Privatizar para nortear

BNDES: 50 anos de história

Depoimento de Eduardo Marco Modiano

Entrevistado por Heloisa Gestera

Rio de Janeiro, 10/05/2002

Entrevista número: BND_TM013

Realização: Museu da Pessoa

Transcrito por Cristina Eira Velha

Revisado por Luiza Gallo Favareto

P/1 - Bom dia, eu gostaria de começar a entrevista pedindo para falar o seu nome completo, local e data de nascimento.

R - Meu nome é Eduardo Marco Modiano, eu nasci no Rio de Janeiro, em vinte de julho de 1952.

P/1 - Qual o nome dos seus pais e que atividade eles exerciam?

R - Bom, meu pai o nome é Humberto Modiano, ele era empresário. Minha mãe Liliane (Esthér?) Modiano, também estudou Medicina e depois trabalhou em um laboratório farmacêutico.

P/1 - Fala um pouquinho da sua vida escolar, da escolha de estudar Economia, como foi isso?

R - Bom, eu na verdade estudei sempre no Rio de Janeiro, estudei inicialmente em dois colégios que já não existem mais, no Colégio Mello e Souza e depois no Colégio Américo, em Botafogo. Fiz vestibular na verdade para Engenharia, comecei a fazer o curso de Engenharia na PUC do Rio de Janeiro. Meu plano era Engenharia de Sistemas, que eu acabei concluindo em 1973. Entrei para a PUC em 1970, mas desde o início do curso na PUC, de Engenharia, eu senti que não estava plenamente satisfeito com o que eu estava fazendo. Na verdade eu sempre tive um pouco de dúvida de qual a carreira que eu queria seguir. Como eu tinha uma boa aptidão para matemática, para as áreas quantitativas, acabei sendo de fato empurrado para fazer Engenharia. Assim, depois passado no vestibular, iniciado o curso de Engenharia, no ano seguinte eu fiz vestibular para Administração Pública na Fundação Getúlio Vargas, cursei lá dois anos, acabei me transferindo para a Cândido Mendes, onde acabei concluindo o curso de Economia. Passei para o curso de Economia. E paralelamente concluí Engenharia de Sistemas em 1973. Então, naquela ocasião, eu, depois de concluído o curso de Engenharia principalmente, eu trabalhei durante algum tempo como Analista de Sistemas, formado na área de sistemas, na própria Petrobras, mas logo quis seguir adiante fazendo mestrado e doutorado. Então eu consegui uma bolsa nos Estados Unidos, isso foi em 1974. Eu segui para os Estados Unidos para fazer um mestrado, na época em Pesquisa Operacional. E ao chegar no MIT, no Massachusetts Institute of Technology, eu fiz os cursos do mestrado em Pesquisa Operacional muito rapidamente, praticamente um ano. No final desse primeiro ano eu resolvi que queria continuar estudando. Então apliquei para fazer um doutorado em Pesquisa Operacional e em Economia, foi aí que eu comecei a fazer, a nível de pós-graduação, cursos também, na área de Economia. Em 1974 eu segui para os Estados Unidos, no MIT Massachusetts Institute of Technology, inicialmente para fazer um mestrado em Pesquisa Operacional, mas a minha intenção já era desde a partida de fazer mais do que o mestrado em Pesquisa Operacional e eventualmente tentar encontrar o que eu vinha buscando desde a graduação, que era uma mistura de cursos que envolvessem Engenharia, Economia e outras áreas de interesse. Então, em 1974 eu comecei o mestrado de Pesquisa Operacional, eu fiz os cursos muito rapidamente. No final daquele ano resolvi ficar para o doutorado inter-departamental, que envolvia Pesquisa Operacional e Economia. E ao mesmo tempo comecei a fazer cursos também na área de Administração e acabei também concluindo um mestrado em Administração. Terminei todos os meus cursos, esse período que era de um só, na verdade durou quatro, e no final de 1978 eu acabei concluindo um doutorado inter-departamental em Pesquisa Operacional e em Economia e também o meu mestrado em Administração. Em 1978, ainda na metade do ano, eu fui convidado pelo próprio MIT a ficar lecionando lá durante um ano como professor visitante, na escola de Administração. Então eu fiquei de 1978 até meados de 1979 como professor visitante na Alfred _____ London School of Management, que é um dos melhores mestrados e doutorados hoje em sistema nos Estados Unidos. E em 1979 resolvi voltar ao Brasil. Nessa altura eu já fui casado, já tinha duas filhas, que nasceram lá, então resolvemos voltar para o Brasil em 1979. E nesse período da minha permanência nos Estados Unidos, no MIT, eu já conhecia antes, mas convivi até com vários outros ex-presidentes do BNDES, porque tanto o Perso Arida, quanto o André Lara Resende estudavam nessa época no MIT também, Economia, fizemos alguns cursos juntos. E o Edmar Baixa também estava nos Estados Unidos esse período, não mais dando aulas na verdade, dando alguns cursos. Então, minha própria convivência com esse grupo de economistas fez com que eu fosse convidado, em 1979, para me juntar ao Departamento de Economia da PUC, que estava se formando. Eu voltei dos Estados Unidos em 1979 e me juntei a um grupo de professores, boa parte deles eu já conhecia, tinha conhecido nos últimos anos, que estava tentando reestruturar o curso de Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. E eu entrei na PUC em 1979 e fiquei lá como professor assistente, depois como professor associado, e finalmente como diretor do Departamento de Economia até 1989, quando comecei a me envolver no programa do novo governo e acabei em 1990 presidente do BNDES.

