos... Isso teve que ser usado até como uma pressão contra a Light que era a principal fornecedora da Valesul, fornecedora de energia, e a Light não queria de forma alguma renegociar um contrato de fornecimento de energia. Queria manter um preço tal, que inviabilizava o fornecimento ou a compra pela Valesul. Só que a Valesul, na época, não sei hoje, era o décimo consumidor brasileiro de energia. Se a Vale deixasse de comprar energia da Light, a Light também não tinha o que fazer com essa energia toda, que era um bloco de energia gigantesco. Então, nós tomamos uma decisão, eu diria, audaciosa e de muito risco. Foi o seguinte: nós desligamos, num primeiro momento, um quarto da fábrica e depois metade da fábrica como uma forma de pressão à Light, para que ela pudesse sentar e negociar. E depois de alguns meses, de muita briga, nós fizemos um contrato de indexação do preço de que a gente comprava energia ao preço do alumínio, [que] acabou sendo muito bom para a Light, que a gente, primeiro, religou as cubas [que] estavam desligadas e passou a comprar energia outra vez. E segundo, coincidiu com isso o preço da energia [com] o alumínio, [que] subiu outra vez. Acabou que a Light, em certo momento, estava vendendo a energia para nós até a um preço maior do que estaria vendendo, se estivesse na tabela. Mas, para nós, você fala: “Pô, brigou, brigou para pagar mais caro?” Mas, aí nós já estávamos “readyeado”, importante era ter um “ready” para você não ter um descasamento entre o seu preço de venda e o seu preço... E os seus custos. Foi uma época muito difícil na Valesul. Mas, aí depois disso, depois de ter passado por isso, a gente também começou a trabalhar e aí também, eu sempre procurei trabalhar onde eu estava, motivando as pessoas para determinados objetivos. Na Valesul, eu lancei um mote, que era o seguinte: a minha visão de longo prazo da Valesul era uma Valesul duplicada, verticalizada e autossuficiente em energia. Autossuficiente de energia a Valesul hoje é, por esse trabalho que se iniciou naquela época. A Valesul, hoje, tem quatro usinas hidrelétricas próprias e está concluindo uma em consórcio com outros produtores de alumínio, ou já concluiu, não estou bem informado. A questão da verticalização e da duplicação foi até interessante que... A Billiton, na época, ela vetou qualquer investimento na Valesul, não porque ela fosse contra o crescimento da Valesul; é que na época, a Billiton tinha acabado de ser vendida pela Shell [para] a Gencor. A Gencor não podia usar nada do seu fluxo de caixa que não fosse para pagar a aquisição da Billiton. Eles faziam [a] questão absoluta de um fluxo de dividendos, então qualquer investimento que você viesse a propor era vetado sumariamente. Mas, eu briguei muito por isso, até porque eu tinha total apoio da Vale por conta disso. Mas aí, eu acho que eu também não fui bem sucedido. Mas, o interessante [é] que o dia que eu saí da Valesul...

P/1 - Mas, por que você acha isso?

R - Porque eu não consegui fazer nem a duplicação, nem a verticalização. No dia que eu saí da Valesul... A Valesul, hoje, é uma das joias da coroa da Vale, apesar de ser uma empresa em escala relativamente pequena, comparativamente a Albrás, por exemplo, mas é uma empresa de primeira linha. Mas, na época que eu saí, o conselho me fez uma pequena homenagem, e o pessoal da Billiton me entregou uma fotomontagem que seria essa visão de longo prazo da Valesul. A Valesul verticalizada e duplicada, duplicada e verticalizada. Como é que essa fotomontagem... Você já viu [a] foto da Valesul?

P/1 - Já.

R - Você já viu aquele galpão enorme? Aquela é a sala de cuba, né, eles pegaram aquela sala de cuba, rebateram, botaram ela do lado em fotomontagem e em pé. Então, é duplicada e verticalizada. Essa foto está na Valesul, deixei até hoje lá, e eu agora, dia 10, eu estou indo até a Valesul que eu disse ao presidente que eu ia buscar essa foto de volta.

P/1 - Ah, a gente queria. Essa aí tem que ir para o museu.

R - Essa foto está lá, essa foto me foi dada pelo pessoal da Billiton que respeitou...

P/1 - Carolzinha, anota isso para a gente atrás dessa foto.

R - Essa foto está, hoje, na sala do Presidente da Valesul. Eu deixei lá...

P/1 - É mesmo. Bacanérrimo, né?

R - Eu estou indo lá dia 10, que eu vou pegar essa foto de volta, porque ela...

P/1 - Ah, você vai dar para a gente tirar uma cópia.

R - O engraçado [é que] quem me deu isso não foi ninguém da Vale, porque a Vale apoiava o projeto...

