Há mais tempo comigo do que a Petrobras, só a minha esposa

Projeto Memória Petrobras Realização Instituto Museu da Pessoa Entrevista de José Roberto Kaschel Vieira Entrevistado por Márcia de Paiva e José Cláudio Terra Rio de Janeiro, 07/05/2009 Entrevista número MPET_COMPERJ_HV114 Transcrito por Quelany Vicente Revisado por Marina Tunes P/1 – Bo...Continuar leitura

Projeto Memória Petrobras
Realização Instituto Museu da Pessoa
Entrevista de José Roberto Kaschel Vieira
Entrevistado por Márcia de Paiva e José Cláudio Terra
Rio de Janeiro, 07/05/2009
Entrevista número MPET_COMPERJ_HV114
Transcrito por Quelany Vicente
Revisado por Marina Tunes

P/1 – Bom dia, José Roberto.

R – Bom dia.

P/1 – Eu gostaria de começar pedindo que você nos diga seu nome completo, local e data de nascimento.

R – José Roberto Kaschel Vieira, nascido em 19 de março de 1956, na cidade de Santos, São Paulo.

P/1 – Como é que é o nome dos seus pais?

R – Aurélio Vieira e Denise Kaschel Vieira.

P/1 – E o que é que eles faziam ou o que é que eles fazem?

R – Meu pai, ele trabalhou durante muitos anos como conferente no Porto de Santos, na área de carga e descarga do Porto de Santos. A minha mãe, ela... Antes dela se casar, ela era professora de piano, ela lecionava piano. E depois, na visão ainda do mundo antigo, quando ela se casou, vieram os filhos, e ela acabou abandonando isso aí e se dedicou à criação dos filhos.

P/1 – Mas ela ensinou piano aos filhos?

R – Não. Em casa, ninguém toca nada [risos]. Ninguém pegou esse dom aí na música. Eu e duas irmãs, mas nenhum de nós tem nenhuma habilidade.

P/1 – Qual é o nome das suas irmãs?

R – Valquíria e Valéria.

P/1 – Você entre as duas, é o mais velho...?

R – Eu sou entre as duas. A Valéria é a mais velha e a Valquíria mais nova. Mais nova dez anos, a menos, que eu.

P/1 – E elas fazem o que?

R – As duas também são (atividade de calhaço?). A minha irmã mais velha é aposentada, ela trabalhou no Banespa durante muitos anos e depois aposentou. E a minha irmã mais nova, ela também só cuida dos filhos e da casa.

P/1 – E aí como é que foi a sua infância, você cresceu em Santos...?

R – Eu morei em Santos até os 11 anos de idade. Nasci lá, morei lá até os 11 anos e, à época, meu pai aposentou lá no Porto de Santos, como conferente. E, por minha mãe ser de Campinas, e ele na época entender que a gente, mesmo ele sendo uma pessoa que teve só o primário, ele entendeu que Campinas seria um pólo melhor de estudo pros filhos e uma cidade melhor pra se morar.

Então nós mudamos pra Campinas, quando eu tinha 11 anos, e estamos lá até hoje.

P/1 – Mas você ainda se lembra de Santos, né?

R – Lembro, me lembro. Faz tempo que não vou, mas lembro de Santos, gosto muito de Santos. Talvez não pra morar, mas gosto bastante de Santos.

P/1 – Deu pra guardar até o time...

R – Ah, o time... O time já nasceu com ele, então é difícil trocar!

P/1 – Quais são as suas lembranças, assim da infância, ou de Santos ou de Campinas...?

R – Em Santos eu... Eu acho que aos 11 anos você ainda guarda muitas coisas, mas uma coisa que até hoje ainda faço relação e a gente teve durante um período, depois deixou de ter e agora voltou a ter novamente, era justamente a questão do horário de verão, né? Então, antigamente quando a gente morava lá em Santos, no início dos anos 1960, já existia isso. Então eu e minha irmã mais velha, a gente ficava muito contente quando meu pai chegava mais cedo do trabalho e, como escurecia mais tarde, a gente poderia ir na praia, então... Naquela época a praia de Santos ainda era banhável, a água era com qualidade pra banho. Então era uma das coisas que eu recordo bastante lá de Santos. E... De campinas, dos outros anos pra frente, foi quando eu... Teve mais a parte da adolescência, aí é a coisa de moleque mesmo: de jogar bola na rua, de fazer as brincadeiras, essas coisas, não... Em linhas gerais, são essas coisas da infância. Agora uma infância assim que a gente recorda bastante é a educação e a maneira como os meus pais nos educaram, eu e as minhas irmãs... Mesmo meu pai tendo o primário, minha mãe teve uma formação mais avançada, mas a forma como ele nos educaram, que é uma coisa que acho que a gente traz pra vida da gente, traz pro dia a dia nosso, pros filhos da gente, então isso é que é o mais importante.

P/1 – É diferente de hoje?

R – Muito diferente [risos]. Acho que é basicamente, o que eu vejo, é a questão dos limites, dos valores... Hoje em dia tá muito difícil você responder... Fazer com que seus filhos sigam alguns valores, sigam alguns princípios, algumas coisas que nós aprendemos com nossos pais e eu vejo isso, basicamente, que eu falo e eu sou muito assim na minha vida pessoal, fui assim com meus filhos, quer dizer, ainda sou, apesar de eles já serem aí moços... E sou assim também no trabalho, e acho que tudo você tem que ter disciplina, tudo você tem que ter limite, saber até onde vai a sua liberdade, onde acaba a sua liberdade, porque você já tá incomodando alguém ao seu lado. Então isso é o grande valor, o grande reconhecimento que eu tenho e que agradeço aos meus pais. E que vejo que hoje meus filhos já reconhecem isso daí. Mas digo que é muito difícil, muito difícil no mundo de hoje... Você vê cada coisa que é muito mais fácil você ir pro caminho que não é o correto, que não é o normal, que é o caminho mais difícil, mas que entendo que é o caminho mais gratificante. O outro pode ser um caminho que dê, às vezes, mais resultados a curto prazo, mas que não são coisas sustentáveis, né? Mas é difícil você colocar isso hoje em dia, principalmente na cabeça de um adolescente. Eu não tenho filhos adolescentes, mas hoje... Como já foi a época em que eles foram adolescentes, mas acho que hoje cada vez tá mais difícil...

P/1 – E isso você se lembra também, essa parte da educação ficou forte...?

R – Sim, sim... A questão dos limites, de você saber, isso é uma coisa que... Acho que esse meu jeito de ser tem muito a ver com isso daí. Então as pessoas às vezes do meu trabalho, às vezes falam assim: “Poxa, mas você às vezes é muito rígido com algumas coisas”. E eu falo assim: “Eu sou às vezes mais rígido com as coisas da empresa, do que com as minhas, porque com as minhas eu mesmo respondo por elas, as coisas da empresa não sou eu. Eu tenho que responder pela empresa!”. Então acho que existe uma diferença muito grande nisso daí. Então eu acho que isso é de criação, é de cultura e você adquire isso e não tem como mudar.

P/1 – Quais são as suas lembranças da escola também? Da primeira escola, até de Santos ainda, das professoras, do que você gostava de estudar...?

R – Gostar de estudar, gostava de matemática. Sempre gostei de número, dessas coisas, por isso que acabei até fazendo engenharia depois.

P/1 – Você estudou em escola pública...?

R – Estudei em escola pública, sempre em escola pública. É outra diferença do mundo de hoje: hoje em dia meus filhos, por exemplo, estudaram em escola particular e fizeram universidade em escola pública. Mas todo o ensino deles até a universidade foi em escola particular. Antigamente não, você estudava em escola pública, e em boas escolas públicas! Então, lembranças assim de Santos ainda... Então eu saí com 11 anos de Santos, fiz até o quarto ano, e, na época, tinha pra você ir pro ginásio, chamava na época, tinha depois admissão, então eu já vim fazer a minha admissão aqui em Campinas. Mas de lembranças assim, uma coisa que marcou bastante, eu tive uma professora no primeiro ano, e as coisas vão vindo assim na memória, que um belo dia - ela era meio louca mesmo - e eu nunca fui bagunceiro, sempre fui sossegado. Um dia ela jogou o apagador num aluno na sala de aula, então aquilo ali foi uma coisa que até hoje marcou, né? Um momento ali de descontrole total! E também outra coisa engraçada que me vem à memória agora, fazendo uma correlação com o mundo de hoje, é que eu morava mais ou menos a uns... talvez dez quilômetros ou mais da escola que eu estudava, e nessa faixa de idade acho que desde o primeiro, segundo ano, eu ia no ônibus coletivo normal em Santos pra minha escola. No primeiro e segundo ano acho que não, porque tinha uma condução particular, mas daí pra frente eu ia de ônibus pra escola. E hoje em dia a gente cria os filhos de uma maneira que a gente: “Não, não pode, você tem que me levar de carro, porque não pode pegar um transporte por causa disso, por causa dos perigos, dos riscos que estão envolvidos aí”. Então é uma grande diferença, que acho que nesses momentos é que a gente até pára pra pensar e fazer essa correlação.

P/1 – Não existia tanto medo?

R – Não! Não, com certeza não, o mundo era bem diferente, né? E depois quando eu vim pra Campinas então que eu falei que pegou essa época em que tinha o processo de admissão, que valeria a um quinto ano mais ou menos, que eu fiz aqui em Campinas e entrei... E essa admissão ainda era pra alguma escola pública, não era pra uma escola particular... Então eu fiz isso aqui com uma professora que já tinha sido até professora da minha mãe na época lá, a Dona Iolanda. E foi muito bom pra mim! Fiz novas amizades ali e comecei a construir a minha vida em Campinas, onde estou até hoje.

P/1 – Você se lembra o nome dessa escola?

R – Essa professora era uma professora particular, ela dava aula na casa dela mesmo, bem no centro de Campinas, ali não era uma escola assim, era uma professora particular. Depois eu fui estudar no ginásio que era o Aníbal de Freitas, que foi onde eu fiz o meu ginásio. E posteriormente eu fiz o Ensino Técnico na área de técnico em Química, na Escola Técnica Conselheiro Antônio Prado, também em Campinas, e aí uma escola já renomada à época e até hoje lá em Campinas, com processo seletivo bem rígido também e aí eu fiz ali três anos em período integral de colégio técnico onde acho que agregou muito conhecimento, uma escola muito boa!

P/1 – ...Você fez mecânica ou eletrônica...?

R – Eu fiz química ...fiz escola técnica de química.

P/1 – E essa sua escolha que você foi encaminhado já desde a escola técnica isso foi a sua escolha pra universidade...?

R – Na verdade, o que acontece: quando eu fiz o colégio técnico e eu fui um dos poucos da minha turma que acabou...Vamos dizer assim: sendo... Na época eu falei que fui penalizado, mas depois de passado o tempo eu achei que foi muito bom pra mim, né? Eu quando acabei o colégio técnico eu fui convocado pra servir o Exército, servir o Exército durante dez meses. Então o que eu falo que à época foi uma coisa que aonde você ia começar a trabalhar, fazer um estágio... Minha família não era uma família de recursos que a gente vivia bem, mas não poderia... Teria que achar caminho pra fazer uma universidade, coisa do tipo assim... E eu queria muito trabalhar e aí fui convocado pro Exército e fiquei dez meses no Exército, que à época eu falo que foram os piores dez meses da minha vida. E passado um tempo, acho que agora é até mais forte isso daí: eu vejo que foi muito bom! Acho que foi muito bom pra mim em termos de crescimento, em termos de você passar por umas dificuldades, saber lidar com improviso, com algumas coisas, acho que foi um tempo muito... Demorou pra passar, esses dez meses quase que demoraram dez anos, mas acho que foi uma coisa que foi importante, acho que foi uma passagem importante também na minha vida.

P/1 – Você se lembra de alguma das dificuldades no Exército?