P/1 - Antes da gente entrar no BNDES propriamente dito, como foram esses anos na PUC? Porque ali se discutiram muitos modelos para o Brasil, alguns foram até aplicados. Como era esse debate? Era muito polêmico? Como se dava essa relação?

R - Esse debate sempre foi um debate muito rico, era um debate muito cheio de trabalho, nós publicávamos uma quantidade de trabalhos acadêmicos muito grande, todos muito preocupados com a questão da inflação. A grande temática, eu diria, do Departamento de Economia da PUC dos anos oitenta, a principal questão era o combate à inflação e a retomada de um crescimento sustentado para a economia brasileira. Eu acho que a PUC foi o berço para várias idéias que foram de alguma maneira tentadas em várias tentativas, foram ensaiadas em várias tentativas de estabilização que ocorreram desde o Plano Cruzado e que culminaram com o sucesso do Plano Real, em 1994. Foi um período extremamente estimulante, um período de grande debate, de grandes discussões acerca de temas que realmente eram extremamente importantes para definir se o Brasil ia sair daquele marasmo inflacionário, daquela estagnação, para se tornar a economia tão forte, tão pujante, que é a nossa vocação. Eu acho que foi extremamente importante, porque todas as tentativas de estabilização, de romper com o processo inflacionário nos anos oitenta fracassaram, mas com cada fracasso se aprendeu um pouco mais. E eu acho que isso sedimentou o próprio Plano Real, em 1994.

P/1 - Eu gostaria de saber em que circunstâncias você foi chamado para a presidência do BNDES, porque saiu da PUC para cá? E também como foi esse desafio de sair de um ambiente mais de debates e discussões e participar de um ambiente mais de execução de algumas coisas.