P/1 - Entendi.

R - Foi o outro acionista que falou: “Já que nós não podemos fazer junto...” Não que eles fossem contra, por causa dessa questão de... Naquele momento, não era adequado para ele.

P/1 - Era uma conjuntura. E quais eram as principais diferenças no cotidiano... Você acostumado com a cultura Vale do Rio Doce com essa cultura da Valesul? Se tinha proximidade?

R - Bom, eu não senti diferença até porque é o seguinte: como eu te falei antes, eu trabalhei 26 anos na Vale do Rio Doce. Entrei na Vale em 1970, início de 1970, e saí quando fui para [a] Paranapanema em 1996, fevereiro de 1996. Nesses 26 anos da Vale, 15 anos eu trabalhei em coligadas de “joint ventures” [empreendimento em conjunto], convivendo com outros sócios, com outras culturas e, de uma certa, forma, na Rio do Norte, onde eu trabalhei 12 anos, praticamente todo tempo de trabalho lá foi em ligação. Eu era uma espécie de interface da empresa com os acionistas. Então, aquilo que eu te disse: eu convivi com essas outras culturas. A estatal brasileira, que eu já vinha dela, a privada, a empresa privada brasileira que era a Votorantim, as empresas estrangeiras Alcan canadense, a Reynolds, americana, Norsk Hydro norueguesa e outras que a gente convivia. Quer dizer, eu não vivi o cotidiano delas, mas eu vivi essa relação que, muitas vezes, dá para você perceber culturas empresariais totalmente diferentes das suas. Quando eu fui, a Billiton era uma das sócias, que eu tinha esquecido lá na Rio do Norte, era a Billiton. Quando eu fui para a Valesul, eu já conhecia boa parte das pessoas da Billiton [que] estavam na Valesul e os acionistas... Billiton, eu conhecia do meu tempo do Rio do Norte. Então, e eles já me conheciam. Não tive nenhum grande choque, nenhum grande problema. Havia o seguinte: havia uma, como eu te disse, as duas questões que nós tivemos na Valesul, que era a questão societária que visa a questão da competitividade da empresa, uma estava para dentro da empresa resolver e acho que foi resolvida e a outra dependia dos sócios. Um queria, o outro não queria, mas não é que um fosse contra o outro, [é só que o] outro não queria porque naquele instante não era conveniente para ele dentro da questão completa que ele vivia de transição, de ter sido a Billiton vendida pela Shell [para] a Gencor. E hoje, até a Gencor não existe mais. Acabou que a Billiton incorporou a própria Gencor.

P/1 - E nesse final, quando você estava lá, como é que foi repercutindo esse processo de privatização da Vale?

R - Olha, eu... Como é que eu vou dizer? Esse processo de privatização, eu... Uma das coisas, mais instigantes experiências que eu passei na Vale. Também alguém deve ter falado disso aqui antes, foi uma coisa chamada Comitê de Superintendentes da Vale, alguém já falou dele aqui?

P/1 - Falou um pouco.

R - Eu fui coordenador desse comitê. Na época, o que esse comitê queria, como diz um amigo, que era... Foi o João Massa até que falou: “Esse comitê aqui é o comitê dos Vice-Reis.” Porque o superintendente da Vale tinha uma característica muito própria... Tem um outro amigo meu que falava, [o] Camilo Flamarion, dizia o seguinte: “Superintendente na Vale não faz chover, mas ele faz pingar.” Porque o superintendente da Vale tinha, assim, uma liberdade de atuação muito grande e ele era realmente o... O cara lá de Carajás, o Mozart, era Vice-Rei de Carajás. O Dequesh depois, em Itabira, era o Vice-Rei. E assim, sucessivamente, né? O problema era juntar todos esses Vice-Reis e tentar, porque os diretores da Vale, por restrição governamental, eles eram poucos, extremamente atarefados, envolvidos com relacionamento com acionista [do] Governo, e um pouco da visão estratégica da Vale saía do superintendente mesmo. Então, essa tentativa que nasceu de dentro do próprio corpo de superintendentes... Na época, eram 18 [comprometidos] de fazer esse comitê, era [para] ter ali um fórum de debates de questões relevantes e estratégicas, não do dia a dia de cada um, [mas] do pequeno problema lá. Na verdade, isso começou quando a gente se uniu uma primeira vez para discutir acordo coletivo de trabalho. O que nós íamos propor para os sindicatos? E depois, a coisa abriu para a discussão de questões estratégicas. Inclusive, a questão da privatização né? Mas, era algo que se falava... que a gente foi se acostumando com o tempo. A Vale foi privatizada, se não te engano, em Maio de 1997, eu saí um ano, mais de um ano antes, em fevereiro de 1996, [então] quer dizer [que] não convivi diretamente, mas indiretamente sim, porque você não sai, 26 anos, passa 26 anos na empresa sem deixar um monte de amigos lá, né? Eu tinha muitos amigos, tenho muitos amigos na Vale, e ouvia muitas coisas, mas não foi, assim, algo que chocasse ninguém. Todo mundo já esperava aquilo. Quer dizer, a empresa estava preparada para aquilo - na minha opinião, à distância. E logo depois da privatização, teve toda uma mudança de estilo, de foco e era natural que isso fosse acontecer, né?