R – Ah, isso são muitas, né? Desde a alimentação - essa era a mais difícil, era muito difícil comer aquela comida... Você tava acostumado em casa, comida boa, todas essas coisas... E lá, não que a comida fosse ruim, mas era a maneira de fazer, a comida que você come lá é a mesma, quer dizer, os insumos pra fazer a comida são os mesmos que você come em casa, mas a maneira de fazer, de fazer pra um batalhão na verdade, a qualidade da comida, o sabor da comida era muito... Deixava muito a desejar. Então a você tinha que... Eu e mais um grupo de pessoas lá, a gente levava comida de casa e comia de marmita que era preferível do que comer lá no famoso rancho, então esse era um dos pontos fortes. E aqueles dias que você tinha as caminhadas que eram muito desgastantes, é uma coisa que eu gosto muito de fazer de caminhar, de correr hoje. Mas à época você fazia aquilo com todo equipamento, com toda parafernália que tinha, era muito desgastante. Então é um período de aprendizado, mas também que acho que é um momento que você convive com todo tipo de coisa. Nós éramos... O nosso batalhão eram cerca de 120 pessoas e você tinha gente de um nível menor, gente de um nível médio e gente da periferia envolvida em drogas, envolvida em tudo... Então você convive com aquilo ali no dia a dia, então também acho que por esse lado, também é um lado bastante importante, você saber até onde eu chego, até onde eu vou. Então acho que acabou sendo uma experiência válida, né? E a minha opção do técnico pra... Eu fiz química e a minha primeira opção seria fazer justamente a faculdade na área de química e eu prestei concurso na época em algumas universidades públicas, lá na própria Unicamp em Campinas, e algumas em São Paulo, e acabei não passando e comecei a trabalhar. E quando eu comecei a trabalhar então, eu acabei fazendo uma opção por fazer uma faculdade no noturno. E quando eu fui fazer essa faculdade no noturno, na época você não tinha tantas opções, fui pra uma universidade particular. Hoje as universidades públicas têm curso noturno, antigamente não tinham. E eu acabei optando... Queria fazer engenharia, acabei fazendo engenharia civil: e fiz Engenharia Civil de 1977 a 1983 na PUC [Pontifícia Universidade Católica] de Campinas.

P/1 – E a Engenharia Civil correspondeu também ao que você pensou, pra essa passagem da química pra civil?

R – O curso foi muito bom. Eu gostei muito do curso, acho que foi um aprendizado muito bom, mas na verdade eu acabei até hoje não exercendo minha profissão como engenheiro civil. Logo que eu me formei... Talvez até voltar um pouquinho aqui: logo que eu me formei no colégio técnico, depois do Exército, eu fui trabalhar no meu primeiro emprego como estágio, eu trabalhei na IBM [International Business Machines Corporation] durante 11, 12 meses, acho que de dez a 11 meses. Eu trabalhei como estagiário na IBM, lá em Sumaré, numa cidade próxima a Campinas. E acabado esse estágio eu fui a procura de emprego e fui trabalhar na Duratex em Jundiaí, como técnico químico.

Isso aí foi no ano de 1976, né, e eu trabalhei na Duratex até setembro de 1978 quando passei no concurso da Petrobras e vim trabalhar na Petrobras no ano de 1978, em outubro de 1978, como técnico químico na área do laboratório, né? Então nessa passagem aí, então quando eu entrei na faculdade em 1977, entrei na Petrobras em 1978, na Petrobras trabalhei em regime de turno durante 14 anos e trabalhando em turno, eu faculdade, no início à noite e quando eu passei pro turno passei à faculdade de manhã. Então às vezes eu trabalhava à noite e fazia a faculdade de manhã, acho que foi das melhores coisas que eu fiz, porque estudar à noite era muito difícil, você cansado chegar na aula... Então o que pra mim era importante naquele momento? Era estudar, lógico que também precisava do trabalho pra sustentar minha faculdade, fui eu mesmo quem paguei a minha faculdade. Então foi: a primeira coisa que eu faço do dia é estudar, daí depois eu trabalho à tarde, às vezes trabalho à noite, mas às vezes saía à noite do trabalho e ia direto pra faculdade, então a escolha acabou sendo a Engenharia Civil e ela se pautou nisso daí, mais por opção, por disponibilidade do que até por uma escolha em si... Engenharia, poderia ter sido a química, mas acabou sendo a civil. E fiquei na área, já dentro da Petrobras, nessa área...

P/1 – ...Só um minuto: aí quando você fez o concurso pra Petrobras, você ainda tava na faculdade...?

R – Tava, eu tinha começado a faculdade: eu entrei na faculdade em 1977, na Petrobras em 1978.

P/1 – E você tava trabalhando ainda na Duratex?

R – Tava, na Duratex, e fazia o curso noturno, em 1977 e até quase o final de 1978, tava na Duratex em Jundiaí e eu fazia o curso noturno...

P/1 – ...E aí você fez o concurso pra técnico...?

R – ...Fiz pra técnico porque não tinha formação de nível superior ainda...

P/1 – Pra que área? Pra técnico de...

R – ...Técnico em química e fui trabalhar no laboratório da Replan, da Refinaria de Paulínia.

P/1 – E aí como é que foi também a sua chegada à Petrobras?

R – Olha, sinceramente, a época, quando entrei na Petrobras eu... É lógico que a Petrobras não era o tamanho que a Petrobras é hoje, mas também não conhecia muito Petrobras, se você é... Na época, você tinha os seus 20 e poucos anos, você não tava muito preocupado com isso. Sabia que era uma grande empresa, tinha parentes que trabalhavam na Petrobras, mas não conhecia muito a empresa... E foi muito bom...

P/1 – ...Mas ela representava o que? Um emprego estável, um emprego...? Qual era a diferença de uma Petrobras para uma Duratex?

R – Ah, em termos de oportunidade... Bom, em termos financeiros, era muito melhor! Em termos de você poder fazer turno também e em termos financeiros não se compara! E depois outra também: eu viajava todo dia pra fazer a faculdade fora de Campinas, porque Jundiaí é perto, mas eu viajava todo dia. Então era uma série de fatores que me fizeram optar por essa mudança. Mas também me vem à memória que quando eu entrei na Replan em 1978, a Replan na época tinha seis anos, oito anos, mais ou menos, que a Replan tinha sido inaugurada em 1962 se não me engano... E quando eu entrei tinha colegas que falavam lá: “Nós estamos aqui há seis anos, há oito anos”, e eu falava: “Poxa, vocês estão loucos, seis, oito anos trabalhando aqui, fazendo a mesma coisa, trabalhando na mesma coisa, né?”. E depois, não agora, mas já há muito tempo eu paro e falo: “Poxa, muitos deles já se aposentaram e eu to aqui ainda”. Trabalharam menos tempo do que eu e eu já completei 30 anos de Petrobras, então gosto muito daqui, acho que faz parte da minha vida.

P/1 – E o senhor trabalhou lá na Replan, era o que? O que é que o senhor fazia exatamente?

R – Eu trabalhava na parte de laboratório, na parte de análise de químico-físico de produtos: produtos, águas, afluentes, gases, todas essas coisas... Análise química, no laboratório. Eu trabalhei no laboratório durante 23 anos, mas trabalhei em todas as áreas do laboratório, então isso é uma das coisas pra você ficar muito tempo num lugar é uma coisa, agora você ficar e mudar de lugar e fazer atividades, conhecer coisas novas, acho que é isso que faz com que você tenha aí uma sustentabilidade pra ficar no mesmo lugar muito tempo. Então na mesma empresa, mas trabalhando em várias atividades.

P/1 – Então me conta um pouco da sua trajetória lá: Paulínia...Você ficou quanto tempo lá...?

R – Eu fiquei lá em...

P/1 – ...Mas você mudou também de área?

R – Não, eu fiquei no laboratório durante 23 anos, durante 23 eu fiquei no laboratório trabalhando em várias áreas: na parte de análises especiais, na parte de análises físicas de turno, fiz turno durante 14 anos, depois eu saí do turno e vim trabalhar no horário administrativo... Trabalhei na parte de cromatografia, ultimamente numa parte de apoio a todas as áreas do laboratório, de suporte, na parte de gestão... Foi quando eu comecei a migrar pra essa área da gestão onde estou até hoje. E um dos últimos trabalhos que eu fiz lá na Replan antes de sair em 2003, que foi de 2000 a 2003, foi a implantação do controle dos analisadores de processo que são utilizados no processo da refinaria. Você tem duas formas de fazer análise: você coleta a amostra e traz pro laboratório e analisa ou você tem o próprio analisador online, onde você faz essa análise lá e tem um resultado real em tempo real. Essa atividade é uma atividade que era feita por uma outra área dentro da refinaria e havia um histórico de baixa confiabilidade desses equipamentos, os operadores não confiavam nos resultados e portanto não utilizavam aquela informação. E essa atividade acabou sendo definida que ela passaria pro laboratório, pra dar uma maior confiabilidade pros resultados, que o fundamento não era que o equipamento não funcionava, era que ele tinha que dar uma informação confiável e eu fui à época, então, como supervisor do laboratório que eu já era desde seis anos depois que eu tava no laboratório que eu assumi a função de supervisor e fiquei nela até sair do laboratório em 2003. E nós implantamos essa atividade de analisadores de processo lá que até hoje é dada como atividade dela e a Replan é considerada referência nessa parte de analisadores de processo. Então acho que isso fez com que eu trabalhasse durante tanto tempo no mesmo local. E algumas coisas já quando eu tava no horário administrativo, houve uma mudança, o gerente do laboratório foi transferido para uma outra área, foi ser gerente de uma unidade de processo e nessa época aí, eu mesmo sem saber que ele iria sair, eu tava sendo cotado pra assumir a gerência setorial do laboratório. Mas houve aí uma decisão interna que essa área que o gerente meu tava indo assumir, o gerente daquela área tava vindo pro laboratório e assumiu a gerência do laboratório. Isso num primeiro momento me chateou um pouco, mas não por eu... Porque eu sempre na minha carreira, não fico trabalhando pensando no que pode ser depois. Eu trabalho fazendo meu melhor e acho que isso vem como conseqüência do meu trabalho, qualquer reconhecimento que possa vir. Então houve assim um descontentamento, mas mais porque eu sabia que a pessoa que tava vindo não conhecia aquela atividade e não podia agregar tanto, talvez quanto eu pudesse agregar na época. Mas uma coisa que eu aceitei assim dentro de uma naturalidade, trabalhei durante quatro anos com essa pessoa que veio pra lá. Três ou quatro anos, me dei muito bem, não tive problema, pelo contrário: colaborei. Não adianta eu ficar aqui remoendo e vendo o que é que vai... Torcendo contra pra não dar certo. Isso aí acho que não, porque prejudica a equipe toda, prejudica todo mundo. Mas isso acho que foi um dos fatores somado também, como eu entrei em 1978... As pessoas, a gente tinha um limite de idade pra aposentar e eu sabia que teria que ficar mais algum tempo dentro da Petrobras e diferentemente de muitas pessoas que eu vejo que entram na companhia e já pensando até: “Poxa, eu vou trabalhar tantos anos...”. Pensando em aposentar, eu nunca me preocupei que eu não teria o limite de idade, teria que cumprir o limite de idade pra aposentar, nunca pensei por esse lado aí... Isso aí não adianta! Eu vou buscar meus direitos, mas, ao mesmo tempo, eu tenho que chegar lá, enquanto não chegar lá o momento, não adianta. Então eu via se aproximar essa questão aí de talvez ter a oportunidade de aposentar, se houvesse alguma mudança na Petros, né, como ela veio a ocorrer aí recentemente. Então eu falei assim: “Eu acho que eu tenho que me preparar melhor”, porque durante esse período em que eu fiquei lá, que eu me formei em engenharia, eu só tive oportunidade de fazer um concurso na Petrobras que foi quando... E na época eu fiz pra engenheiro de petróleo e eu não passei, e logo depois nós passamos aí mais de 15 anos sem fazer concurso. Então quando eu teria mais condição de competir, de passar pra um nível superior, acabou ficando aí um vácuo. Então eu falei assim: “Independente da função que eu ocupo, do cargo que eu ocupo, que até hoje ainda é um cargo do nível médio, eu acho que isso não deve ser uma barreira, devo trabalhar de outra maneira”. Então eu procurei a partir daí as opções, comecei a me interessar bastante pela área de meio ambiente e fui fazer um curso de especialização em engenharia ambiental na Unicamp, no ano ali de 2001, de 2001 a 2002. E isso aí acho que foi uma coisa importante, eu fiz o curso por minha conta e eu mesmo que banquei o curso da Unicamp. Havia pedido no ano anterior pra Petrobras através do meu ________ de laboratório pra fazer um outro curso, não havia sido autorizado e daí fui fazer essa especialização por minha conta. E acho que isso abriu um caminho pra mim, que eu entendo de um crescimento profissional aí nos últimos seis, sete anos que eu sinceramente não esperava que isso acontecesse, acho que foi uma coisa muito boa na minha carreira. Então o que é que aconteceu? Quando eu tava no laboratório, acho que eu falei 2003, mas acho que foi em 2002, que foi quando eu saí do laboratório... Estava sendo reestruturada a área de meio-ambiente na refinaria, então tava sendo criada uma coordenação de meio-ambiente junto à área de SMS pra agrupar os profissionais que já trabalhavam à época na área de meio ambiente na refinaria. E essas pessoas então seriam agrupadas numa coordenação dentro da área de SMS. À época eu comecei a ouvir falar que o meu nome tava sendo cotado pra trabalhar nessa área, até como coordenador, e eu na época fiquei muito contente, falei assim: “Poxa, mas se eu for trabalhar lá, pra mim já tô contente”, não pensava em ter uma função. Falei: “Poxa, acabei de fazer o curso, tô acabando de fazer o curso de especialização, vou trabalhar na área? Isso pra mim seria uma oportunidade imensa!”...