R - Eu sempre me dediquei na PUC, eu me dedicava muito a fazer modelos de planejamento, um pouco por causa da minha formação básica de Engenharia e essa tentativa que eu sempre fiz de mesclar minha formação em Engenharia com os meus interesses em Economia. Durante esses anos eu trabalhava muito com modelos macro-econômicos que me permitiam fazer avaliações de diferentes políticas econômicas. E o impacto de diferentes políticas econômicas em termos das principais variáveis da economia brasileira. Em meados dos anos oitenta nós já tínhamos desenvolvido na PUC uma ferramenta de modelagem macro-econômica bastante interessante que permitia inclusive avaliar e fazer projeções da economia e avaliar o impacto dos diferentes programas de estabilização que vinha-se tentando implantar no país. Então eu comecei a fazer também muitos trabalhos de consultoria para várias grandes empresas. Comecei a estar ao mesmo tempo na vida acadêmica e um pouco na vida, digamos, política e na vida empresarial do país. Curiosamente, eu acho que no fim dos anos oitenta, alguns dos meus trabalhos acadêmicos foram utilizados em parte na estruturação tanto do Plano Cruzado quanto do Plano Bresser, que forma duas tentativas que não vingaram, mas que tinham elementos na ruptura da inércia inflacionária, na tentativa de estabilizar a economia, ou pelo menos eliminar um foco do problema inflacionário, que era a própria inércia da inflação, que se auto alimentava. Então alguns dos meus trabalhos acadêmicos tinham sido utilizados. O meu interesse em políticas econômicas veio aumentando, e acho que em 88, fim dos anos oitenta, de 88, 89, eu vinha trabalhando muito com a questão da importância do ajuste fiscal na economia brasileira e seu impacto em termos de balanço de pagamentos, em termos de retomada do crescimento econômico, paralelamente à idéia da ruptura com a inflação. Eu andava muito ativo e presente nas discussões de política econômica naquele momento. Eu acho que tínhamos um ferramental que permitia, a cada anúncio de política econômica na segunda metade dos anos oitenta, de dizer o que ia funcionar, o que não ia funcionar, quanto de impacto isso ia ter no PIB, no balanço de pagamentos. E isso muitas vezes era bom e era ruim, quer dizer, às vezes uma pedra no sapato de alguns dos ministros e formuladores de política econômica no governo. Mas começaram a nos chamar muito, a PUC, desde o Plano Cruzado, esteve muito envolvida nas discussões de política econômica, estando dentro do governo ou fora do governo. E em 1989 eu percebi, havia uma oportunidade no sentido de que o candidato Fernando Collor não tinha ainda um programa econômico definido. Tinha chances de vir a ser eleito. Havia uma grande resistência da comunidade acadêmica em relação a seu nome e ao grupo que o rodeava, mas eu acabei sendo procurado pelo Luís Otávio da Mota Veiga, que na época veio a presidir a Petrobras ao mesmo tempo que eu presidi o BNDES, de me colocar em contato com a equipe econômica do Fernando Collor que estava se formando, para que eu e mais alguns professores do Departamento de Economia, que depois não se juntaram ao governo, pudéssemos dar algum embasamento para as políticas que estavam sendo discutidas naquele grupo, algum embasamento com ferramental metodológico, e também para discutir os problemas. Eu senti, logo nas primeiras conversas, uma razoável afinidade entre o que eu achava que precisava ser feito para mudar a economia brasileira daquela década perdida, que todo mundo de alguma maneira diagnosticava, mas que a gente não sabia bem qual era a saída. Eu senti uma grande identificação com as principais linhas de ação que o novo governo pretendia dar, e comecei então a me envolver, ajudar. Uma ajuda totalmente desinteressada, no sentido de que a minha idéia era ficar na PUC, continuar na PUC e continuar minha vida acadêmica, mas aos poucos a minha participação na elaboração do programa, nas discussões, acabou me envolvendo de uma certa maneira que depois, quando eu quis sair, não me deixaram. Nesse momento o presidente já estava praticamente eleito e não tinha mais volta. Eu já estava de certa maneira envolvido e comprometido com as políticas de liberalização, privatização, desestatização que o novo governo tinha permitido implantar. Então eu fui de certa maneira convocado a continuar dentro do governo, a trabalhar pelas idéias que eu vinha, durante o ano de 89, publicamente defendendo, em nome desse grupo que havia chegado ao poder. E a minha posição naquele momento foi que eu só queria ir para o governo se eu pudesse ficar como presidente do BNDES, comandar o programa de privatização, escolher todos os meus diretores. E essas condições foram aceitas, e eu então acabei aceitando o desafio de presidir o BNDES num momento em que se vislumbravam grandes mudanças na economia brasileira, na política econômica, consequentemente na forma de atuação do BNDES. Um momento extremamente importante, onde alguns programas iam precisar do apoio do BNDES para de fato serem deslanchados. E também um grande momento de mudança da economia brasileira como um todo. Então eu acho que foi um grande desafio e a oportunidade de estar no BNDES, era uma casa que eu já conhecia, pela qual eu sempre tive enorme respeito pela qualidade do seu corpo técnico, das pessoas e dos funcionários dessa instituição que, sem dúvida nenhuma, reúne o melhor quadro técnico do setor público brasileiro, durante anos e anos. Então a oportunidade de ficar no Rio de Janeiro uma boa parte do meu tempo, quer dizer, longe de Brasília, era uma coisa que eu prezava bastante, mesmo porque eu não queria me envolver na política pela política, mas sim na formulação da política econômica. Então ficar no BNDES, no Rio, e comandar o programa de desestatização e de redirecionar um banco do porte do BNDES para uma nova política econômica foi um grande desafio e me fez, então, aceitar.

P/1 - Eu vou colocar um pouquinho três perguntas, porque você já tocou nelas, mais para direcionar. Primeiro, por que o BNDES foi o órgão escolhido para executar o plano nacional de desestatização? Nos anos oitenta o banco já tinha feito algumas iniciativas, então gostaria também de pontuar se o Plano Collor introduziu novidades à política de privatização e quais foram essas novidades.

R - De fato era muito natural que o BNDES tivesse um papel muito importante, como tem até hoje, no programa de privatização que se deslanchava nos anos noventa. O BNDES de fato já tinha feito algumas privatizações no final dos anos oitenta, privatizações menores, de empresas de menor vulto, mas sempre agindo com muita transparência, muita lisura e com muito conhecimento técnico e conhecimento das próprias empresas e dos setores onde essas empresas estavam. Então não tem dúvida nenhuma que o BNDES é o que reunia o melhor conhecimento para comandar ou gerir esse novo programa de privatização. Como eu disse, as privatizações, nos anos oitenta, não havia um programa de privatização estruturado, elas eram feitas caso a caso, sempre muito bem conduzidas, com o maior cuidado, mas sempre alvo de questionamento, sendo que algumas delas foram interrompidas durante o governo Sarney. Quando o governo Collor pretendia implantar um programa de privatização mais ambicioso, entendeu que devia contar com o BNDES, mas que devia fazer um plano que tivesse uma lei ampla, que fosse discutida no Congresso, que desse as bases de atuação para o governo e para o BNDES de como levar adiante esse processo muito mais ambicioso em termos de privatizações. Então não teve dúvida que quem poderia dar a melhor contribuição, até para formular essa legislação nova, para estruturar esse novo programa, era o próprio BNDES. Então foi com a ajuda de técnicos do BNDES que se elaborou, e pessoas também, advogados, que até se tornaram membros da comissão de privatização, como o doutor Carlos Eduardo _____ Pedreira, foi uma pessoa extremamente importante na formulação da base legal, trabalhando junto com o BNDES, junto com a experiência do BNDES, foi possível então formular um projeto de lei que daria exatamente esse embasamento legal, jurídico, para comandar um programa de privatização que deveria ser acima de tudo um programa onde não houvesse questionamentos, dúvidas sobre a lisura na venda dessas empresas estatais. E ao mesmo tempo assegurasse que as empresas fossem vendidas em um processo transparente e nas melhores condições ou no melhor preço para o tesouro nacional. Então essa foi a idéia, e com essa convivência com o BNDES no final dos anos 89, na formulação desse programa de privatização que a idéia da privatização me seduziu a ponto de insistir para que a privatização tivesse uma atuação importante do BNDES e aceitar ficar no governo no comando do BNDES.