P/1 - Aí, quando você saiu da Valesul, recebeu convite para ir para...

R - Não, eu não sai da Valesul por isso. Eu, na verdade, estava na Valesul [e] mais uma vez, o senhor Schettino me chama - e eu não me esqueço disso - no telefone e fala: “Vem aqui que eu quero fazer um convite para você”. Aí, eu saí. Meu escritório era lá na fábrica mesmo, lá em Santa Cruz, né? Aí, vim aqui no escritório da Vale, na Graça Aranha, [e] ele me disse o seguinte: “Olha, nós estamos junto com a Previ. Estamos comprando a Paranapanema [produtora de estanho] e outras empresas para fazer uma grande empresa de não-ferrosos. E nós vamos ser sócios da Previ nisso, e o presidente da Previ quer fazer uma Vale dos não-ferrosos na Paranapanema. Eu vou te indicar para ser uma das...” Ele pediu que eu indicasse três nomes para escolher quem viria [a] ser o Presidente dessa nova empresa, três nomes da Vale. “Eu vou indicar você, o Mário Pierre e o Marcos Mota”. Eu era presidente da Valesul, o Mário Pierre era presidente da Rio Doce América lá em Nova Iorque e o Marcos Mota era presidente da CSI (California Steel Industries) em Los Angeles. Eu falei: “Está bom.” Até aquele momento... Ah, outra coisa: “É para conversar com ele depois de amanhã.” “Tá bom”. “Só que antes de conversar, você passa aqui que eu vou te falar algumas coisas.” Dois dias depois, eu fui lá conversar com ele, virou para mim e falou assim: “Sabe de uma coisa?! Eu não vou indicar o Marcos Mota e o Mário Pierre de jeito nenhum, que os caras, um está em Nova Iorque e outro está na Califórnia. Para pegar esse boi pelo chifre aí, vai você mesmo.” Digo: “Mas o homem lá não tem que escolher uma das alternativas?” “Não, o único que vai é você, que é também...” Aí ele fez um elogio no estilo Schettino: “Até porque o único que eu acho que pode resolver esse problema lá é você.” Lá fui eu conversar com o presidente da Previ e aí definimos. Isso, uma semana depois, eu tinha que assumir a Presidência da Paranapanema. Na época, dentro de um contexto de uma associação [entre] Vale [e] Previ para comprar a Paranapanema. E acabou depois não acontecendo, aí já é uma outra história; talvez tenha que ser um outro projeto para contar a história da Paranapanema.

P/1 - Ah, vamos contar um pouco por que acabou... Não. O que aconteceu aí nesse...

R - Por que a Vale não entrou?

P/1 - É.

R - Bom, primeiro eu fui para lá para ser o homem da Vale no projeto. Segundo, várias vezes, oficialmente, a Vale, o presidente da Vale, diretores da Vale anunciaram que participariam do projeto, mas passou-se um ano e isso não aconteceu. Talvez você tenha que perguntar isso a outras pessoas que não eu, mas...

P/1 - Por que não aconteceu?

R - Não sei. Esse assunto eu preferia não contar.

P/1 - E aí, você acabou ficando?

R - Acabei ficando, porque uma das coisas que o Schettino disse para mim na época: “Você vai e [com] quem quiser levar da Vale, pode levar. E mais, você continua ligado a gente aqui. [Então] qualquer coisa, se der errado, você volta.” Eu falei: “Schettino, eu e quem for comigo, nós vamos fazer que nem Fernão Cortez, nós vamos queimar nossos navios. Quem for é para matar ou morrer, ninguém pode voltar.” E com todos que eu levei, foram poucos. Levei cinco pessoas comigo [e] eu disse a eles: “Olha, vão ter que se desvincular da Vale, porque o nosso foco agora vai ser a Paranapanema.” Certo ou errado, isso aí agora já é história. Foi isso que aconteceu. Foi aí que acabou minha história com a Vale, história que eu ainda tenho hoje em duas... Sobre dois pontos: primeiro, eu continuo vinculado a Valia [fundo de pensão dos funcionários da Vale], não me desvinculei; e segundo, aquele ponto que eu te falei, [que] a minha filha, hoje, é engenheira da Vale.