P/1 – ...E aí você viria a trabalhar na área em Paulínia?...

R – ...Não, lá na refinaria mesmo. E o meu gerente à época, o Simião, ele me falou: “Olha, seu nome tá cotado, tem o seu nome e mais uns dois pra ser coordenador dessa área que tá sendo criada de meio-ambiente. Mesmo você não atuando na área, o pessoal entende que você tem um perfil de gestão pra coordenar essa atividade, uma atividade nova, eles acham que você deve ser a pessoa”. E um dia eu tava me dirigindo ao banco, saindo do laboratório pra ir ao banco, encontrei com meu gerente, com o Simião, ele falou pra mim assim: “Olha, o (Valsio?) quer falar com você”. O (Valsio?) era o gerente geral da refinaria à época. Eu falei assim: “Não, mas o que é que é?”. Ele falou: “Não, vai lá falar com ele”. E eu imaginei que era alguma coisa assim, aí quando cheguei, o (Valsio?) era uma pessoa muito séria, mas a quem eu tenho um carinho muito grande, eu acho que me abriu uma oportunidade muito grande na empresa. Ele falou assim: “Ah, eu tô sabendo... Você tá sabendo que nós estamos criando uma área de meio ambiente aí e seu nome tá cotado, você tá fazendo uma especialização, mesmo não acompanhando seu trabalho de perto, as pessoas que vêem o seu trabalho, gostam muito do seu trabalho, acho que você seria realmente uma pessoa ideal pra trabalhar lá”. E aí eu falei pra ele: “Olha, se eu for trabalhar lá eu já tô contente, independente de ter função ou não”. E aí ele me fez a grande surpresa, né? Ele falou assim: “Não, mas eu vou... Mas no momento eu não posso colocar você lá”. Ah, então por que é que me chamou aqui, o que é que ele vai falar pra mim?... E ele falou assim: “Não, é que eu tô fazendo umas outras mudanças e eu queria que você assumisse a coordenação de gestão na área de planejamento e controle. Porque se o seu perfil é de gestão, pra isso também você já tem. Então quero que você vá pra lá e depois num próximo passo eu vejo a possibilidade de você ir pra área de meio ambiente”. Pra mim aquilo foi um choque, pra mim aquilo foi um baque, falei assim: “Poxa, jamais esperava uma coisa dessa”. Mas aí falei assim: “Vou pensar um pouquinho”. Ele falou: “Não, tudo bem”. Isso era perto da hora do almoço, ele falou assim: “Se até umas duas horas você me der uma resposta, porque eu vou viajar hoje e eu queria deixar esse assunto resolvido”. [risos] Falei: “Poxa, todo esse tempo pra pensar, né?”. Aí saí, conversei com algumas pessoas que me ajudaram muito na minha carreira lá na Replan: o Pimentel que era o gerente anterior do laboratório, o próprio Simeão, a (Odaléia?) que era coordenadora de RH, hoje é gerente de suporte operacional. Então eu conversei com essas pessoas e todas elas me aconselharam a aceitar. “Acho que você deve aceitar, acho que se o (Valsio?) tá convidando você pode ter certeza que tem coisa boa pra você”. E eu fui. Acho que isso foi em setembro de 2002. Aí fiquei nessa coordenação ali na área de planejamento e controle...

P/1 – O que é que mudou no seu trabalho com essa mudança?

R – Ah, mudou completamente! Você sai de uma área estritamente técnica, num laboratório, onde eu fazia um trabalho de gestão, mas muito voltado pra área técnica. E vou trabalhar numa área que é gestão 24 horas por dia: sistemas de gestão, normas nove mil, 14 mil, 18 mil, indicadores de controle, uma série de coisas... Mas é uma coisa que eu gosto muito, então realmente eu acho que foi daquelas coisas que... As coisas certas às vezes não pelo caminho normal das coisas, então...

P/1 – Mas foi fácil essa adaptação do dia a dia, como é eu foi você se adaptar a isso? Por que o cotidiano muda, né?

R – Foi, foi... Acho que a adaptação foi muito fácil. Muda, mudou totalmente. Mas foi fácil principalmente porque eu fui trabalhar com uma pessoa, que era o gerente de planejamento de controle, que era o Carlos Pacheco. E ele foi muito franco comigo, logo que... Ele já me agradou quando eu fui... Eu já o conhecia, mas nunca tinha trabalhado com ele, quando eu fui conversar com ele, até antes de responder ao (Valsio?), falei assim: “Olha, o (Valsio?) me convidou e eu queria saber o que é que você acha?”. Ele falou assim: “Olha, eu relutei muito antes de abrir mão da pessoa que tá lá hoje que tá indo pra uma área de empreendimento, porque eu acho que essa pessoa teria que ficar lá, mas quando o (Valsio?) falou que era você que ele tava propondo que viesse, eu fiquei tranqüilo”. Eu falei: “Poxa, mas eu não conheço aquilo ali”. Ele falou: “Mas eu tenho certeza que vai dar certo”. Então isso acho que passou uma confiança muito grande pra mim, e eu trabalhei aí de 2002 até 2006 e foi fantástico, uma pessoa muito boa, que eu tenho um carinho muito grande por ele também. Então foi uma mudança radical...

P/1 – ...Então você pegou de 2002 a 2006 nessa parte de planejamento de controle?

R – Isso. Mas só que antes eu fui como coordenador em 2002, e quando foi em 2005, também foi uma surpresa aí pra mim, o (Valsio?) saiu. Tava saindo da refinaria em abril de 2005, tava sendo transferido pra Argentina, e ele me chamou uma semana antes da saída dele. E foi até engraçado porque ele fez uma brincadeira comigo quando encontrei ele ali no café, de manhã tomando café – porque todos os gerentes lá têm um carro, os gerentes do grupo um, têm um carro que eles usam, e o Carlos por morar perto da refinaria ele não usava o carro, ele usava o carro dele, porque ele achava mais fácil, então vez ou outra eu usava aquele carro, então quando eu ficava até muito tarde, que nem aconteceu no dia anterior a isso daí, eu ia embora com o carro e o Carlos, logicamente, ele sabia que eu tava indo, só que naquele dia quando eu tava chegando na refinaria de manhã, atrás de mim tava chegando o (Valsio?) com o carro dele, e nós entramos na refinaria, fomos tomar o café e o (Valsio?) falou pra mim assim: “Por que é que você foi embora com o carro do Carlos ontem?”. E aquilo pra mim na hora, falei assim: “Meu Deus do céu, fiquei aqui até tarde trabalhando, por que é que o (Valsio?) tá me perguntando isso?”. Falei: “Não, porque eu fiquei aqui até tarde trabalhando e o Carlos não usa o carro, então eu acertei com ele que quando eu ficar até tarde eu poderia ir com o carro”. Ele falou: “É, tudo bem”. Mas aquilo não soou bem pra mim, né? Daí eu fui falar com Carlos, falei: “Poxa, Carlos, o (Valsio?) me fez uma pergunta ali agora que eu fiquei chateado e tal”. Ele falou: “Não, não liga não, o (Valsio?) às vezes faz umas perguntas assim, mas não tem nada demais, qualquer coisa eu explico pra ele”. Daí quando foi... Tava tendo uma videoconferência e a secretária me falou assim: “Olha, o (Valsio?) tá te chamando pra você ir lá na sala da videoconferência”. E quando eu cheguei na sala da videoconferência, tava ele e o Carlos, né, aí ele falou assim: “Olha, tava aqui conversando com o Carlos que nós vamos aplicar uma punição a você por você ter usado o carro da empresa sem autorização”. Aí falei: “Tá brincando, né, só pode ser brincadeira, né?”. Daí ele me falou então que o Carlos estaria saindo, indo pra manutenção e que eu estaria assumindo a gerência de planejamento e controle. Então foi uma coisa pra mim que foi sensacional, foi uma mudança que eu não esperava, aquilo que eu falei, que eu não trabalhava visando isso, mas foi uma coisa assim fantástica na minha carreira, fiquei muito contente, assumi, e aí um desafio enorme, aí foram 11 meses, 11 meses eu fiquei nessa função, tem horas que... As pessoas falam assim: “Ah, o Zé Roberto teve uma ascensão muito rápida na carreira”. E realmente nos últimos sete anos teve uma mudança muito grande, mas os 23 anos que eu fiquei ali atrás, aí essas coisas às vezes ficam meio despercebidas. Aí eu fiquei lá até março de 2006...

P/1 – ... Deixa eu só também voltar um pouquinho: quando você vai pra essa área de planejamento e controle em 2002, vocês tinham orientações daqui da sede, de existir uma unificação pra esse controle, isso era também um processo que tava se acentuando na empresa... Você pode falar um pouquinho sobre essa área?

R – Acho que é importante essa colocação sua, porque ela nos remete assim: o abastecimento, e as refinarias fazem parte do abastecimento, no ano de 2005 começou um projeto denominado “Novo Abastecimento”, e nesse projeto “Novo Abastecimento”, o que é que ele tinha como foco? Ele tinha três pilares – eu não sei se vou lembrar bem dos três aí – mas era integração de todos os processos do abastecimento, a integração das pessoas e a integração dos sistemas utilizados no abastecimento, ou seja, que a gente fizesse o abastecimento e fosse uma coisa integrada e não cada refinaria, que era como funcionava antigamente aí. Cada refinaria tinha... Vamos dizer, o seu modelo de gestão, trabalhava com suas práticas, lógico que todos buscando o mesmo resultado. Mas isso não de uma maneira muito uniforme, vamos dizer assim, não uma autonomia, mas a gestão era deixada a cada um, os resultados eram cobrados, mas como você chegava naquele resultado, as coisas cada um tinha uma maneira de fazer. Então foi montado esse projeto aí, denominado “Novo Abastecimento” e essa área de planejamento e controle, ela é, vamos dizer assim, dentro da refinaria é a área que cuida disso, que cuida da parte do sistema de gestão, do modelo de gestão, das normas, dos critérios de excelência, essa área que cuida disso. Então nessa época, quando eu peguei o início disso como coordenador, vim várias vezes aqui no Rio participar do projeto “Novo Abastecimento” em grupos de trabalho, e depois a gente... Em 2006, como gerente, a gente deu continuidade a esse trabalho. Então essa integração com a sede ela aumentou muito a partir do ano de 2005, acho que foi meados de 2004, início de 2005 aí, que o projeto avançou nessa linha da integração. Então nessa área, como nas outras áreas da companhia existe assim uma integração muito forte, dentro do abastecimento, entre a sede e as Z-Ns.

(INTERRUPÇÃO)

P/1 – Então retornando: você fala desse “Novo Abastecimento”, desse processo a partir de 2005, e aí você, enfim, o que é que foi também um desafio pra você, o que é que foi uma alegria, uma conquista nessa nova área?

R – Acho que foi esse trabalho do “Novo Abastecimento”, que eu já vinha participando como coordenador e depois como gerente, e que ele culminou aí com a certificação do abastecimento como um todo dentro de um modelo de gestão único. Então isso acho que é uma coisa bastante importante que aconteceu aí. E essa área me deu um aprendizado muito grande, né?

P/1 – Esse modelo de gestão único então envolvia todas as refinarias?

R – E a série... É um abastecimento como um todo, dentro das normas certificáveis de qualidade: saúde, segurança, meio ambiente e anteriormente até na parte de responsabilidade social, depois a gente acabou deixando a norma de responsabilidade social e a parte dos critérios de excelência do PNQ. Então esse é o modelo que a gente tem aí em uso no abastecimento que acho que fez uma grande diferença na gestão do abastecimento nos últimos anos.

P/1 – Você falou PNQ, né?

R – Prêmio Nacional da Qualidade. Da fundação Nacional da Qualidade.

P/1 – Tá, porque nossa fita vai depois pra transcritora, pra ser mais fácil também. Todos esses anos que você teve lá em Paulínia, o que é que foi a grande mudança, você veio pra cá em 2006, então lá do seu início até 2006, o que é que te marcou, o que é que foi uma grande mudança em Paulínia que você pode acompanhar?

R – Assim mudança pessoal minha ou não?

P/1 – Até da própria refinaria mesmo.

R – Ah! Aí é muita coisa, são muitos anos, são 27 anos nesse período, a refinaria cresceu muito, aumentou muito a complexidade dela...

P/1 – Você pegou ainda uma refinaria nova, né, seis anos?

