Expertise em Venda Direta

Projeto ABEVD Memória Realização Instituto Museu da Pessoa Entrevista de Marcelo Pinheiro Entrevistado por Luiz Egypto de Cerqueira, Claudemir Silva Novaes e Tânia Almeida Data: 17 de março de 2006 Código: ABEVD_TM_001 Transcrito por Luisa Fioravanti Revisado por Marconi de Albuquerque Urquiz...Continuar leitura

Projeto ABEVD Memória
Realização Instituto Museu da Pessoa
Entrevista de Marcelo Pinheiro
Entrevistado por Luiz Egypto de Cerqueira, Claudemir Silva Novaes e Tânia Almeida
Data: 17 de março de 2006
Código: ABEVD_TM_001
Transcrito por Luisa Fioravanti
Revisado por Marconi de Albuquerque Urquiza

P/1 - Boa tarde, Marcelo, obrigado por estar aqui conosco. Você poderia nos dizer seu nome completo, a data e o local de seu nascimento?

R - Meu nome é Marcelo Pinheiro, local de nascimento é São Paulo, capital, em 26 de outubro de 1957.

P/1 - Certo. E a sua formação educacional? Qual é?

R - Olha, eu como todo o garoto paulistano indeciso, eu fiz Engenharia, depois Administração de Empresa e finalmente fiz Comunicação Social e encontrei o meu caminho.

P/1 - E o que te levou a prestar Comunicação Social? O que te despertou para isso?

R - Eu acabei indo, eu fiz Administração de Empresas em Brasília, morava em Brasília e voltei para São Paulo. Fui assistir uma aula na Espm [antiga Escola Superior de Propaganda e Marketing] , que minha esposa fazia o curso e achei que era o curso que eu deveria ter feito na minha vida e fiz completo lá e me dediquei a isso depois. Foi literalmente um caso de amor à primeira vista.

P/1 - Amor duplo, pelo jeito!

R - [risos] É verdade e que perdurou até hoje, os dois.

P/1 - E no momento em que você optou em concluir o seu curso, o que você foi fazer na sua vida? Qual foi o seu primeiro trabalho nesta área?

R -Ah, Legal! Meu primeiro trabalho na área, ainda no meio da faculdade, eu trabalhei na área de marketing do Esporte Clube Pinheiros, eu comecei por ali. Fiquei ali alguns anos, uns dois anos e depois fui para o jornal Estado de S.Paulo, para vendas e depois para marketing. Quando eu concluí o curso, em meados de 1987, apareceu uma oportunidade em uma empresa emergente que era muito pequena ainda e que estava fazendo sucesso, que era a Natura e fui convidado para trabalhar na Natura por um amigo que foi para ser diretor de marketing lá. Na época, a Natura não era uma empresa só, eram cinco empresas separadas, ou seja, era antes da fusão das cinco empresas, e lá fiquei bons sete anos ou oito anos, não me lembro exatamente agora, com uma carreira bastante bem sucedida na empresa passando por várias áreas. Eu já tinha me ligado às de marketing, treinamento de vendas, planejamento mercadológico. Mais ou menos em 1993, se não me falhe a memória, eu tinha uma vontade muito grande de ser diretor e apareceu uma oportunidade de ser diretor geral de uma empresa de aditivos alimentícios, de uma multinacional que estava entrando no mercado brasileiro.

P/1 - Do quê? Desculpa?

R - De aditivos alimentícios, que produz todos os antes da nossa vida, corantes, emulsificantes, antioxidantes. Aí foi o tempo que eu me desprendi da venda direta. Eu fiquei nesta empresa cinco anos e em 1997 eu voltei para a venda direta.

P/1 - Que empresa era esta que você ficou?

R - Uma multinacional israelense e argentina chamada Farmesa. No Brasil tinha uma fantasia, mas não era conhecida. Vendíamos para os grandes frigoríficos, laticínios. Vendíamos e produzíamos. Mas eu não aguentei muito tempo não. Passados quatro anos e meio já começou a me dar cócega novamente e eu recebi um convite para voltar a trabalhar lá, para a venda direta. Eu fui ser diretor de uma empresa muito tradicional no segmento, que não está mais no Brasil nem na área, que se chamava Stanley Home, era uma das pioneiras do mercado, foi, se eu não me engano, uma das fundadoras da Abevd [Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas]. Eu fui

ser diretor comercial e de marketing desta empresa. Neste momento, na entrada. nesta empresa, como consultor, eu abri a minha empresa de consultoria, ou seja, a empresa de consultoria foi aberta por uma questão trabalhista naquele momento zero, mas ela foi a razão de eu estar aqui conversando hoje com você, eu nunca mais fiquei em nenhuma empresa, desde essa primeira, fiz o trabalho e daí para frente levei adiante a minha empresa de consultoria. Teve dois nomes fantasia se não me falhe a memória. Ela, durante alguns anos se chamou Equos marketing, foi o nome pelo qual a gente se filiou aqui e em questão de três anos, a gente mudou para essa fantasia atual. A empresa é a mesma de agosto de 1997, completou oito anos no meio do ano passado.

P/1 - Agora DirectBiz?

R - Exatamente.

P/1 - Vamos voltar um pouco para trás, no primeiro momento que você ouviu falar em venda direta. Qual foi esse primeiro contato? O que era a venda direta?