P/1 - Por que você chegou a se aposentar pela Vale?

R - Não. Quando eu saí da Vale, fiquei um tempo contribuindo para a Valia, mas agora, algum tempo atrás, eu já tinha tempo para aposentar proporcionalmente e pedi essa aposentadoria este ano. Então agora, desde...

P/1 - Você tem essa ligação.

R - Então, eu sou pensionista da Valia e minha filha é...

P/1 - Empregada da Vale.

R - Empregada, engenheira da Vale do Rio Doce.

P/1 - E como é que era assim, o que você sabia do grupo quando você entrou, antes de você entrar?

R - Na Paranapanema?

P/1- Qual era o conhecimento que você tinha do grupo?

R - Nenhum.

P/1 - Era _______?

R - Não, eu ia como tudo que foi na Vale para mim [no] “vai lá e faz isso”, “vai lá e faz aquilo”. Na Vale, a gente... Eu, pelo menos, não fui muito de perguntar. Todas as missões que me deram, eu fui lá e fiz. É aquele negócio que eu te falei, né? Nada na minha vida foi planejado, o que eu planejei não aconteceu e foram coisas que aconteceram naturalmente, mas sem nenhum tipo de planejamento ou pedido mesmo. Nunca pedi para ir para isso, ou ir para aquele lugar.

P/1 - E como é que estava a Paranapanema quando você chegou?

R - Olha, Paranapanema é uma longa história que eu tenho que contar, até escrevi uma brochura sobre Paranapanema, sobre cinco anos que a gente está fazendo lá um grande processo de reestruturação. Eram quatro grupos empresariais, foram juntados em um só; 73 empresas que foram juntadas praticamente em uma só. Empresas de controle familiar com vícios de empresa familiar, graves problemas gerenciais, graves problemas financeiros, comerciais de operação e ambientais. É um laboratório de problemas. Cinco anos de uma agenda muito forte de reestruturação. Eu diria que, do ponto de vista operacional, mercadológico, comercial, nós avançamos muitíssimo e temos hoje uma inadequação muito forte que é a estrutura de capital, até pela não entrada desse sócio chamado Vale do Rio Doce, que com ele vinham a CSN e a Anglo América. E não vieram. E os fundos de pensão ficaram sozinhos, né? E os fundos de pensão, na minha avaliação, fizeram uma estrutura de capital. Na minha avaliação e de todos. Uma estrutura de capital inadequada, porque a empresa é muito, muito alavancada, muito endividada e o maior credor da empresa é o próprio acionista, os próprios fundos de pensão. E no tipo de negócio que nós estamos, por mais que você faça e que tenhamos melhorado, e melhoramos muitíssimo nesses diversos segmentos, o custo financeiro é completamente insuperável. O único consolo é que você está pagando juros para o seu próprio acionista, ao invés de estar pagando dividendos. Se é que isso é consolo. Eu acho que há aí uma miopia empresarial.

P/1 - Mas, como que você vê? Quais são as perspectivas de mudança desse quadro?

R - A perspectiva para mudança desse quadro é um programa que eu estou desenvolvendo com eles e é de alienação de certos ativos para que, com o produto dessa alienação, você possa reduzir endividamento. Uma das empresas, inclusive, houve manifestação de interesse da própria Vale comprar. É a principal empresa do grupo, é a Caraíba Metais, né? Mas, esse processo... Aí também é outra história que é uma questão negocial que eu prefiro não tocar aqui.

P/1 - E nesse período que você está lá, quais são os momentos mais críticos do grupo?

R - Ah, nós tivemos cinco anos de período críticos. Períodos críticos, todo tempo...

P/1 - Foi um período.