P/1 - Fale um pouquinho das principais metas do plano de desestatização.

R - O plano de desestatização, conforme lançado em 1990, era bastante ambicioso, a idéia era começar de fato as privatizações pelos setores industriais, porque eram aqueles nos quais o BNDES até detinha algumas participações importantes em algumas dessas empresas, mas que mostrava claramente que o papel do setor público, do governo, o papel do Estado não era produzir, era zelar pelo cidadão e pelos serviços básicos e atividades típicas de governo, que é saúde, educação, segurança, e não produzir aço, produzir produtos petroquímicos, fertilizantes, e mesmo o que nós vimos depois, alguns serviços públicos podiam, bem regulados, passar para a iniciativa privada. Então exatamente por se tornar um programa muito mais ambicioso, amplo, é que se teve tanto cuidado na formulação do programa que demorou talvez tempo demais para deslanchar a primeira privatização, que só veio a ocorrer em outubro de 91, quer dizer, mais de um ano e meio depois do novo governo já estar no poder. Mas foi a base legal deste programa de privatização que existe até hoje. Ainda hoje as privatizações que vieram a ser conduzidas depois, pelo governo Itamar, pelo governo Fernando Henrique, baseiam-se nas leis de privatização que foram lançadas, discutidas, formuladas em 1990. Acho que isso é um exemplo típico, não só motivo de orgulho para aqueles que se envolveram no início desse processo, mas também uma demonstração de quão cuidadoso foi aquele processo inicial. Tanto é que ele resistiu, em termos da sua formulação jurídica, até hoje.

P/1 - Aproveitar que você já tocou um pouquinho, se puder falar um pouco mais sobre essas mudanças na própria relação do Estado nesse processo de privatização, porque vai redefinir o papel do Estado, ainda mais aqui que a gente tem esse processo de industrialização em que o papel do Estado é muito importante.