R – Sim, ela tinha seis anos quando nós fomos pra lá, mas mudou muito em complexidade... E em número de pessoas até que nem tanto, porque houve uma época em que se reduziu, acho que hoje, talvez, a Replan esteja aí com efetivo próximo ao que tinha quando eu entrei lá em 1978, porque era muita gente, tinha muita gente, nós trabalhávamos num laboratório num grupo de turno, que a gente tinha de 12 a 14 pessoas contando o supervisor, então era muita gente! Hoje os grupos de turno devem ter de quatro a cinco pessoas. Falar assim: “Ah, então tinha muita gente pra fazer pouca coisa”. Não, é o nível de automação que o laboratório ganhou, antigamente você fazia tudo manual, era tudo manual. Hoje você faz tudo automático, hoje é tudo automatizado. Você pega uma destilação que você fazia antigamente, você tem que ficar lá na frente anotando cada percentual que passa, temperatura... Hoje você coloca amostra lá, aperta o botão, quando você vem, você pega o resultado, então em função disso que você diminuiu o número de pessoas. Então acho que hoje a Replan deve estar com um efetivo mais ou menos próximo de mil pessoas, que era mais ou menos o que tinha quando a gente começou a trabalhar lá. E aí tem as mudanças assim, são as mudanças do lado profissional e a mudança das pessoas, né? As pessoas também com os ________, então você entra numa fase onde todo mundo tá solteiro, depois todo mundo começa a casar, vem os filhos... E aí agora a gente já tá numa fase que já tá quase nos netos aí, né? Mas ainda...

P/1 - Você casou em que momento desse? Logo depois de formado, ou logo que você entrou pra Petrobras...?

R – Não, eu casei eu não tinha me formado ainda... Eu me casei em – esquecer o ano em que casou agora vai complicar! - Eu me casei em 1981 e eu conheci a minha esposa na Duratex em Jundiaí. Ela trabalhava em Jundiaí, ela trabalhava lá. Então quando eu entrei lá de 1977, em 1978 nós começamos a namorar, eu vim pra Campinas e em 1981 nós nos casamos, eu não era formado ainda, eu me formei no ano seguinte.

P/1 – Qual é o nome dela?

R – Solange.

P/1 – E ela faz o que hoje?

R – A Solange ela tem uma microempresa, ela trabalha com a parte de editoração eletrônica, prepara material pra livros, essas coisas... Vocês que são da área conhecem bem esse assunto aí...

P/1 – E os seus filhos? Quantos são? Qual o nome deles?

R – Meus filhos já tem...Eu tenho o Marco Aurélio, o Marco Aurélio ele tem 26 anos, ele nasceu em 1983, e a Talita que tem 24 anos e nasceu em 1985.

P/1 – E o que é que eles fazem?

R – Meu filho é formado em Ciência da Computação e trabalha em são Paulo, numa consultoria em São Paulo, nessa área de T.I., né, tecnologia da informação. E a minha filha ela tá no último ano de farmácia na USP [Universidade de São Paulo] em Ribeirão. Tá terminando aí final desse ano, meados do ano que vem, porque

curso é de cinco anos e meio, mas a outra parte é a parte de estágio que provavelmente ela tá indo pra São Paulo agora no meio do ano também.

P/1 – Daí pra gente até entender, ela ficou lá e tudo: como é que foi seu convite também... em 2006?

R – É outra coisa engraçada, né? Eu quando, no final no ano de 2005, eu tava de férias dezembro, início de janeiro e quando eu voltei à refinaria em janeiro, o gerente geral, o Francisco, na época, ele me chamou e falou assim: “Olha, veio um convite aí pra você substituir um gerente lá de organização e gestão na sede, nas férias dele aí, mas eu não... Como você tava de férias e a gente tá aqui iniciando o planejamento desse ano de 2006, eu achava melhor você não ir, porque vai atrapalhar a gente aqui, o que é que você acha?”. Eu falei: “Não, eu concordo com você realmente, porque se eu ficar três semanas fora aqui agora, nós estamos iniciando o planejamento agora de 2006, vai complicar bastante, então acho que realmente deveria deixar pra uma outra oportunidade”. Mas fiquei muito contente, né?! Falei: “Poxa, faz 11 meses que eu tô aqui e recebi um convite pra substituir um gerente na sede, né?”. Então eu falei: “Poxa, acho que é uma oportunidade”. Mas falei: “Tudo bem, a oportunidade vai aparecer de novo”. E em fevereiro eu vim aqui, em meados de fevereiro de 2006, participar de uma reunião do “Novo Abastecimento” e eu tava uma tarde numa reunião e recebi um papelzinho escrito assim: “Não ir embora sem falar com a Carmem, gerente geral de gestão corporativa”. Eu havia conversado com a Carmem umas duas vezes por telefone, nunca tinha conversado com a Carmem ao vivo, aí fui na sala dela umas duas vezes, tinha gente, tinha gente...Era perto de quatro horas eu precisava ir embora porque eu tinha vôo, aí eu falei pra secretária dela: “Ó, fala pra ela pra ela me ligar, porque eu tô indo embora”. Aí a secretária falou: “Não, ela falou que não era pra você ir embora sem falar com ela”. Falei: “Mas eu vou perder meu vôo”. Aí ela falou assim: “Não, deixa eu falar com ela”. Daí ela parou o que tava fazendo, me chamou, eu falei assim: “Olha, Carmem, eu tenho problema de vôo, eu já vim aqui várias vezes e tal...”. Ela falou: “Não a conversa com você é muito rápida, na verdade eu só queria transmitir um recado pra você: a Venina te convidou pra assumir a gerência da organização e gestão, ela pediu pra convidar você pra ser gerente da organização e gestão aqui no corporativo...

P/1 – Qual é o nome, você pode repetir?

R – A Venina, que é a gerente executiva ainda hoje do abastecimento, e a Carmem era a gerente geral de gestão corporativa na época. [pigarro]. Aí eu logicamente fiquei muito contente, né? E nesse período também eu tava terminando de fazer um MBA [Master of Business Administration]

de gestão empresarial na Fundação Dom Cabral, que acho que é um ponto que eu tava aqui... Me fez lembrar agora que acho que foi fundamental também na minha carreira. Um curso excelente, uma fundação excelente – fazendo um merchandising aí de graça, mas foi muito bom ali! E fiquei muito contente com o convite e fui embora com um senhor problema, né? Poxa, vir para o Rio de Janeiro, uma coisa que eu não esperava! Eu já havia recebido quando era do laboratório ainda, no ano de 1995, eu havia recebido um convite pra vir aqui pra sede e na época não aceitei porque ia trocar seis por meia dúzia, falei: “Não, não vou”, não existia carreira em Y na época, que hoje existe a carreira de consultor, então viria pra cá sem função, sem nada, falei: “Não, não vou”. Só que agora a situação era diferente, mas existia toda uma situação que era o momento na minha vida onde minha filha tinha ido no ano anterior pra Ribeirão Preto pra fazer uma faculdade, meu filho tinha se formado e tinha mudado pra São Paulo e ia pra casa apenas nos finais de semana. E eu falei: “Poxa, se eu vou pro Rio agora minha esposa fica sozinha em casa”. Mas ao mesmo tempo também, falei: “Não, então tá bom, ela vai comigo e como é que a gente resolve isso aí?”. Aí os filhos que vêm todo final de semana pra casa, pro Rio não dá pra você ir todo final de semana. Daí eu falei: “O problema é maior!”. E existia um ponto também que pesava bastante, pesou bastante na minha decisão, que era minha mãe. Minha mãe ela tem idade, ela é viva ainda, ela tem idade, mas ela teve um problema de saúde muito grave e isso me preocupava também. E mesmo não estando junto todo dia, ela mora sozinha, você tá se falando todo dia, você tá próximo pra qualquer coisa que você precise. E isso me preocupava muito, falei assim: “Poxa, vou pro Rio e de repente se precisar de alguma coisa eu não vou estar perto aqui”. Aí ponderei, conversei com minha esposa bastante, conversei com meus filhos, e eles me convenceram que eu deveria vir. Eu tava vacilando até o último momento, enrolei a Carmem uns bons dias aí, porque eles diziam também as condições de trabalho que você ouvia falar algumas coisas... Nunca tinha trabalhado na sede, a Venina tem um estilo de trabalhar que as pessoas... Hoje trabalhando com ela há três anos, gosto muito da Venina, acho que me ajudou bastante na minha carreira, mas existiam algumas preocupações. E aí chegou antes até de eu aceitar o convite, chegou um dia eu falei pra Carmem, a Carmem falou: “Não, você tá me enrolando, a Venina quer que você venha logo”. Eu falei assim: “Olha, faz o seguinte, eu quero conversar com a Venina, eu quero ter uma conversa com ela, porque você tá fazendo o que ela me pediu, eu vou trabalhar com você, mas eu queria entender o porquê que ela tá me chamando”. Eu nunca trabalhei com a Venina; eu trabalhei no projeto “Novo Abastecimento”, mas não diretamente com ela. Logicamente que ela tinha informações, ela não tava escolhendo assim aleatoriamente, né? E eu vim aqui um dia conversar com a Venina e coloquei, e até hoje eu brinco com a Venina, falo pra ela que acho que foi fundamental aquela conversa que eu tive com ela, porque eu deixei bem claro pra ela a minha maneira de trabalhar, entendi os posicionamentos dela, a maneira dela trabalhar e ali nós acordamos o seguinte: olha, os objetivos nossos têm que ser comuns, o nosso norte tem que ser único, nós vamos sempre na mesma direção, agora como que nós vamos para esse norte, aí nós vamos conversar, nós vamos na melhor forma de ir por esse caminho. E era uma coisa que as pessoas a criticavam muito nesse sentido, que ela era uma pessoa que impunha, que ela fazia, ela só mandava fazer, e eu falei pra ela, usei uma expressão que até hoje ainda falo pra ela: “Olha, se você quer alguém pra bater carimbo, eu não venho, porque eu não gosto de trabalhar desse jeito, eu acho que eu consigo contribuir com alguma coisa, então se é simplesmente pra mandar fazer, qualquer pessoa pode fazer, você não precisa ter uma pessoa que tenha essa ou aquela competência ou habilidades, atitudes, conhecimentos, aí coisas desse tipo”. E isso acho que foi fundamental, acho que me alinho muito bem com ela, acho que sempre nessa linha: “Olha, entendemos ou não nos entendemos, e vamos discutir qual é a melhor forma de fazer”. Não é sempre que a gente chega num consenso, mas a gente sempre procura construir junto e às vezes eu falo: “Não, tudo bem, então vamos por esse caminho, mesmo às vezes não concordando”. Mas acho que essa conversa eu considero que foi fundamental, ela sabia muito bem porque é que eu tava vindo e aquilo que eu pretendi, aquilo que eu quis, e como que eu gostaria de trabalhar. Não foi assim pra impor uma condição... Não, não é isso! É você dizer assim: “Olha...”, porque eu nunca trabalhei com ela, não poderia dizer como é que... Ela não me conhece e eu não a conheço,e u ouço os outros falarem, então isso acho que foi fundamental pra essa convivência nossa que agora já passa de três anos. Então essa mudança foi... Eu acabei optando por vir sozinho, vim sozinho pro Rio de Janeiro. Porque também era uma coisa que eu pensava assim: “Bom, pra mim, em termos financeiros, é muito bom, né? Então se eu ficar lá no Rio dois anos, pra mim em termos de aposentadoria já é uma... Além da realização profissional, em termos de valor financeiro também já dá uma melhora significativa”. Falei: “Então eu vou”. Fico... Não sei se vou ficar dois anos, se vou ficar 11, não sei se não vai dar certo, vou ficar seis meses, um mês, dois meses... E acabou dando certo e eu já tô aí há três anos e... Março, né? Três anos e dois meses que a gente tá aí. E fiquei nesse período, então, fiquei como gerente dessa área de organização e gestão até setembro de 2008, quando então aí eu fui convidado pela Venina, com a aposentadoria da Carmem, pra assumir a gerência geral de gestão corporativa. Acho que uma passagem marcante aí na época da área de organização e gestão, quando eu cheguei você tinha uma equipe muito reduzida, uma quantidade de pessoas próprias muito pequena na equipe, uma quantidade de pessoas contratadas muito grande, onde você tinha uma situação onde basicamente eram as consultorias que faziam o trabalho da gerência e aí então nós começamos um trabalho de adequar aquilo na maneira que a gente entendia que era a melhor maneira de fazer: colocando conhecimento dentro da Petrobras, colocando profissionais Petrobras, diminuindo o número de consultorias, né? E...

P/1 – Mas colocando conhecimento vocês fizeram processo de...?