R - É porque... Aí sim, é uma mudança grande, né? Na Vale, de alguma forma, a gente tinha aquela sensação de que havia um acionista distante, mas um acionista que concordava com tudo, que era o governo, né? Eu acho que cada um dos funcionários da Vale [se] sentia muito mais dono da empresa de quando era estatal, que tendo um acionista estatal. Eu achava que ele era o dono da empresa. Essa atitude... Eu não sei como é hoje, mas hoje há visivelmente uma outra ênfase [em que] percebe perfeitamente o dedo do sócio dentro da Vale, da gestão da Vale. Não estou dizendo nem que uma era boa, nem que a outra era ruim. Apenas, eu estou dizendo [que] são conceitos diferentes. Quando eu vou para Paranapanema, o sócio [do] fundo de pensão - e sem nenhuma crítica a esse sócio - é um sócio que ele é diferente. Primeiro, eu estou há cinco anos na Paranapanema e já no quarto Presidente, por exemplo, do maior acionista, que é a Previ, né? Então, há naturalmente uma solução aí de continuidade. Segundo, peguemos a Previ. A Previ, o cara da Previ que está lá controlando ativos e empresas. Ele tem que entender de salsicha, porque ele é dono da Perdigão, de avião, porque é dono da Embraer, de minério de ferro, porque é dono da Vale, de cobre porque é dono da Paranapanema, da Calibre Metais... E vai por aí, né? E ele, afinal de contas, ele... A origem dele, profissional, é de funcionário do Banco do Brasil. E eu posso falar isso também sem nenhum constrangimento até porque eu disse aqui do meu pai antes, pessoa que... Se é uma pessoa que eu respeito na vida foi meu pai, né? E ele era aquele cara característico de um funcionário do Banco do Brasil. Então, ele, diferentemente de um sócio que tenha, digamos assim, a “expertise” desse negócio, ele é um sócio, digamos assim, mais ausente. E eu tive muitos problemas no início, porque eu esperava decisões e essas decisões não vinham. Até que um dia, eu cheguei à conclusão que eu... Eu tomei a seguinte atitude: “De hoje em diante, eu sou o dono da companhia.” Passei a agir como se eu fosse dono da companhia e: “Se alguém não tiver de acordo com as decisões que eu havia [de] tomar aqui, coloque outro aqui.” Andou um pouco melhor. Hoje, a relação já é bem mais tranquila, até porque na Presidência da Previ, já há dois anos, tem uma pessoa que tem uma característica profissional bastante clara, uma visão bastante clara, que é o Tarquínio, né, e a gente tem uma relação, eu acho, que [é] bastante tranquila.

P/1 - E dessas empresas do grupo, quer dizer, quais são as mais, enfim, que estão afinadas com essa sua nova proposta de gestão?

R - A Paranapanema [produtora de cobre] tem... É um conjunto de empresas que estão envolvidos com a produção de cobre, na metalurgia e laminação de cobre, metalurgia do zinco, a mineração e metalurgia do estanho; e produtos de cobre através da Eluma [produtora de produtos de cobre]: tubos, conexões, laminados, placas, arames, cobre e suas ligas. E outras, já tivemos empresa de produção de óleo e gás, petróleo e gás. Hoje, temos também uma produção interessante de fertilizantes e outros subprodutos que nós temos aí no meio desse processo. Do ponto de vista operacional, todas elas, eu acho, são empresas líderes do mercado. Caraíba [produtora de cobre] , por exemplo, tem 85% do mercado brasileiro de cobre. Se você olhar aqui, tem alguma coisa da Caraíba, tem alguma coisa da Eluma, tem alguma coisa da Paraibuna [produtora de zinco]. Enfim, são empresas, marcas líderes com boa visibilidade no mercado, [entre] seus clientes e que tem, o grande desafio nosso é essa inadequação de estrutura de capital. Se resolvermos isso, eu creio que a gente possa estar lançando as bases aí de uma empresa bastante grande e agressiva para o futuro. Já é uma empresa, hoje, razoavelmente grande, né? Como eu te disse, é 85% do mercado de cobre no Brasil, né? Fora o que a gente exporta: 40 do mercado de zinco, 60 do mercado de estanho.

P/1 - Teve alguma política ambiental, assim, clara, que você implantou?

R - Na Paranapanema?

P/1 - É, no grupo.

R - Olha, na Paranapanema, cinco anos depois e 400 milhões de dólares de investimento... Ao longo desses cinco anos, tirando o que nós investimos em geração de energia, talvez tenhamos gasto mais em meio ambiente do que em aumento de capacidade produtiva, até porque essa era uma área, essa área ambiental, era uma área absolutamente negligenciada pelos controladores anteriores, principalmente na Paraibuna. Você foi lá? Você não imagina o que era Paraibuna há cinco anos atrás. Era estarrecedor, não só do ponto de vista ambiental como do ponto de vista de produção. Eu acho que nós fizemos um belo trabalho na Paraibuna e essas empresas todas têm muita coisa ainda para fazer, mas se você perceber de onde saímos - o V zero (V0) [técnica para fortalecer relacionamentos através do olhar olho-a-olho] nosso - eu acho que nós caminhamos muito.

P/1 - De que maneira essa crise energética acabou afetando, assim, as empresas?