R - Eu sei que era um grande desafio, e por que a privatização tinha que estar dentro do BNDES? Porque a desestatização, a privatização, de alguma maneira ela não só tinha que ser uma política por si, mas ela também tinha que permear todo o resto da política econômica do país. O redirecionamento do papel do Estado e da economia não era só para vender as participações nas empresas estatais que o governo detinha. Era também para nortear o futuro do país. O governo não devia mais se envolver numa série de atividades das quais, ao contrário, ele devia se desfazer. Então eu acho que isso foi um grande desafio e a idéia de que a privatização e o BNDES, de certa maneira, se mesclaram bastante no início dos anos noventa. Porque era preciso também que o próprio banco, que na verdade deu apoio a toda a política industrial brasileira nos anos sessenta e setenta, era muito voltado para a idéia de que era necessário que o Brasil tivesse independência produtiva em todos os setores da economia brasileira. Houve uma política de substituição de importações muito mais voltada para criar capacidade produtiva em praticamente todos os setores da economia brasileira localmente. Esse movimento foi comandado pelo Estado. Era o Estado brasileiro, sob um manto de grande protecionismo, que a indústria brasileira se implantou, cresceu, mas que em alguns setores faltava escala, competitividade internacional, dinamismo para poder realmente competir num mundo muito mais globalizado que começava a ocorrer dos anos oitenta, que o Brasil estava ficando para trás. Então essa mudança era realmente importante. O Brasil cresceu liderado pelo Estado, como uma economia fechada e liderada pelo setor público durante os anos setenta. E nos anos oitenta ficou um período de indefinição em que o mundo estava caminhando numa outra direção e o Brasil ainda indefinido, acabou perdendo praticamente uma década por falta de um direcionamento adequado, no momento correto, da política econômica. Então quando veio os anos noventa, na tentativa de recuperar o tempo perdido, era importante desestatizar, mas era importante também que o BNDES redirecionasse a sua atuação, o seu apoio aos projetos, não mais voltado pela idéia de que é preciso instalar pelo menos uma indústria ou apoiar a criação de capacidade produtiva local, e muito mais dentro da idéia de que um projeto tinha que ter apoio do banco ou tinha que ser financiado pelo banco de alguma forma se ele, na verdade, tornasse a economia mais competitiva. A questão da competitividade, da concorrência e da competitividade num mundo globalizado, quer dizer, da competitividade internacional da economia brasileira era o que deveria nortear se apoio um ou outro projeto e não se ele está inserido naquele setor preferido ou não. A questão era muito mais de se ter uma visão muito mais ampla, em que as questões como taxa de retorno, capacidade de repagamento do projeto, competitividade nos mercados internacionais é o que tinha que ser levado em conta, e não mais a política anterior. Isso era importante, que houvesse, se mesclasse a desestatização que se pretendia fazer das participações acionárias do governo brasileiro existente, com uma nova forma de atuação e promoção do desenvolvimento econômico brasileiro. Eu acho que esse foi o grande desafio do início dos anos noventa e por esse motivo a privatização ficou no banco, foi comandada no banco. E até dentro do banco ela foi comandada de uma forma muito matricial, no sentido de que não havia, como havia nos anos oitenta, um grupo dedicado à privatização. A privatização era uma atividade de todo o BNDES, de todo funcionário do BNDES, paralelamente às suas outras atividades, na análise de projetos e na análise de pedidos de financiamento. E com isso a gente conseguiu também dar um grande dinamismo no processo de privatização. Depois que o programa foi deslanchado, em 1991, nós praticamente começamos a fazer duas privatizações por mês. Porque demorou a preparar as empresas, demorou a se fazer os ajustes, se adequar à lei, colocar o BNDES e o grupo técnico do BNDES em linha com a legislação. Mas uma vez que o processo deslanchou, passou a ser uma constante você vender empresas sob o clamor público, enfrentando pontapés e gritarias e brigas na rua. Mas passou a ser um moto-contínuo.

P/1 - Antes de entrar nesse clamor público, podia falar sobre alguns processos de privatização que você considere emblemáticos?