R – De admissão de pessoas. A gente tinha quatro, cinco pessoas, na equipe própria. A equipe hoje da área de organização e gestão – da OG –ela tem... Hoje deve estar por volta de 12 a 14 pessoas próprias, né? A gente construiu isso daí no tempo que a gente esteve ali, estruturamos as áreas, as atividades, demos uma cara pra ela. E essas pessoas novas que vieram então a gente aportou conhecimento a elas e reduziu a dependência de pessoas de consultorias pra realização dos trabalhos. O pessoal de consultoria fazia trabalho de dia a dia mesmo e não fazendo aquele valor que eu entendo que as consultorias devem aportar que é o conhecimento diferenciado, não a mão-de-obra do dia a dia, isso pra mim não é trabalho pra consultoria fazer. E foi um aprendizado muito bom essa época, que eu cheguei em março de 2006 e quando você chega com uma maneira diferente de trabalhar. Trabalhar em unidades da... Trabalhar na sede, trabalhar em unidades do refino onde eu trabalhei é muito diferente! As culturas são totalmente diferentes...

P/1 – O que é que é mais marcante como diferença?

R – A disciplina é fundamental. Nas unidades é que você... As pessoas têm aquilo pra ser feito, aquilo pra ser seguido, as pessoas vão, fazem, seguem aquilo... Questionam, não são simplesmente de obedecer... Não, não é isso! Mas elas são muito mais disciplinadas...

P/1 – ...Nas unidades?

R – Nas unidades! E na sede, a gente, quando eu cheguei aqui na minha equipe, a gente via isso daí: as atividades não muito bem definidas, o comprometimento das pessoas às vezes com algumas coisas não sendo muito assim... Não que as pessoas fossem negligentes, eu diria assim: acho que a palavra correta é não focar em resultados! A refinaria ela está lá, e ela tem que entregar um produto X dentro de uma especificação, num prazo tal, e tem aquele compromisso. Se ela não fizer, aquilo lá é notória, aquilo lá aparece de uma maneira muito marcante. Aqui principalmente na área... Aí quando eu falo sede, a gente tem que fazer uma ressalva: nós estamos falando na área em que a gente trabalha, ali na área de gestão, dentro do corporativo, onde você não tem... A sua atividade não é uma atividade de dia a dia, onde você não tem um fornecedor te cobrando, não tem uma série de coisas assim. Então isso faz com que às vezes as pessoas não foquem na importância daquilo que você tá fazendo pra contribuição do resultado, então isso eu acho que é fundamental. Então esse foco em resultado, eu acho que é uma coisa que eu pelo menos na equipe em que eu trabalhava ali, a gente não tinha isso daí. E quando você vem e implementa isso e pra isso você começa a cobrar um pouco mais que as coisas aconteçam, isso logicamente você tira as pessoas da zona de conforto. E isso fez com que... E eu já havia alertado a Venina, a gente tem a pesquisa de satisfação dos empregados, que é o ISE, e eu já havia alertado ela, eu falei assim: “Olha, o ISE da OG vai cair”, porque era um ISE muito alto na gerência anterior e ele vai cair dentro de uma naturalidade. Só que essa pesquisa foi feita no final de 2006, início de 2007, quando saiu esse resultado em 2007, eu chegando ao Rio no... Eu viajo todos os finais de semana, no domingo à noite chegando, tive a infelicidade de abrir o meu computador e tinha o resultado da pesquisa do ano anterior, caiu como eu esperava, mas só que caiu muito!! Caiu muito! E eu passei uma noite praticamente sem dormir, naquele dia, e falei isso pras pessoas depois, pra minha equipe lá. Porque eu falei assim... Daí foi a hora que acho que foi uma das únicas vezes em que eu pensei assim: “Ah, eu vou voltar”, porque eu falei assim: “Essas pessoas não estão entendendo o que a gente tá fazendo”. Que ia cair, eu esperava que caísse, não tinha dúvida que caísse, mas como caiu, não. Caiu num nível, que eu falei: “Poxa, isso aqui não é...”. E a gente via outras gerências que tinham problemas, problemas seríssimos, até extrapolando a área da gerência e que aquela gerência acabou tendo um índice de satisfação maior do que era o nosso...

P/1 – Mas apesar desse índice ter caído os resultados que a gerência apresentavam eram satisfatórios?

R – Eram, esse que é o ponto de equilíbrio da coisa, entendeu?

P/1 – ...Inversamente proporcional...

R – A imagem... É a gerência mudou muito em relação a isso. Então o que é que houve ali? Isso foi uma manifestação clara das pessoas em relação ao que? Como estabelecer certas regras, compromisso com alguns resultados. E esses resultados não foram alcançados e as pessoas tiveram isso na avaliação de desempenho delas, na gestão de desempenho, e a pesquisa veio logo em seguida, as pessoas descarregaram na pesquisa. Eu não estou dizendo que não tinham coisas sendo corrigidas, logicamente que tinham e foram corrigidas as coisas. Tanto da minha parte, quanto da parte da equipe, uma série de coisas, mas houve uma manifestação muito forte na pesquisa que esses momentos acabaram se coincidindo. Então coisas que a gente fazia, claramente era feito dentro da gerência e as pessoas foram na pesquisa e disseram que não era feito. Então aquilo foi... Falei: “Poxa, isso pra mim é boicote”, usando a palavra correta. E iniciei no mesmo momento, na semana seguinte, um trabalho com a equipe, desenvolvendo... Primeiro tentando entender, não questionando, deixando, colocando uma pessoa de fora, uma consultoria, pra que ouvisse e mostrasse pra gente o caminho, né? E essa pessoa quando veio fazer o trabalho com a gente, na hora do almoço, meio dia de trabalho, ela falou assim: “Olha, o que as pessoas falam aqui, não tem nada a ver com o resultado que está colocado lá naquela pesquisa, realmente saíram... as coisas estão totalmente descoladas umas das outras, houve uma manifestação muito forte naquilo lá”. Falei: “Não, mas independente disso, nós temos que trabalhar, eu sei que temos coisas pra trabalhar”. E fizemos ali um plano, desenvolvimento de equipe e quando foi no ano seguinte aí, que foi no ano de 2007, nós tivemos aí dentro da gerência geral da gestão corporativa, o melhor índice de satisfação dos empregados. Isso por que? Porque o melhor entendimento das pessoas que ficaram, algumas pessoas saíram, optaram por sair, as pessoas novas que chegaram, as pessoas novas compraram muito mais fácil a idéia, a maneira de trabalhar, como eu também fiz algumas mudanças de postura, no sentido assim de... Eu me dedico muito ao trabalho, então se eu entrar na minha sala e se eu tiver trabalho dez horas, eu fico dez horas ali trabalhando. Então eu comecei a fazer alguma coisa diferente. É lógico que se alguém chegar e eu estiver trabalhando, eu paro o que eu tô fazendo, eu atendo a pessoa, isso pra mim não me preocupa, essa é a minha maneira. Mas eu vi que só isso não bastava, então eu tinha que começar a sair mais e conversar com as pessoas, ver isso aqui, não simplesmente deixar que elas viessem. E isso fez com que a gente... Poxa, então agora tá bom, nós conseguimos uma coisa que é muito difícil, uma equação muito difícil de fazer conseguir os resultados e ter a satisfação da equipe, as duas coisas num bom patamar... Isso é o segredo dessa equação, é muito complicado! Pra cada um tem uma receita...

P/1 – Isso é o que: integração, você conseguir passar de uma forma mais clara os seus objetivos...?

R –É... Acho que as pessoas entenderem o que é que está se buscando, qual que é o resultado, o que é que a organização espera da gente naquilo que a gente pode contribuir para a organização... Acho que se as pessoas comprarem essa idéia, isso é o que faz a diferença, isso é fundamental! Então se as pessoas entenderem isso eu acho que metade do caminho está feito. É agora o que eu falo pra eles: o resultado que está aí não é um resultado meu, é um resultado da equipe, a equipe é fundamental nesse processo. Nós estamos passando agora, eu como gerente geral, estamos passando com um problema numa outra gerência, a mim subordinada, e eu tenho conversado muito com eles nesse sentido: quem vai mudar as coisas são vocês, não sou eu que vai mudar, nem é o gerente de vocês que vai mudar, é todo mundo que vai mudar! Mas a maior contribuição vem de vocês. “Ah, então vocês são culpados?”. “Não, não somos culpados, quem faz a mudança são as pessoas, né?”. Se você pegar o exemplo do futebol, quem ganha o jogo é quem tá ali no campo, não é o técnico que tá do lado gritando, ele ajuda, ele orienta, ele tem um papel importante, mas na hora de fazer são as pessoas que estão ali que vão fazer a diferença.

P/1 – Tá. A gente vai entrar agora também na parte da Comperj [Complexo Petrolífero do Estado do Rio de Janeiro] se não a gente vai acabar perdendo um pouco o ritmo, o tempo da entrevista. O Zé Cláudio também já faz essa parte...

P/2 – Acredito que você conhece o programa estudo de casos, Story Telling, de narrativas, então o nosso foco vai ser entender o seu papel especificamente relacionado ao Comperj e daí eu vou ter algumas perguntas mais genéricas específicas sobre estrutura em projetos, que eu acredito que ela deve ter uma dinâmica bem específica, ou seja, como é que você cresce tão rápido quanto o projeto, quais são os desafios de criar cargos que talvez não sejam tão fixos assim, podem ser mais mutáveis, enfim... Mas eu gostaria de começar então contando da sua interface, quando que você entrou em contato com o Comperj pela primeira vez, quais foram as suas impressões, quais foram os tipos de trabalho que foram realizados relacionados ao Comperj, desde o início?