R - Bom, nós somos consumidores intensivos de energia. A Paranapanema tem duas hidrelétricas. Uma lá em Pitinga, uma aqui entre Delmiro Braga e Simão Pereira e estamos em via de construir uma terceira hidrelétrica no município mesmo, de Juiz de Fora. Além disso, nós temos geradores à gás, uma série de outros... Mas, de qualquer forma, tem outros equipamentos para a produção de energia. De qualquer forma, nós temos um consumo bastante grande de energia e nós tivemos que reduzir produção; inevitavelmente, tivemos que reduzir produção. Paraibuna tinha uma previsão de produção desse ano de 95 mil toneladas de zinco, [mas] produziu 74 mil. A Caraíba deve ter uma redução um pouco menor, porque Caraíba, apesar de não ter hidrelétrica própria, o custo da energia no produto final, a ponderação do custo de energia no produto final do cobre, ele é pouco relevante se você compra energia a um preço mais elevado, entendeu? Nós optamos por comprar energia mais caro, inclusive, da própria Paraibuna. Paraibuna reduziu a produção e vendeu energia porque ela tem geração própria e vendeu para a própria Caraíba. Além da Caraíba... Além da Paraibuna, Caraíba comprou também de outros fornecedores de energia, mas devemos ter uma redução bastante pequena, no caso da Caraíba. No caso da Eluma, nós vamos ter uma redução de uns 10%, e no caso da Mamoré [metalurgia de estanho], uns 20%. O que é dramático porque, além de ter essa redução de volume, - nós estamos tendo toda essa crise que estamos passando - tivemos uma acentuada redução dos preços de venda. Então, voltamos aquele ponto que eu falei de acionista, né, porque esse é um problema que você tem que resolver. Não tem a quem apelar, [como]: “Acionista, me ajude aqui.” É por aí.

P/1 - E como é o seu cotidiano lá, quer dizer, como é que você atua...

R - Na Paranapanema?

P/1 - Na Paranapanema.

R - Bom, eu procurei... Num primeiro momento, quando eu fui para Paranapanema, tinha 7500 empregados. O conjunto das empresas é extremamente espalhado, diversificadas em negócio e geografia. Eu te falei que levei poucas pessoas comigo para cair de paraquedas lá. Duas das pessoas que eu levei, era o Hélio Blake, que foi ser o meu diretor financeiro, e o Antônio Aranha Andrade, que foi ser o diretor comercial. A esses dois, eu falei o seguinte: “Hélio, tudo que pagar, tudo que receber, é com você.” “Aranha, tudo que vender, tudo que comprar, é com você. E senta em cima.” E eu vou tentar conhecer essas empresas. Nós tivemos uma semana para preparar esse desembarque. Bom, e aí passamos cerca de um ano com uma estrutura funcional, isto é, uma diretoria comercial, uma diretoria financeira, diretoria de operações e um processo decisório bem centralizado. Até que a gente, tivesse, conhecesse todas aquelas pessoas, as equipes gerenciais que nós tínhamos nas diversas empresas, fizesse uma ou outra mudança aqui e ali. Fizemos uma intensa redução de efetivos. Dos 7500, hoje nós estamos trabalhando com 3800, só que produzindo muito mais. Então, essa estrutura, dessa forma, ela durou por um ano. Depois de um ano, chegamos a conclusão que nós precisávamos partir para uma descentralização até para a dinâmica dos negócios, fazer com que a coisa acontecesse de forma mais acelerada. E aí, nós “divisionalizamos” a empresa. Então a Paranapanema, passou a ser uma espécie de um holding de 20 pessoas, não mais do que isso - antes eram 240. 20 pessoas onde você tem planejamento e controle de gestão. E nas unidades, você tem toda a parte operacional, comercial, financeira em cada uma dessas unidades. Então, eu sou presidente da Paranapanema Holding, mas sou presidente também da Caraíba, Paraibuna, Eluma e da Mamoré. Só que eu sou um Presidente, que é um Presidente mais, digamos assim, do ponto de vista estratégico. Em cada uma dessas unidades, eu tenho um diretor superintendente que é o homem do dia a dia, ele que fica à frente da operação cotidiana da empresa. O meu viés é muito mais para fora, para o longo prazo, para o planejamento e para o controle de resultados. Então, o meu cotidiano - você estava perguntando - [é] um cotidiano de muita viagem, muita conversa, porque são reuniões intermináveis e acompanhamento de tudo isso que está acontecendo. É uma experiência muito interessante, mas não precisava ser tão estressante não, porque... Fazer negócio no Brasil com todas as crises que nós passamos, os cinco anos que eu estou na Paranapanema [com] todas as crises que você pode imaginar, aconteceram: a crise russa, a crise coreana, a crise da Indonésia... Não, um daqueles países lá. A crise argentina, a crise do México, mais recentemente agora, a crise do Brasil e todas essas crises com impacto direto dentro dos seus mercados, dentro do seu... Por ser uma empresa extremamente financiada, alavancada com restrições e de buscar novas linhas de crédito, é muito difícil, mas a gente vai aprendendo, vai levando. Eu acho que a gente está sendo relativamente bem sucedido lá.