R - Sem dúvida nenhuma, a venda da Usiminas que ocorreu em 24 de outubro de 91. Foi a primeira do novo programa de privatização. Ela foi emblemática, sem dúvida nenhuma, porque era considerada a melhor empresa do setor siderúrgico e todo mundo se questionava por que começar pelo setor siderúrgico e por que começar pela melhor empresa do setor. E a idéia de fato era mostrar que o governo brasileiro pretendia de fato se desfazer de todas as suas participações no setor siderúrgico e no setor produtivo, e não apenas vender as empresas que não estavam dando lucro ou que davam grandes prejuízos, ou que ninguém queria. Do ponto da política era interessante, porque você tornava quase que o processo irreversível. Porque no momento que você começa a vender as melhores empresas no setor, então não há como parar depois. A briga foi realmente fazer a privatização da Usiminas como uma coisa emblemática de que era uma mudança na política econômica, não era apenas aquela privatização dos anos oitenta, que era vender empresas deficitárias, pelo qual não havia grande interesse. Eram empresas grandes e lucrativas, mas que a gente tinha certeza, como os fatos mostraram depois, que fora das amarras do Estado brasileiro elas, ainda que lucrativas, seriam muito mais lucrativas, teriam muito maior capacidade de crescimento, teriam maiores ganhos de produtividade e que até o próprio governo seria beneficiado via aumento de impostos por essa liberdade que essas empresas adquiririam sob o comando privado. E foi de fato o que aconteceu, embora a Usiminas fosse lucrativa nas mãos do governo, ela era muito pouco lucrativa em relação ao seu potencial. E logo alguns anos depois começou a se materializar lucros fantásticos e aumentos de produtividade que colocavam a empresa em nível de competitividade absolutamente comparável às maiores siderúrgicas do mundo. Então essa foi uma discussão, foi muito difícil iniciar essa privatização, ela teve que ser adiada um mês. É importante dizer que nesse início do processo de privatização esperava-se que naquele momento a economia brasileira já tivesse estabilizada, que houvesse uma inflação baixa, que pudesse usar na época os cruzados que estavam bloqueados para aquisição dessas empresas, que houvesse um grande fluxo de capitais estrangeiros e investimentos estrangeiros para o país, que o país já tivesse resolvido seu problema da dívida externa, esperava-se tudo. Nada disso aconteceu. A privatização foi deslanchada, a inflação já tinha sido retomada, não havia tido sucesso o programa anti-inflacionário do governo não tinha dado certo já naquele momento, em 1991, conhecido como Plano Collor Um, não tinha funcionado. O Plano Collor Dois, de fevereiro de 1991, também não tinha vingado, portanto a inflação estava novamente em alta. Não se tinha um acordo para a dívida externa, portanto os estrangeiros, os investidores estrangeiros continuavam receosos em relação a investimento no Brasil. Os setores produtivos não eram aqueles que estavam comandando os grandes investimentos no mundo, porque já naquele momento outros países estavam privatizando seus setores de telecomunicação, sua infraestrutura, e era para isso que os grandes capitais estavam se movendo e não para comprar siderúrgicas ou empresas de processamento de produtos petroquímicos. Era uma situação que não havia praticamente... E o tempo necessário para realmente avaliar as empresas, prepará-las para a privatização, foi muito longo, e os cruzados novos já estavam começando a ser devolvidos também. Então não havia mais aquele interesse da população de comprar ações de empresas estatais, porque era preferível, embora desvalorizados, receber o dinheiro de volta do que na verdade aplicar em ações da estatal. O processo de privatização foi deslanchado num momento de muito poucos investidores e pouca capacidade de investimento. Foi necessário, inclusive também até para justificar essas privatizações, era importante que você resolvesse o problema dos credores dessas empresas. O governo brasileiro tinha credores externos, o governo brasileiro nos anos oitenta tomou dinheiro de tudo quanto foi forma, endividando as próprias empresas, endividando as holdings, endividando o Brasil de todas as maneiras. Era preciso também equacionar essa questão dos credores das empresas, das holdings, do Brasil, para poder vender uma empresa. Senão isso seria bloqueado na Justiça. Foi necessário, para facilitar o processo e gerar uma maior demanda de investidores nas empresas de que você aceitasse, em troca das ações, que as ações fossem compradas em troca por dívidas, por créditos que se teria, que foram chamadas moedas alternativas do processo de privatização que eram aceitas nos leilões de privatização. Isso gerou um enorme questionamento em relação à troca de ações de empresas estatais por títulos de crédito contra o governo, ou contra a empresa que acabou obrigando que, no dia 24 de setembro, algumas liminares impediram que se levasse adiante o processo de venda da Usiminas. Foi necessário parar o processo, voltar ao Congresso Nacional, pedir uma autorização do Congresso, através de um Decreto Legislativo, uma reinterpretação clara da lei, para ficar claro para a população que aquelas moedas, aqueles meios de pagamento eram aceitáveis e tinham sido aceitos pelo Congresso, constavam da lei, na troca por ações das empresas estatais. Isso levou mais de um mês. Eu acho que a decisão de suspender o leilão da Usiminas em 24 de setembro de 91, pelo leilão que ocorreu com sucesso em 24 de outubro de 91, foi talvez uma das decisões mais difíceis que eu tive que tomar na minha vida. Porque em determinado momento eu achei que era ou a privatização ou o meu cargo. E eu tive que falar com o presidente dez minutos antes da privatização, sugerindo que nós tomássemos a iniciativa de suspender o leilão, que não levassem o leilão adiante naquelas condições, porque estávamos colocando muita coisa em risco. E o presidente concordou. E isso nos levou, nos remeteu a uma discussão no Congresso que durou trinta dias, até que se conseguiu realizar o leilão com sucesso trinta dias depois. Mas eu acho que se nós tivéssemos insistido em 24 de setembro de 91 a privatização talvez tivesse terminado ali.

P/1 - Alguma outra?