R – Bom, a minha interação com o Comperj aconteceu logo quando eu cheguei aqui na sede em 2006, em março de 2006. Porque a empresa, ela passou durante muitos anos aí, não tendo os investimentos, principalmente na área de abastecimento. Você investiu muito na área de exploração e produção, na área de investimento, porque você não tinha dinheiro pra isso, e também você não tinha diretrizes voltadas pra isso, os investimentos eram poucos na área de abastecimento. E quando eu cheguei aqui, isso aí alavancou mais ou menos em 2004, 2005... E em 2006 aqueles projetos que estavam chegando aí na fase de, que a gente chama de início da fase três, que é a parte de projeto básico, eles começavam a demandar de alguma estrutura organizacional pra isso. À época, então, eu era gerente de organização e gestão e uma das atividades da área da organização era justamente a parte da organização, que é a parte de estrutura organizacional. Então foi um aprendizado muito grande, não só pra mim que estava chegando, mas pra todos também, por quê? Porque a gente há muito tempo não fazia isso. Há muito tempo você não construía uma refinaria, você não construía um complexo petroquímico no Rio de Janeiro, isso aí nunca foi construído, mas construía uma refinaria. E nós estávamos chegando no momento onde você tinha a construção do Comperj e a Refinaria do Nordeste também que estavam as duas mais ou menos no mesmo estágio, talvez a Refinaria do Nordeste um pouquinho mais à frente em termos de projeto. Então nós construímos ali, dentro da área da organização, a primeira estrutura aí do Comperj, né? À época o gerente geral era o Vitor, que me procurou e falou: “Olha, Zé Roberto, nós precisamos montar uma estrutura pro Comperj, que existe uma orientação da companhia que a partir da fase dois do projeto, ou seja, onde foi aprovado o projeto conceitual, você pode criar uma estrutura pra tocar aquele projeto na fase três, que é a fase do projeto base, e seguir aí com a parte de construção e montagem até o comissionamento e pré-operação. Então o que é que veio na nossa cabeça? Como não se fazia isso aí há mais de 20 anos, como é que se constrói isso? E antigamente como é que funcionava? Você... A engenharia vai construir uma refinaria ou a área de serviço, na época não existia engenharia, vai construir uma refinaria, a engenharia lá construía a refinaria e entregava pro refino, pro abastecimento, pra operar aquela refinaria. Esse conceito, já com a ampliação das unidades existentes aí do refino, que apesar de não haver investimento em novos sites, havia investimento em termos de ampliação de capacidade, em termos de ampliação de unidades de tratamento de hidrogênio, de HDT – tratamento pra remoção de enxofre de diesel, principalmente – então essas coisas existiam. E isso aí houve uma mudança da maneira de conduzir, ou seja, o dono da obra, já antes desses novos sites, aí, o dono da obra é que passou a ser quem que era o cliente da obra. Então se eu vou construir aquela obra, eu seria o usuário, eu sou o dono da obra, quem vai executar pra mim é a engenharia, agora eu tenho as responsabilidades desde o início da obra até o final, ou seja, quem responde pelo prazo, quem responde pelo custo, não é quem está executando, é quem é o dono da obra, quem vai fazer aquilo ali. Então começou a haver uma maior integração. Isso aí por que? E eu falei: “Custo e prazo”, mas também a parte de qualidade, porque às vezes você recebia uma obra e essa refinaria, uma unidade demorava seis meses a um ano pra entrar em operação. Porque não houve uma integração, uma sinergia entre quem tá fazendo e quem vai usar aquilo aí depois. Então isso aí mudou já lá atrás na fase das ampliações das unidades. Então o que é que foi feito? Então o que é que nós pensamos? “Ah, agora nós temos uma situação totalmente diferente”. A última refinaria que foi construída foi a Revap [Refinaria Henrique Lage], em 1974, né? 1974 não... Foi depois... Por aí mais ou menos, não 1974, é isso mesmo, a Replan é de 1972. Que foi construída a Replan. Então nós já tínhamos aí praticamente 30 anos depois, estamos construindo uma nova refinaria. Então a primeira idéia que veio à nossa cabeça: vamos fazer uma estrutura, conversando com as pessoas, que fez o que? Vai fazer a construção da refinaria e depois essa estrutura vai ser a que vai operar a refinaria. Então essa foi a primeira idéia que nós tivemos e nós montamos a primeira estrutura do Comperj, similar ao que tinha sido feito pra Refinaria do Nordeste, que era justamente uma estrutura onde tivesse a parte de processo, a parte de equipamentos e serviços, uma parte de apoio, em linhas gerais pra dar uma boa resumida nisso. E fizemos essa estrutura e o pessoal tava trabalhando aí na fase três do projeto. Só que aí vem o que então o que acho que é mais importante daí é o aprendizado dessa fase. Então as pessoas que ocupavam essas funções e que estavam definindo aí, fazendo os projetos, detalhamento, que já haviam trabalhado na parte do conceitual, trabalhando no básico, fazendo detalhamento, eram pessoas que conheciam exatamente a natureza daquela atividade, então eram as pessoas ideais pra projetar, pra definir como é que vai ser e tal. Mas com o tempo nós vimos que não eram aquelas pessoas – nada contra o perfil das pessoas em si – mas a atividade deles não era o perfil da pessoa que tinha que ser o gestor de projeto, o cara que vai fazer o projeto, fazer com que o projeto aconteça, ou seja, que tenha início, meio e fim. Era um técnico, essa pessoa era um técnico, e o técnico desenhava, agora acompanhar toda... Esse gerente de implantação do projeto não poderia ser aquele técnico. Então esse foi um grande aprendizado que a gente tirou dessa primeira estrutura que nós fizemos. Tanto é que a gente teve que num determinado momento, tanto no Comperj, quanto na Refinaria do Nordeste, teve que essas pessoas, tiveram que ser substituídas, tiveram que ser trocadas, colocar pessoas com foco na implantação. Mas o técnico ele era importante ainda no projeto, eu não posso tirar um e ficar com o outro. Então abriu a necessidade de você criar uma função pra que aquele técnico continuasse aqui. Eu tenho um engenheiro que é um gerente de equipamento ou é um gerente de processo, que ele vai estar olhando aquele projeto. Agora quem cuida da implantação do projeto é um gerente com perfil de gestão de projeto e não com perfil técnico. Que o perfil de gestão de projeto ele tanto monta uma unidade de destilação, como monta um HDT, como monta um COC. Esse aqui não, esse aqui ele é especialista em algumas dessas coisas aí. Então esse foi um aprendizado que a gente tirou aí à época do Comperj e existe também uma situação que a gente entrou também em um determinado momento onde houve assim: os projetos foram acelerados, houve uma orientação de que os projetos teriam que... O prazo de conclusão desses projetos teriam que ser antecipados, então você começa a antecipar algumas fases do projeto, então isso também acaba tendo também um comprometimento na estrutura, ou seja, algumas atividades que eu tenho que fazer, que eu estaria fazendo em fase diferente, por exemplo, a compra do equipamento, eu tenho que antecipar essas compras dos equipamentos. Então pra isso eu preciso ter pessoas com perfil de especificação desses equipamentos, de uma série de coisas, eu preciso antecipar essas fases. Então como as fases hoje nos nossos empreendimentos elas não estão bem distintas, a gente acaba tendo que ter uma estrutura que as pessoas falam: “Olha, mas essa estrutura é muito inchada”. Mas por quê? Porque nós estamos fazendo às vezes fase três, quatro de projeto e já pensando em pré-operação. Então isso acaba com que a estrutura acabe precisando de muita gente, então esse é um dos complicadores que a gente tem. Um outro aprendizado e que a gente teve com essa situação de estruturas de empreendimento é o quê? Essa questão de você ter a engenharia que é quem faz a obra e o dono da obra, você acaba tendo duas estruturas, uma pra engenharia e uma pro Comperj. Então hoje eu tenho implantação do equipamento, do empreendimento do Comperj na engenharia e eu tenho a estrutura do Comperj dentro do abastecimento. Então isso aqui você acaba tendo o quê? Um gestor em cima comandando tudo isso aqui, que vai até uma diretoria diferente aqui: aqui uma diretoria de abastecimento e aqui uma diretoria de serviços. Isso no meu modo de ver é uma coisa que não funciona muito bem, acho que tem que ser repensada. Acho que as responsabilidades elas têm que ter lá, mas ela tem que talvez trabalhar embaixo de uma matriz única, entendeu? E não você ter essa interface, essa interface é uma interface bastante complicada e como se não bastasse isso aí, às vezes a gente tem alguma outra complicação, que às vezes em função desse empreendimento às vezes você ter um sócio, que é o caso que vai ter, que está se buscando agora no Comperj, você cria uma empresa também pra cuidar dessa parte também e aí a hora que você cria a empresa e tal, aí vira... não vou dizer uma bagunça organizada, porque existe uma estrutura pra aquilo, mas o papel da empresa qual que é? Qual que é o papel da estrutura do Comperj, qual que é o papel da engenharia? Então você começa a ter três atores aí nessa situação, e isso é uma coisa que a gente ainda tá apanhando um pouco disso. Então na minha visão, aí eu falando aqui, eu vejo que a empresa ela teria que ter o foco justamente, se o objetivo da empresa é simplesmente a questão societária, de você ter um sócio nessa empresa, como a gente provavelmente terá no Comperj, então a empresa tem que cuidar simplesmente da parte societária. Acho que você começar a passar pra empresa, isso não é, o Comperj não está indo nesse caminho por enquanto ainda, não sei se talvez ele migre pra isso... Você colocar dentro dessa área que está cuidando da parte societária, ao mesmo tempo ela tem que cuidar da construção da refinaria, do complexo petroquímico do Rio de Janeiro e você tem que também que se preocupar com a operação dessa refinaria mais à frente, à hora que você tá falando isso, você tem que falar que você tem que admitir pessoas pra operar esse empreendimento e uma série de coisas, isso aí não dá pra você fazer embaixo de uma cabeça só. É muita coisa! Ou você, a opção que eu falo é assim: ou você joga tudo dentro da empresa e faz uma estrutura bem pesada mesmo dentro da empresa pra atender isso aí e joga todo o recurso e todas as responsabilidades

lá ou então você deixa cada um com a sua parte, mas as partes bem segmentadas, bem distintas, o que é cada uma delas.

P/2 – Interessante. De fato eu acabei perguntando isso pra algumas pessoas, essa divisão de responsabilidades entre empresa já de implantação, do Comperj, e me parece que isso aí é algo que está sendo construído nesse momento, como se fosse pra falar assim: uma tabela de princípios e responsabilidades da empresa são essas, os princípios e responsabilidades do prédio de implantação são esses, da engenharia... E será que isso daí eventualmente, daqui a alguns anos, depois que tiver completado o Comperj, serão uns grandes objetos de reflexão sobre estrutura pra Petrobras? Ou seja, uma empresa que está construindo tantos novos empreendimentos industriais agora, essa transição que o tempo todo vai ocorrer, né? Entre a fase de criatividade que é o FEL 1, Fel 2, onde na verdade você precisa de pouca estrutura e muita sinergia, e muita forma (?) de um grupo de trabalho, pra um momento que vai, pra uma disciplina de projeto, pro outro que vai pra uma disciplina de processo, enfim, a mim me parece que não tem uma fórmula já pronta aqui na Petrobras, vocês que estão construindo isso de uma certa maneira, ou não?

R – É, eu acho que isso não vai muito longe não. Eu acho que não vão demorar anos pra se fazer essa reflexão, eu acho que hoje a companhia já tá fazendo essa reflexão. Porque com a carteira de investimento que nós temos aí colocadas se você não fizer isso agora, você inviabiliza esses empreendimentos que estão aí colocados, isso está muito claro. Então hoje existe uma área que é a DSG – de desenvolvimento de sistema de gestão – que ela já tá junto com a alta administração, com a diretoria da empresa mesmo, fazendo um trabalho, e um dos focos que eles estão trabalhando é justamente essa questão de estrutura de empreendimentos de projetos e investimentos, que é uma coisa que tem que ser repensada dentro da companhia. Uma coisa é você fazer um investimento X, outra coisa é você fazer um investimento de 5X, 10X, que é o que nós estamos fazendo aí agora. Então não dá pra ficar dessa forma, então eu entendo que eu tenha... Eu sou muito otimista e eu acho que entre esse ano e o ano que vem nós teremos uma mudança nessa parte de estrutura de empreendimentos dentro da Petrobras, isso aí pra mim é muito claro. Até essa questão de empresa, de ver como você trata isso, como você trabalha isso, acho que essas coisas têm que ser revistas e acho que não vai muito longe isso daí não.

P/2 – Nesse momento até conversando com o Eider e outras pessoas, não ficou 100% claro pra mim, como é que é a transição entre o pessoal que vai fazer a operação – que nem você falou: técnico, né, que vai operar – o pessoal que tá tocando o projeto e o pessoal da empresa? Hoje é uma estrutura, como é que funciona: é matricial, é por processo...? Pra pegar as definições clássicas de estrutura, como que você vê hoje a estrutura nesse momento que tá tocando o Comperj?

R – É, você já tinha citado a palavra matricial antes, aí eu ia fazer um gancho com ela, agora bom que você... Eu não lembrei o que é que era, agora bom que você retornou. Nós temos uma dificuldade muito grande, no meu modo de ver, dentro da Petrobras, é de trabalhar matricial, isso pra mim é uma cultura que tá enraizada e essa eu acho que talvez vá demorar anos pra mudar, diferente da outra. A gente não consegue trabalhar matricial! Então o que eu vejo é o seguinte: a gente tem que mudar os processos, as maneiras de fazer as coisas pra você conseguir trabalhar de maneira matricial, então hoje o que é que acontece? Cada gerente desse de empreendimento que você tem dentro do abastecimento, da mesma forma na engenharia, ele quer o que? Ele quer ter todo o recurso embaixo dele! Entendeu? Porque, vamos supor, até uma... E aí as pessoas falam pra mim assim: “Não, Zé Roberto, você não é da área de empreendimento, você não entende disso”. Falo: “Não, tudo bem, não entendo mesmo, gostaria até de entender, mas não entendo de empreendimento, mas não é racional isso que está sendo feito”. E aí eu pergunto a eles e eles ficam bravos: “Aí fora tá se fazendo desse jeito? É assim que se faz aí fora?”. “Não, não dá pra comparar!”. “Mas por que é que não dá pra comparar?”, né? Às vezes as pessoas acham e a gente da Petrobras eu acho que a gente tem muito disso: a gente acha sempre que a gente pode fazer diferente do que os outros fazem e o nosso é melhor do que os outros fazem. Acho que a gente tá mudando um pouco essa cultura, mas acho que isso é uma cultura muito enraizada dentro da empresa. Existe muita coisa boa aqui dentro sendo feita, que é passada pra fora. Mas existe muita coisa boa aí fora sendo feita e que poderia ser internalizada aqui dentro. Então essa dificuldade de trabalhar matricial é muito grande dentro da empresa! Então você pega até um exemplo aí que até o próprio Eider que você citou, eu gosto muito do Eider também e brigo com ele, falo assim: “Pô, vocês querem ter tudo embaixo das asas de você”. Então se eu tiver hoje, eu tenho, nós estamos falando; Comperj, Refinaria do Nordeste e duas refinarias Premium, são pelo menos quatro grandes empreendimentos grandes que a gente tem no abastecimento, eu tenho que ter uma área de recursos humanos em cada uma dessas aqui, sendo que eu tenho uma área de recursos humanos corporativa aqui. Eu não tô falando que a área de recursos humanos corporativa do abastecimento tenha que fazer com a equipe que ela tem hoje, atender esses quatro empreendimentos...Haja fita, hein?!

(TROCA DE FITA)

P/2 – Ok?