P/1 - E como que é o seu cotidiano fora do trabalho? Casado, algum filho mora com você, como que é?

R - Bom, como eu te disse, eu tenho três filhos: duas moças e um menino, garoto, um “temporão”, tem diferença de 10 anos para a menina do meio. Todos moram comigo...

P/1 - Mora onde?

R - Moro em Ipanema. Eu já fui... Já fui esportista. Hoje, por falta de tempo, eu não posso mais ter uma atividade esportiva constante. A minha atividade física, hoje eu sou um “jogger”, um “street runner”, gosto muito de correr. Normalmente, a minha dissipação de energia, de tensão é correndo. Em fins de semana, eu sou... Eu tenho pretensões para ser um produtor rural eficiente, um produtor de leite no noroeste do Estado do Rio, lá na minha terra. Tenho um projeto lá que eu toco, que é a minha, digamos assim, a minha onde eu pretendo um dia encostar, pendurar as chuteiras lá. Quer dizer [que] ao mesmo tempo que é um projeto empresarial, também é um projeto de vida.

P/1 - Esse é o seu maior sonho?

R - O meu maior sonho em termos de quê?

P/1 - Da vida agora?

R - Não, eu acho que ainda tem muitas coisas para fazer antes de pendurar as chuteiras. Acho que ainda tem muita coisa para fazer profissionalmente e tenho muitos desafios ainda pela frente. Eu gosto do que eu faço, vou trabalhar todos os dias com enorme alegria. Diferentemente de muita gente que vai reclamando, sempre fui trabalhar com... Eu gosto de ir para o trabalho. Tem gente que adia, né? Eu não, gosto de ir, gosto do que eu faço. Eu me motivo com o que faço. Evidente que tem momentos de tensão, de frustração, até de desilusão, mas eu gosto do que eu faço e me sinto realizado fazendo o que faço. Eu acho que sou uma pessoa em paz comigo mesmo por esse aspecto. Eu acho que a minha família é um pouco da forma nossa. A minha família gravita em torno desse meu projeto. Eu acho que tenho uma família razoavelmente estabilizada. Aqueles problemas que todo pai, em relação ao pai e filho que todo mundo tem. Eu não sou diferente de ninguém, mas vivemos em harmonia. Aliás, harmonia no projeto de vida, até porque a minha fazenda [se] chama Harmonia. Não um nome incidental, é uma proposta.

P/1 - Se você pudesse mudar alguma coisa na sua trajetória de vida, você mudaria?

R - Eu, profissionalmente, talvez tivesse... Eu tivesse feito certas exigências que eu não fiz no passado. Não exigências pessoais, exigências de comprometimento de acionistas, exigências de comprometimento daqueles que tem gestão sobre certos componentes sobre as quais eu não tenho. Eu sou muito impactado no trabalho que estou fazendo hoje, por exemplo, por decisões que não me cabem, entendeu? Eu volto e meia digo isso. Talvez, se eu pudesse retroceder, eu teria exigido certos compromissos que eu, na época, achei que aconteceriam naturalmente. Nenhum erro de avaliação meu. Então, eu tento superar isso, mas tem certas frustrações que decorrem disso. Aí, você pode dizer: “Bom, você exigiria certos compromissos, e se eles não acontecessem?” “Não sei, talvez, eu não tivesse contando essa história aqui, tivesse contando essa história em outro lugar. Mas, assim, alguma coisa que eu tenha me arrependido de ter feito, eu não olho muito para trás não. Eu sou aquela pessoa que estou sempre olhando para o dia seguinte. Não sei se é certo ou se é errado, eu gosto muito de olhar para frente. Olho para trás para ver se eu não cometo os mesmos erros na frente, né? Esses, com certeza, eu não vou cometer de novo.

P/1 - Para encerrar, o que você acha da iniciativa da Companhia Vale do Rio Doce e estar fazendo, de estar resgatando sua história e com essa metodologia, a partir das pessoas que, de alguma maneira, compartilharam essa trajetória da empresa?