R - Não, eu acho que todas as empresas que... Houveram outras empresas... Nós preparamos nesse período, chegamos a preparar a privatização da Cesita, que ocorreu alguns dias depois que eu deixei o governo, a privatização da CSN, sem dúvida nenhuma. Não foi concluída na época que eu estava na frente do BNDES, mas todo o trabalho de avaliação e preparação da venda praticamente foi feito durante a minha gestão. Essa também foi uma privatização emblemática do setor, por conta de todo envolvimento político que a Companhia Siderúrgica Nacional representava, as próprias negociações com os trabalhadores, com a participação dos trabalhadores do leilão da CSN. A venda da Embraer também foi iniciada na nossa gestão. Obviamente toda a privatização inicial do setor, a privatização da Copesul, no Rio Grande do Sul, que é uma das subsidiárias da Petroquisa, também foi emblemática, porque essa envolvia uma briga, uma discussão, os dois lados da Avenida Chile, entre a Petrobras e a Petroquisa ter que se desfazer a sua participação nas empresas da segunda geração. E acho que sem dúvida nenhuma a privatização da Copesul também foi importante para redefinir o papel da Petrobrás e da Petroquisa no setor petroquímico brasileiro. Ali também foi um problema, porque haviam acordos de acionistas entre os acionistas dessas empresas do setor petroquímico. E foi preciso negociar esses acordos de acionistas para poder de fato deslanchar o processo. Tivemos outras privatizações, a privatização da Selma, que fazia consertos, reparos em avião de turbina em Petrópolis, tivemos a Maferci, que era uma empresa que estava praticamente desativada, Cosinor, ______ Piratini, foi um conjunto de empresas... Várias empresas pequenas de navegação fluvial, que hoje em dia provavelmente ninguém nem se lembra que o Brasil, o governo brasileiro era dono de empresas de navegação fluvial em vários rios do país. Tiveram que ser negociadas com os governos estaduais. Então foi um processo muito complexo que envolvia pequenas empresas, pequenas unidades e grandes interesses, precisavam ser costurados, e todos acontecendo ao mesmo tempo. Então eu acho que, sem dúvida nenhuma, anos depois as privatizações foram de maior vulto, de maior impacto macroeconômico, como a privatização da Vale, a privatização do sistema Telebrás, foram todas privatizações muito marcantes, mas que foram privatizações que tiveram um longo tempo e um longo foco em cada um desses processos individualmente. Nós, naquela época, tínhamos acho que umas trinta, quarenta empresas para vender ao mesmo tempo, localizadas em diferentes partes do país, com interesses dos mais variados cercando cada uma dessas empresas, acordos de acionistas, dívidas, problemas que precisavam ser resolvidos paralelamente em todos os quarenta casos ao mesmo tempo. Eu acho que chegamos a comandar quarenta processos de privatização ao mesmo tempo no BNDES entre 91 e 92, que acabaram todos sendo concluídos com bastante sucesso. Mas era um período difícil, não tinha investidor estrangeiro. O primeiro investimento estrangeiro na privatização ocorreu na privatização da Light, só em 1995, depois do advento do Plano Real, depois do acordo da dívida externa que o Brasil teve. Até 95 as privatizações tinham que ser feitas com capitais nacionais escassos, e com poucos concorrentes, num ambiente macro-economicamente instável, e em setores que não eram mais dinâmicos em termos da mobilização do investimento estrangeiro.

P/1 - Agora eu queria saber, porque houve muita resistência, a que o senhor atribui essa resistência da população à privatização e como era lidar com ela ao longo desses processos?

R - Olha, isso foi grande parte do desafio do processo de privatização, era exatamente defendê-lo e explicar as vantagens que isso viria trazer a longo prazo para a economia brasileira, para a população. As resistências foram muito grandes de fato. Eu acho que uma das explicações claras para isso é que o Brasil nunca teve, ao contrário de outros países da América Latina, uma tradição liberal. Acho que não teve nem períodos na história econômica de liberalismo. O Brasil sempre teve um Estado muito presente, um Estado muito forte, até simpático, mas muito presente na vida econômica da nação e da população. Então havia uma coisa difícil de entender realmente por que o Estado brasileiro não deveria estar fabricando aço, não deveria estar reparando turbinas de avião, não deveria estar conduzindo pequenas barcaças em rios de pouca relevância econômica para o país, não deveria estar produzindo fertilizantes, não tinha que estar fazendo a distribuição de energia necessariamente. Então houve essa dificuldade de transmitir isso. Eu acho que nós detectamos isso com muita clareza, até pela experiência de outros países. Quer dizer, várias coisas que foram feitas naquela época, já havia uma experiência de privatização em outros países, na Europa, na própria América do Sul, no México, que a gente podia já tirar algumas conclusões e orientar o programa de certa forma. Eu acho que a idéia de mobilizar a opinião pública, de realmente tentar continuamente monitorar a opinião pública e tentar mudar, influenciar a opinião pública no sentido da privatização era algo que já estava planejado desde o início do processo. E eu acho que nós fizemos isso dentro do BNDES, com bastante rigor e com bastante afinco também. Todos os processos de privatização tinham uma campanha própria, havia na verdade, foram contratadas empresas para fazer constantemente pesquisas de opinião pública, ao mesmo tempo fazer programas que se passavam na televisão, no rádio, em cada privatização, mostrando as vantagens e o que se esperaria da privatização dessa ou daquela empresa. Então de fato foi feito um programa e, como eu disse, eram trinta ou quarenta empresas sendo estudadas e sendo preparadas para a privatização ao mesmo tempo. Havia momentos em que, paralelamente ao processo de discussão e reestruturação das empresas, você estava discutindo com as agências de publicidade o novo filme, o novo programa para a televisão, alguma coisa que ajudasse a mudar a cabeça do povo brasileiro, no sentido de que o Estado brasileiro podia ser... O setor público brasileiro podia ser simpático, mas ele estava superdimensionado, ele era mastodôntico e precisava ser redirecionado e redimensionado. Então eu acho que nós fizemos isso paralelamente ao processo e com muitos bons resultados, porque eu acho que a gente foi direcionando a nossa propaganda, a nossa aparição, o nosso posicionamento em função dos resultados dessas pesquisas e da reação da população a essa publicidade que tinha até a marca do elefante (riso). Quer dizer, foi a figura da programa nacional de desestatização que entrava por dentro das casas, que arrombava paredes em vários dos filmes apresentados na televisão, que era a figura simpática do elefante, mas que dava a dimensão do setor público produtivo brasileiro, de ser mastodôntico, embora simpático, e precisava realmente ser passado para o setor privado. O elefante, de certa forma, passou a ser um símbolo do programa nacional de desestatização e até era um talismã que nós levávamos para todas as privatizações.