R – Então hoje você tem quatro grandes empreendimentos e cada um desses gerentes de empreendimentos, e eu entendo a posição deles, porque eles falam assim: “Não, mas quem vai ser cobrado se a coisa não acontecer, serei eu, e não a outra área que vai ser cobrado”. Mas eu falo: “Gente, nós estamos dentro da mesma área de negócios, como é que pode você achar que...”. Eu dei o RH com exemplo, mas você tem vários outros, você tem SMS, você tem a parte de contratação, várias outras aí, que você poderia ter uma estrutura matricial pra isso aí. Falando dessas áreas, dessas atividades que são até mais assim, vamos dizer assim, mais corporativas. Agora dentro das próprias áreas, da parte técnica mesmo, você tem uma parte de processo e equipamentos que ela é basicamente iguais em todas, respeitadas algumas particularidades! Então nós até fomos num caminho de tentar criar uma gerência de suporte técnico na implantação de empreendimentos. E essa gerência trabalharia de uma maneira matricial. E isso tava tudo pronto, tava pra ser aprovado e ser implantado, ou seja, a gente enxugaria a estrutura dessas quatro e criava, vai criar uma quinta, só que o que eu faria com 40, aqui eu tinha praticamente 120 pra fazer, em termos de número de pessoas que eu precisaria usar. Então seria uma otimização muito grande e isso já era consenso dentro do abastecimento que a gente faria isso daí. Só que quando veio uma sinalização no ano passado de que provavelmente haveria um atraso em todos os empreendimentos por problemas de investimento, isso aí acabou sendo desmobilizado, por quê? As refinarias Premium que eram duas, a gente não sabe nem se vai acontecer, e quando vai acontecer; o Comperj deve atrasar; a Refinaria do Nordeste deve atrasar... Pô, então não vale a pena fazer isso que o que você iria ganhar de otimização, você não vai ganhar mais. Então a gente abandonou essa idéia, mas até pra construir essa idéia foi difícil, e aí as pessoas falam: “Não, mas aí eu vou depender daquele cara fazer um comentário aqui no meu projeto”. E ele não conseguia... Não vou dizer que não enxerga, mas acha que não vai funcionar, por isso o problema é mais de processo, não é de estrutura. Problema de processo em trabalhar de maneira matricial. Porque a hora que: a sinergia que tem, a hora que você tem uma bomba X que essa bomba X é igual nos quatro empreendimentos, a hora que o cara der o parecer técnico em um, nos outros três vai ser muito mais fácil dele fazer, então é esse o ganho de escala que a gente teria significativo. Mas infelizmente por causa dessa postergação que depois acabou não se confirmando dos projetos, isso aí acabou não acontecendo e agora o momento acho que até é mais difícil de se fazer isso, até que se defina claramente aí o horizonte dos empreendimentos que estão aí colocados. Então eu vejo assim: acho que ter a visão de processo, trabalhar na linha de gestão por processo e com isso você conseguir trabalhar de maneira matricial, essa é que é a grande dificuldade que eu vejo.

P/2 – Entrando até num detalhe bem específico que você mencionou um pouco: a questão... Vamos pegar um caso de um engenheiro de processo, de otimização de processo na refinaria, essa é uma atividade importante, tanto do ponto de vista do projeto, como da operação futura, né? Atualmente, temos a estrutura, são dois papéis diferentes, ou vocês juntaram esses dois papéis numa única pessoa que tá olhando a operação futura e tá, vamos dizer, a liderança da implantação?

R – É... Então esse ponto é o que eu falei... Lá no início justamente o que eu falei é de quando nós montamos, a estrutura inicial era essa: vou colocar aqui um... Vamos dizer, que hoje não é uma refinaria, é uma engenharia de produção e lá eu chamei de engenharia de processo, porque estava na fase de montagem, essa pessoa que vai estar aqui e a equipe dela, é uma equipe que vai pegar esse projeto desde a fase aqui de base, de detalhamento, construção e montagem e depois vai operar essa refinaria. Esse era o conceito inicial que nós estávamos trabalhando. Só que isso foi bem até a fase três, quando você começou a misturar as fases, você antecipar a fase quatro e você começou a ter a necessidade de ter mais um gestor de projeto do que um técnico, aí a gente viu que esse modelo não era ideal, aí nós separamos: então você tem um gerente da implantação do empreendimento e uma área técnica que é essa área de parte de processo e parte de equipamentos e serviços, que a idéia era justamente essa parte de processo juntar nessa área que eu falei pra você de suporte técnico. Então esse pessoal da engenharia de processo, da engenharia de equipamentos, é esperado que esse pessoal seja o pessoal que vai operar esse empreendimento.

P/2 – Mas onde que eles estão hoje? Isso que eu não entendi, eu entendi que veio o gerente de projeto, que hoje o foco é o projeto, a implantação...

R – Eles estão dentro de duas caixinhas lá que você tem, que uma é engenharia de processo e engenharia de equipamentos.

P/2 – E eles estão embaixo do gerente...?

R – .Do mesmo gerente! No caso o gerente geral do Comperj... O Eider, isso.

P/1 – Ah, entendi. E eventualmente essas duas que você mencionou, elas vão passar pra baixo da empresa ou elas vão continuar com o gerente de projeto pra...?

R – [risos] Essa é uma boa pergunta! A gente tem que fazer pro Aquino e pro Nilo essa pergunta aí [risos]. Eu acho que existe...

P/2 – Mas existe um certo, uma nuvem cinzenta aí...

R – É... Não, isso está sendo conversado e já existe uma linha assim pensando no sentido de que fiquei tudo dentro da empresa, a empresa cuida de tudo, então vai tudo dentro pro Comperj S.A., e lá no Comperj S.A. se faz tudo isso daí. E existe outra linha falando assim: “Não, deixa a empresa cuidando só da parte societária e aí a gerência geral do Comperj continua cuidando da obra. Aí entra aquele (plano?): aí quem vai operar a empresa, quem vai operar o Comperj depois, vai ficar aonde? Fica aqui nessa parte de implantação ou fica na empresa? Hoje nós temos na Refinaria Abreu e Lima essa situação, na Refinaria do Nordeste, foi pensado do pessoal de operação ficar na empresa, pra você não sobrecarregar o gerente da implantação do empreendimento, mas isso na prática a gente já viu que está tendo alguns problemas aí, então a gente tá aprendendo muito, acho que ainda vamos ter muita lição de casa...

P/2 – Mas sabe que é bom a gente fazer esse estudo de casa nesse ponto agora pra capturar esse dilema, porque daqui a alguns anos, a hora que já estiver resolvido, a gente não captura o dilema e possíveis vantagens e desvantagens...

R – É, eu tenho conversado com algumas... Nos últimos dias até que não, que até que deu uma acalmada nesse assunto aí, mas é um assunto que a gente tava muito recorrente aí no dia a dia nosso, essa questão de estrutura de empreendimentos. E eu acho que a gente tá precisando realmente sentar e discutir uma melhor forma, eu sou plenamente favorável e há dois anos e meio eu já coloquei essa situação, e até... Na verdade a colocação nem foi muito, uma outra pessoa que colocou e eu falei: “Ah, eu acho que é esse mesmo o caminho”. Eu acho que teria que ter hoje dentro do abastecimento, uma gerência executiva de empreendimentos como um todo. Fechava tudo aí. Então, quer dizer: eu pegaria Comperj, Refinaria do Nordeste, Premium, um gerente executivo cuidando de tudo isso. Por que isso aí? Porque eu tiro do dia a dia, hoje se você pensar, hoje eu tenho na área corporativa, eu tenho a Refinaria do Nordeste e as refinarias Premium, que é na área que eu trabalho que ________ engenharia executiva. Então nós temos duas refinarias, quer dizer, isso aqui no meu modo de ver não é uma atividade para a cooperativa estar cuidando. Daí você tem o Comperj ligado à petroquímica e fertilizante, e você tem alguns outros empreendimentos ligados à logística, empreendimentos de menor porte, mas você tem dentro da logística. E fora isso você tem dentro do refino uma área de empreendimentos, dentro do refino, cuidando das ampliações das refinarias. Então no meu modo de ver tudo isso teria que juntar tudo, num pacote só embaixo de uma gerência executiva de empreendimento, ou seja, a logística vai cuidar do dia a dia dela, a Petroquímica vai cuidar do dia a dia dela e o Corporativo vai cuidar do dia a dia dele e o Refino a mesma coisa. E essa engenharia de empreendimento tá cuidando de empreendimento, lógico que tá dentro da mesma área de negócios, está se falando, tá trabalhando matricial onde for preciso trabalhar, mas esse pra mim é um modelo. Então hoje a minha opção seria essa e a empresa seria o que? A empresa pra mim cuidaria da parte societária, até você ter um momento assim: “Agora, tem um sócio? Então tá bom, então tira daqui e vai tudo pra lá, e agora o sócio e a Petrobras vão tocar aquele empreendimento”, do contrário eu acho que a gente não consegue fazer, até o processo decisório ele é muito complicado: você tem que submeter coisas à diretoria, às vezes você tem que submeter à empresa, e a empresa ela, vamos dizer, ela tem autonomia, ela é uma S.A., ela pode fazer o que ela quiser, mas os conselheiros dela são pessoas da Petrobras, então é via conselho que você tem que atuar na empresa, então isso é meio complicado, então eu vejo que hoje a empresa deveria cuidar da parte societária.

P/2 – Mudando um pouco o assunto, na verdade, trazendo uma outra perspectiva, talvez seja importante gente... A gente tá falando de estrutura, do ponto de vista lógico, o que é que funciona melhor, ou pior, com vantagens e desvantagens, eu acho que nos próximos meses ou anos, vocês vão ter uma clareza mais forte aqui na Petrobras, não só pra esse caso, mas pros empreendimentos, mas como é que ficam as pessoas que são chamadas pra ocupar um cargo específico, como é que tem sido a reação, existe muito questionamento, digamos de uma pessoa que sai de uma área operacional em uma refinaria ou de uma área corporativa e ela nãos abe se ela foi pra um empreendimento ou se ela foi pra um cargo... Vocês têm tido algum tipo de desafio em relação a esse tipo de transferência, definição de escopo de trabalho das pessoas, alguma lição aprendida que vale a pena compartilhar com outros projetos, com relação à forma de comunicação, à forma de envolver as pessoas? Ou tem sido tranquilo? Enfim, uma hipótese só...

R – É, eu... Vamos dizer assim, eu, por não estar na área do empreendimento em si, eu não convivo muito com esse tipo de coisa, né? Só que eu vejo assim que as pessoas às vezes têm receio de vir, por exemplo, por um lado pessoal: ela vem e tem uma oportunidade ou ela vai ocupar uma função e esse é um outro ponto também que eu questiono, que às vezes você acaba criando uma estrutura e colocando várias funções de coordenador pra você atrair pessoas, isso pra mim é um modo de pensar totalmente errado, porque eu falo assim, e já ouvi até de uma pessoa falar assim: ‘Não, mas isso aí depois quem vier depois é que vai cuidar disso”. Onde nós vamos colocar todo esse pessoal quando acabar esses empreendimentos aí, porque falam: “Não, mas não vai acabar”. Nós não vamos construir empreendimentos do jeito que nós estamos construindo aqui por mais dez anos ou coisa do tipo assim, é muito difícil, a não ser que o mundo tenha um crescimento fantástico, aí. Então esse é um dos problemas: como é que você vai arrumar lugar pra todo mundo, porque não tem lugar pra todo mundo. E hoje você não tem lugar até nas estruturas que você cria pra colocar pessoas que tenham competência e o conhecimento necessário pra ocupar aquelas funções, hoje nós já temos esse problema. Então eu vejo que grande parte das áreas de empreendimento elas deveriam trabalhar mais com função em Y com consultores especialistas na área do que estrutura. Então deveria ser muito fortalecido o uso de consultores, consultores técnicos, consultores de negócio, nos empreendimentos do que estrutura organizacional. Então as pessoas quando elas vêm, elas sempre acabam tendo um atrativo, ela acaba: “Ó, ela vai receber uma função de coordenador, um gerente, alguma coisa assim”. Agora mesmo assim, às vezes essas pessoas não querem vir, por quê? Vamos supor, você é convidado pra trabalhar no Comperj. O que é que é o Comperj hoje? Ah, o Comperj hoje é Petrobras, e amanhã ele será Petrobras ou não? Será que eu vou ter que migrar pra essa outra empresa? Fazendo um paralelo com a Abreu e Lima, nós temos aí um acordo aí com a PDVSA [Petróleos de Venezuela], isso aí provavelmente será uma S.A. junto com a PDVSA, então essa pessoa sairá da Petrobras pra trabalhar nessa empresa e isso gera uma insegurança muito grande nas pessoas, então as pessoas têm essa questão aí. Mas eu vejo que as pessoas encaram como uma oportunidade muito grande e realmente é. A gente considerando, como eu falei, passamos vários anos sem fazer empreendimentos aqui nessa empresa, desse porte, né? Então a oportunidade é muito grande, tem surgido muitas oportunidades e muita gente nova agarrando essas oportunidades, então é muito comum hoje você ver profissionais aí de quatro, cinco anos de empresa ou até menos assumindo funções de coordenadores ou mesmo de gerentes e isso é um lado muito positivo da coisa.