R - Eu tenho 53 anos. Trabalhei 26 anos na Vale. Quando eu saí da Vale, eu tinha 47. Portanto mais da metade da minha vida, eu tinha passado dentro da Vale do Rio Doce. Eu tenho um enorme respeito e carinho pela Vale até hoje, mesmo cinco anos depois de ter saído da Vale, seis anos quase. Eu ainda falo: “Nosso” quando me refiro a Vale, apesar de hoje, eu ser concorrente da Vale. Eu acho extraordinário isso que a Vale está fazendo. Acho que... Uma vez eu disse para um... Eu me considero relativamente responsável, por exemplo, pela Previ ser sócia da Vale hoje. Nas época, eu conhecia alguns diretores da Previ. Na época da privatização, não sei se isso foi importante ou não, mas eu... A esses diretores, eu defendi enormemente a participação da Previ no processo de privatização e eu me lembro de dizer para a Previ da época, para essas pessoas da Previ, que a Vale do Rio Doce, ela era uma empresa com extraordinário ativo mineral, ela era uma empresa com extraordinário ativo industrial, suas instalações, seus equipamentos, é uma empresa com extraordinária logística, mas o mais extraordinário que a Vale tem, na minha opinião, é a alma da Vale. Eu acho que esse projeto, de alguma forma, está colocando essa alma da Vale dentro de algum contexto que eu imagino que vocês venham a fazer. Como eu te disse, essa metade da minha vida foi passada lá e, de alguma forma, profissionalmente tudo que eu sou, tenho enorme gratidão com a Vale. Acho que de uma certa forma, essa atitude da maioria das pessoas que passou pela Vale. Evidente que há sempre alguns inconformados ou insatisfeitos e nem sei se esses estão sendo ouvidos, mas é uma parte da história da Vale também, dos que não gostam da Vale. Acho que é uma minoria bem pouco representativa. Eu acho que a Vale não é uma espécie, assim, de uma devoção. E mais interessante [é] que outro dia nós estávamos numa reunião, também, que era de ex-funcionários da Vale e a maioria... Era uma festa, um evento social qualquer. A maioria era colega de tempo de Vale; uns aposentaram, outros trabalhando em empresas... Em outras empresas, algumas da Vale do Rio Doce e, de repente, uma das mulheres se levanta e fala: “Mas, não tem jeito! Juntou [e] estão sempre falando da Vale.” Então é, ao mesmo tempo, partido político, clube de futebol... É uma devoção como eu te disse. Eu acho [que] o fantástico desse projeto, se é como eu estou pensando, é tentar fazer com que essa alma da Vale seja preservada e passe para outras gerações, por exemplo. No caso da minha filha, ela cresceu dentro da Vale do Rio Doce. Ela me viu, toda a minha carreira, dentro da Vale e espero que ela tenha uma carreira também tão gratificante como eu tive dentro da Vale. E eu acho também que a Vale tem um papel extraordinário dentro desse país. Nós temos um país, dada a condição minha de trabalho... Volta e meia eu tenho que estar aí fora e em contato com outros países, outras pessoas, outros mercados e o que a gente vê é o seguinte: primeiro, o mundo civilizado, vamos chamar assim, o primeiro mundo civilizado desconhece completamente o que é esse país e o potencial dele. E quando você vai a certos países e vê desenvolvimentos extraordinários...

P/1 - Você é membro de algum conselho internacional, não é?

R - Eu sou membro do Conselho Internacional do Insead.

P/1 - Insead.

R - Eu fiz... Um dos cursos que eu fiz, ainda na Vale do Rio Doce, foi um programa de gestão no Insead em Fontainebleau [cidade] na França. Isso foi em 1995. A Paranapanema, ela é um dos “sponsors” [patrocinadores] da Fundação Dom Cabral (FDC) aqui no Rio... No Brasil, com sede em Belo Horizonte, e eles têm um relacionamento com um acordo de interação aí com [a] Insead. Insead é seguramente a melhor escola de administração europeia e como eu participo muito desses fóruns aí, eu fui convidado pelo Insead para participar de um Conselho Internacional... Mas é dos Estados Unidos, da potencialidade do mercado americano, ele se basta a si mesmo. Já o europeu tem uma visão mais de mundo e aquela questão toda, embora todos os professores do Insead de alguma forma, tem ou se especializado ou vindo de escola americanas. Mas, a proposta do Insead é uma proposta mais de mundo. Daí, a criação desse conselho que tem membros de 21 países diferentes do mundo. Eu, com um certo orgulho, até digo que eu sou do “capítulo brasileiro”. Mas, enfim, eu estava querendo concluir dizendo o seguinte: eu acho que a Vale tem um compromisso muito grande com o país pelo o que ela pode ser, pelo potencial de geração de negócios que ela pode fazer, pelo potencial de crescimento e de, digamos assim, de formador de opinião, de formador de culturas empresariais. Para esse nosso país que tem potencialidades extraordinárias. Talvez não saibamos, nós brasileiros não saibamos aproveitá-las adequadamente. A Vale está mostrando que isso é perfeitamente possível.

P/1 - Ok.

R - Está vendo, eu não tinha muita coisa para contar, né?

P/1 - Nossa! Tem muita, tem vários assuntos aí. Só se pegar esse final... Foi ótimo, obrigada.

R - Obrigada a vocês.

P/1 - Vamos ver as fotos? Posso ver? Dá tempo?

[Fim do depoimento]