P/1 - Na gravata? Todos iam com a gravata?

R - A gravata era um dos talismãs que era levado para as principais reuniões e para os principais leilões de privatização para enfrentar as situações e defender o programa de uma forma emblemática.

P/1 - Você acha que ele ajudou? (riso)

R - Ah, sem dúvida nenhuma ajudou. Ele ajudou, porque ele criou, até em relação ao próprio programa de privatização, uma imagem simpática, que as pessoas, o trabalho de publicidade das agências feitas era praticamente uma agência diferente para cada empresa ou para cada setor, para cada segmento. Foi um trabalho extremamente bem feito, muito bem coordenado e serviu de certa maneira para realmente imprimir uma nova visão sobre a privatização. E o que a gente viu foi que esse processo, o uso da opinião pública, de direcionar a opinião pública, ele, em determinadas privatizações, depois de 1992 e 1993, ele foi um pouco abandonado. E houve um certo ressentimento da população, a reação à privatização de certa maneira retomou durante os anos, digamos, 93, 94, 95, começou a haver um novo aumento, a retomada da reação ao processo de privatização, tanto é que nas grandes privatizações, o que a gente viu depois, como na privatização da Vale, do sistema Telebrás, o governo já teve novamente uma preocupação em explicar e usar todos os sistemas possíveis de informação para mobilizar a opinião pública pró a privatização de novo. Não usou mais o elefante, porque o elefante ficou muito estigmatizado como o símbolo de um governo que tinha terminado, mas a idéia de mobilizar a opinião pública foi depois retomada na segunda metade dos anos noventa.

P/1 - A gente já está encerrando, então eu gostaria de saber, enfim, o BNDES está fazendo cinquenta anos. Como você definiria o papel do BNDES no processo histórico brasileiro?

R - Sem dúvida nenhuma, o BNDES é a principal fonte de recursos de médio e longo prazo na economia brasileira. O BNDES sempre esteve à frente do seu tempo e soube redirecionar a sua forma de atuação de acordo com a política econômica e muitas vezes antes da mudança da política econômica através das discussões acadêmicas que existiam dentro da própria casa. Não há dúvida nenhuma que o BNDES teve um papel extremamente importante, é um dos maiores bancos de desenvolvimento do mundo, é uma coisa que pouca gente sabe. Eu acho que o BNDES é uma história de sucesso, em alguns momentos pode até parecer contraditório a importância de um banco público no financiamento de médio e longo prazo, mas outros que não tiveram o BNDES não conseguiram e não tiveram esse salto de crescimento e essa versatilidade que a economia brasileira teve para se adaptar e para crescer as taxas que cresceu. Então eu acho que não tem dúvida nenhuma que esses cinquenta anos foram de fato... Os cinquenta anos do BNDES são de certa maneira os cinquenta anos de ouro da economia brasileira.

P/1 - E para você em particular, o que significa o banco?

R - Para mim em particular o banco significa muita coisa. O banco significa... Eu tenho a mesma idade que o banco (riso), então eu, de certa maneira, acompanhei a história do banco toda a minha vida, mesmo na minha época de estudar Engenharia, sempre era fascinado pelo BNDES, pelas atividades de um banco de desenvolvimento. De certa maneira isso me direcionou também para estudar paralelamente à Engenharia, estudar Economia. Então para mim o BNDES sempre foi algo paralelo que acontecia na minha vida. E a oportunidade de estar, presidir o BNDES, comandar o BNDES nesse momento de mudança nos anos noventa, foi para mim um grande desafio e, digamos, culminava todo o histórico da minha vida acadêmica. Era uma oportunidade, eu saí para comandar um banco do porte do BNDES, direto das cadeiras da sala de aula, encontrei aqui, como eu já disse, o que eu sabia, um corpo técnico extremamente qualificado, extremamente receptivo a mudanças, que me acolheu muito bem, me recebeu muito bem. Eu acho que eles conseguiram suprir até minhas próprias deficiências pela inexperiência que eu tinha de comandar um banco do tamanho do BNDES, porque na época era o terceiro maior banco de desenvolvimento do mundo, hoje eu imagino que possa ser até mais do que o terceiro, talvez o segundo. Mas estar à frente do BNDES nesse período foi um desafio muito grande e, como eu disse, a casa me recebeu muito bem, eu tenho as melhores lembranças, eu diria que foram grandes anos da minha vida profissional e foi a única atuação que eu tive no setor público. Eu acho que não teria nenhuma outra que eu gostaria, se eu pudesse voltar a escolher, eu não teria escolhido nada diferente do que comandar o BNDES no período de 1990 a 1992.

P/1 - Muito obrigado.

R - Obrigado.