P/2 – Aqui é uma pergunta conceitual, porque na verdade eu não sei exatamente como são esses limites na Petrobras de maneira geral: você pode ser convidado a participar de um projeto, independente de ser um Comperj, projeto pequeno... Ou você pode participar de um Comperj, quando você é convidado pra participar de um projeto, a princípio pode não mudar nada na sua carreira, função, cargo...Correto, né?

R – Sim.

P/2 – Você vai lá e é alocado, como é que funciona: você é emprestado pro projeto...?

R – Depende do projeto, depende do projeto, você vai trabalhar no dia a dia, é mais uma atividade sua...

P/2 – ...Ou você pode ser alocado 100%...

R – Via de regra é assim que funciona. Às vezes existem projetos de maior porte onde você acaba sendo alocado pra ele full time, né? Eu, por exemplo, no final de 2007, eu participei durante quatro meses da transição da Suzano Petroquímica pra Petrobras, quando a Petrobras adquiriu eu fiquei quatro meses lá em são Paulo, cinco meses em São Paulo trabalhando essa aí, aí fui full time pra lá (...) Era um projeto específico.

P/2 – ...E daí pode ter situações que não muda absolutamente nada no seu cargo...?

R – Não, não muda nada, põe alguém no meu lugar aqui e eu vou pra lá e faço aquela função. Mas o que mais acontece é, às vezes: “Ah, tem um projeto tal e que você não requer dedicação exclusiva então você vai trabalhar o seu dia-a-dia e mais aquele projeto".

P/2 – E daí o desafio começa quando você tem já projetos dessa magnitude que fica essa transição entre ser um membro de uma equipe de projetos e ser um membro de uma nova estrutura (...) quando é um limbo, né...?

R – Agora muitas das coisas que acontecem assim, acho que normalmente quando você vai pra um projeto assim, você acaba tendo alguma outra oportunidade, então quando é um projeto de uma envergadura muito grande, é difícil a pessoa voltar às vezes na mesma situação. Normalmente surge naquele projeto alguma oportunidade e a pessoa acaba migrando pra uma outra atividade.

P/2 – Tá bom, acho que eu te exauri um pouco aí...

R – Esgotou? Não, tudo bem... Mais fácil do que eu esperava...

P/2 – Ah, só uma pergunta: a gente teve alguns acessos à evolução da estrutura, desde o início...

R/2 –

2005 foi a primeira e depois 2006 depois foram acrescidos à estrutura antiga e agora eu acho que tem uma que está no forno ou saindo...

R – Não, tem uma que saiu agora, agora ou o Eider já tá querendo mudar, o Eider quer mudar

toda hora...

P/2 – ...Mas enfim, uma das coisas que a gente gostaria pro caso é ter um acesso à estrutura mais recente via pessoal do DSG mesmo...

R – Tá...

P/2 – ...Pra depois entender em detalhe um pouquinho mais da estrutura e eventualmente ainda ter umas perguntas mais específicas. Sem olhar a estrutura fica uma conversa mais conceitual, né?

R – Bom a DSG deve ter todos os processos nossos, se não tiver, a gente resgata lá pra vocês, não tem problema...

P/2 – ...Como tem uma recente...

R/2 – ...De 2006 a recente...Na verdade tem que pegar com a gente, da DSG...

P/2 – ...Daí eventualmente, como é uma só parte e a gente... Um dos eixos que foram elegidos como bastante prioritários nesse estudo de caso, é exatamente entender a evolução da gestão do projeto, estrutura associada

a isso. Então é bem que eu te peça no futuro uma nova oportunidade também sem gravação, mais pra esclarecer detalhes da estrutura, tá bom?.


R – Tudo bem, sem problemas...

P/2 – ...Mas de qualquer maneira queria agradecer seu tempo, muito esclarecedor, obrigado!

R – Que isso... Obrigado, eu que agradeço!

P/1 – José Roberto, pra gente fechar, queria que você repetisse por favor, qual é o seu cargo atual?

R – Gerente Geral de Gestão Corporativo do Abastecimento.

P/1 – E desses projetos todos que você acompanha, são quantos, você sabe mais ou menos...? É muito projeto, né?

R – Ah, nessa parte de estrutura, toda semana tem um, entendeu? Nessa parte tem muita coisa, a gente mexe muito com essa parte de estrutura no dia a dia, na área de organização e gestão, agora eu como gerente geral é lógico que eu acompanho os projetos, mas quem tá tocando no dia a dia é o gerente atual lá. Mas quantificar quantos projetos...

P/1 – ...Tem algum que tá dando mais trabalho que o outro?

R – Não, acho que o mais trabalhoso é essa parte de empreendimento, acho que é onde a gente tem mais... O grande problema de estrutura organizacional é... Eu falo: “Pô, eu sou trabalho...”. Essa área de gestão, ela não é uma área de ciência exata, então isso tudo não tem certo, não tem errado. Então você pode fazer, pode funcionar bem, ela pode fazer e não dar certo, aí um vem e quer: “Não, o meu tem que ser diferente daquele”. E a gente tem que ficar policiando essa parte toda e dando as diretrizes, a visão técnica daquilo que eu falo pro meu pessoal: o papel nosso, eu adoto uma linha que é assim, eu não me preocupo com quem vai sentar naquela cadeira que é uma função que você tá criando, entendeu? Acho que a função é com a visão do processo e aquilo que precisa ser feito pra até que aquela atividade seja bem realizada. Então o papel do pessoal nosso é esse: fazer a análise técnica da coisa, se eventualmente tiver alguma outra necessidade que fuja da parte técnica, daí foge da nossa alçada, cabe a alguém que entenda direito, que tenha caneta pra isso, que faça, que oriente pra fazer de uma maneira diferente. Mas é uma área que dá muito desgaste, ela mexe com poder, mexe com... Por trás de tudo isso tem uma parte que é da remuneração dessas funções que não é uma coisa que a minha área cuida, é a área de Recursos Humanos, mas que é a polêmica maior acaba acontecendo nisso daí.

P/1 – ...A gente vai se encaminhando pra terminar...Tem algo que a gente não conversou que você gostaria de deixar registrado também? Da sua trajetória... Ou de algum projeto que você tenha também acompanhado e que a gente não tenha conversado?

R – Olha, acho que nós fomos bastante abrangentes, assim eu não me recordo assim de alguma coisa mais marcante assim que tenha... Os projetos foram vários, mas acho que a gente, os principais a gente acabou abordando aí, né? Acho que...

P/1 – E hoje como é que você está se dividindo também: a família tá lá em São Paulo, sua esposa veio pra cá...?

R – Não, ela vem de vez em quando, algumas vezes ela vem... Às vezes algum final de semana eu não vou, ela vem pra cá, a gente faz esse esquema aí. Os filhos agora já vão menos pra casa do que iam antes, é uma coisa que faz parte da sequência da vida da gente. Nesse ponto eu sou bem tranquilo, bem realista. O pessoal pergunta pra gente, pra minha esposa: “Poxa, mas você tem um filho num lugar...?!”. Meu filho passou um ano na Austrália, ano passado, ele trabalhava desde quando se formou, ele fez colégio e depois ele se formou e continuou trabalhando, daí ele tirou um ano sabático, foi pra passar seis meses na Austrália e ficou um ano lá. Então: “Você tem um filho na Austrália, o outro aqui, outro lá, você no Rio, sua esposa lá...”. Eu acho que a gente administra bem isso daí, acho que não é um problema. É lógico que a minha esposa, por ficar em casa, acaba sendo a pessoa que mais sente, né, e a mãe chega na hora que os filhos estão deixando o ninho, já vem bem grandinhos aí, então existe uma dificuldade maior, é nessa parte aí. Mas acho que a gente tem conseguido administrar bem essa questão, e acho que todo esse lado meu profissional que eu me sinto aí realizado profissionalmente, eu acho que nessa realização profissional a minha esposa tem um papel fundamental. Acho que dedico aos meus pais pela formação que eu recebi deles, acho que isso pra mim é meu alicerce, meu pilar na hora da dúvida, do dilema, é isso que eu aprendi lá atrás, que eu vou buscar pra tomar uma decisão, e acho que nesse... Eu até brinco que quem tá há mais tempo comigo do que a Petrobras, só a minha esposa. Nós não éramos casados, mas namorar a gente já namorava antes. E acho que isso pra mim é fundamental, acho que ela é uma parceira, uma companheira aí que me ajudou bastante, acho que se eu consegui durante... Desde a época que eu fazia faculdade, ainda trabalhava, depois com meus filhos pequenos, trabalhando em turno e tudo, foi ela que sempre que me deu uma retaguarda pra que eu pudesse me dedicar como eu me dedico a minha profissão. A criação dos meus filhos, logicamente que a gente tem um papel, mas o papel dela é fundamental. E acho que isso dá tranquilidade pra gente, ela não é daquela pessoa que fica me ligando três vezes por dia pra resolver problemas de casa, isso quando os filhos eram pequenos. Então isso eu sempre tive essa tranquilidade, acho que isso... Eu até brinco com ela, às vezes eu falo assim: “Acho que o que eu consegui tem muito o apoio dela nesse ponto aí, acho que isso aí é fundamental”. Acho que seria difícil conseguir conciliar as duas coisas, acho que seu lado pessoal, de família com o seu lado profissional... É lógico que existem problemas, existem problemas, mas acho que foi uma... Nada assim que tenha marcado, que tenha: “Isso aqui foi ruim”, pelo contrário, acho que tudo muito bom, então acho que as bases dos meus pais e esse apoio dela e o reconhecimento dos meus filhos, acho que isso aí também é muito importante!

P/1 – Tá certo. O que é que você faz nas suas horas de lazer?

R – Olha eu gosto de correr, então eu corro de duas a três vezes por semana. Então aqui no Rio eu me policio pra não trabalhar muito e dar uma corridinha ali em Copacabana duas vezes por semana, daí no final de semana faço alguma coisa lá em Campinas, e aí o lazer maior é isso: estar com a família em casa, sou muito caseiro, minha esposa também, então a gente não é... Final de semana, como eu passo a semana toda fora, se eu passar um final de semana em casa, chegar na sexta-feira e sair no domingo e não... Sair pra comer uma pizza, jantar, almoçar fora, alguma coisa, pra mim isso aí já to satisfeito. É lógico que você às vezes sai, tem algum outro programa, com amigos, alguma coisa assim, mas eu em casa eu me sinto bem, acho que é um lugar que eu me sinto bem em casa, gosto de ficar... E como minha esposa também é assim, às vezes a gente acaba às vezes até acomodando alguma coisa e aí sou eu que tenho que ficar cutucando: vamos viajar no final de semana, vamos fazer isso, vamos fazer aquilo, a gente acaba fazendo isso. Em termos de lazer é isso, gosto muito de futebol, assisto muito futebol, menos do que eu já assisti antes, mas ainda assisto bastante. Então é isso, o dia a dia cinema, ler – gosto bastante de ler também, não gostava, acho que é uma coisa que aprendi na minha vida, na época de colégio pegar um livro era um castigo ter que ler um livro e agora eu leio, eu leio muita coisa dessa área de que eu gosto, jornais, revistas, acho que eu leio bastante...

P/1 – Certo. Pra finalizar queria perguntar o que é que você achou de ter vindo também dar o seu depoimento, contribuindo pro Projeto Memória e pra parte dos desafios também?

R – Olha, quando eu vim não esperava tudo isso, acho que foi bastante gratificante, acho que gostei, acho que é um momento que... Ainda quando você vem assim meio de improviso... Vim pra falar de Comperj, não vim pra falar de mim, né? E acho que se eu mostrar essa gravação pra algumas pessoas, vão falar eu nunca me viram falar tanto na vida, porque eu sou uma pessoa mais calada, de falar pouco, de depender muito do ambiente... A hora que eu chego, eu observo bastante, depois que eu vou me enturmando, mas acho que a gente falar daquilo que a gente gosta, e eu gosto muito da minha profissão, gosto muito dessa empresa e me sinto contente de participar da memória da Petrobras porque acho que 30 anos da minha vida aqui dentro, acho que eu deixei a minha contribuição aqui dentro. E acho que não tenho nada assim a reclamar, acho que tive o meu reconhecimento profissional, acho que não tenho... Me orgulho muito, gosto muito disso aqui, e o dia em que sair acho que não vai ser fácil não. Vai ser uma coisa difícil, mas que estou começando a pensar em me preparar pra fazer alguma coisa diferente, porque acho que tem o momento que a gente tem que saber... Tenho vontade de continuar algumas coisas, acho que tem umas horas que a gente tem que parar um pouquinho e refletir e ver se a contribuição já não tá feita e se não é hora da gente partir pra um outro caminho na vida da gente. Mas fico contente de ter participado e talvez aí daqui alguns anos quando olhar isso daí, se eu não olhar, e outras pessoas olharem e ver que isso aqui é uma grande empresa.

P/1 – Certo. Queria agradecer a sua participação. Muito obrigada.

R – Eu que agradeço. Obrigado.

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