R - Ah, legal, essa história é bacana porque ela antecede e muito a minha entrada no segmento. A minha mãe, ela foi revendedora de outras empresas. Ela foi revendedora da Avon lá nos primórdios, foi revendedora da Stanley Home, ou seja, quando eu era garoto era comum existir reuniões na minha casa, a Stanley Home tinha...

P/1 - Em São Paulo?

R - Em São Paulo, Stanley Home tinha esse sistema do party plan , era mais ou menos parecido com o da Tupperware. Então, ainda menino, com dez anos, a demonstração dos produtos corria na minha casa por conta da minha mãe trabalhar, ou seja, o primeiro contato que eu tive com a venda direta. A primeira sensação que eu tive com a venda direta foi de uma coisa de estreitamento de relações, porque as pessoas que eu via no dia-a-dia ali nas suas casas, as donas das casas, as mães dos meus amigos que mal tinham tempo e atenção, exceto em aniversários e festas. Você via de uma maneira muito agradável e prazerosa de serem retiradas de seus trabalhos, para passarem ali uma ou duas horas falando de vendas e sobre produtos. Então esse foi o meu primeiro contato com o negócio.

P/1 - Sei. E a sua mãe?Você perguntava para sua mãe o que interessava, você queria saber dela, que ela contasse histórias? Como era?

R - Eu ajudava muito a minha mãe porque nesse sistema das reuniões domiciliares, você tinha lá um garoto para passar o saquinho do pedido, recolher o dinheiro de quem comprava o produto, então por farra a gente julgava aquilo muito bacana, e minha mãe foi uma profissional, uma contadora, uma pessoa que trabalhou em empresas grandes e mais tarde ela saiu do mercado de trabalho e a venda direta foi a maneira que ela usou para convencer o meu pai de que ela não trabalhava... trabalhando. Esse foi o primeiro contato. Depois ela parou durante bons anos de atividade, quando meu pai se aposentou ela parou de trabalhar e aí parou meu contato com a venda direta. Eu fui ter o contato, profissionalmente mesmo, em 1987 quando um grande amigo meu que foi contratado para trabalhar na Natura, que na época a empresa específica era a Meridiana, me falou sobre essa empresa nova, aquela coisa toda que estava surgindo, o conceito daquela empresa que é um embrião que existe até hoje e meu amigo... Eu achei que era a empresa onde eu daria um grande salto profissional e pessoal na minha vida, ela tinha toda uma conjunção de fatores e valores ainda naquele momento, muito antes do que depois veio a ser a definição ____________...

P/1 - A base estava lá.

R - A base estava lá, a base é a mesma de sempre. E assim foi.

P/1 - E houve alguma racionalização da sua parte para um flashback daquilo que sua mãe fazia?

R - Sem dúvida! Sem dúvida porque era o único referencial que eu tinha de trabalho. Nós estávamos no mercado, eu estava no jornal do Estado de São Paulo, tinha acabado um pouco antes a faculdade de marketing, a Natura era uma indústria desconhecida no mercado, ninguém sabia o que era isso. Para vocês terem uma idéia, num jantar, no Rodeio, que esse meu amigo tinha, ido ele disse assim: “Não tem marketing nesta empresa!” O marketing está no DNA da empresa, mas não tinha área de marketing , eu estava no marketing do Estadão, Estadão era uma empresa de 100 anos, o ranço de 100 anos, apesar de ser um lugar que eu fui feliz também. A Natura me pareceu o começo de uma nova era, de identificação. Aí, eu fui resgatar esses valores na minha mãe e fui para lá. Anos depois ela volta incentivada por mim e volta à atividade profissional como consultora, começou do zero a carreira dela, na Natura há 15 anos atrás, eu já estava lá.

P/1 - E como é que foram esses tempos heróicos, esses primeiros momentos de uma empresa tão emergente e trazendo para o mercado um conceito ainda, digamos, estranho para uma empresa sem marketing de venda direta, como é que isso funcionou naquele momento que você entrou na companhia?

R - É, aí é uma sensação muito pessoal e muito provavelmente partidária, mas a minha sensação é a seguinte: neste momento a Avon já era uma grande multinacional estabelecida no mercado e na minha visão, ela pelo seu gigantismo, estou falando lá pela década de 1980, em algum lugar recolheu e guardou a essência da venda direta que era o relacionamento em si entre as pessoas. A Natura veio a nível estrutural e não a nível de proposição para o mercado, a nível de proposição para o consumidor final, mas seu posicionamento para o canal de vendas e para seus colaboradores é de muito relacionamento, muita transparência onde pessoas, entre aspas, jovens como eu naquele momento, já tinha 30 anos, tinham a oportunidade de exercer até o limite da plenitude, a sua capacitação ou o exercício da expressão dos seus sonhos, ela permitiu que uma geração de profissionais naquele momento ajudasse a empresa a construir o seu próprio futuro. Ela cresceu dessa sinergia, eu acho que essa é a explicação.

P/1 - Mas uma coisa absolutamente estranha para o mercado naquele momento, digamos, quase que uma prática heterodoxa.

R - Quase que uma prática heterodoxa e com conceito diferente. Se a gente for resgatar neste momento o conceito de consultoria, vamos dizer assim, de consultoria de beleza era um conceito inovador no momento. Se formos buscar lá nas origens, a Avon tinha isso, perfeito, mais de 59, uma empresa..., a revendedora batia na casa das pessoas e literalmente dava uma consulta. Com o tempo e com o crescimento isso se perdeu e até para a própria adoção do nome revendedora, que sempre foi o nome oficial que a Avon manteve por outras questões e a Natura encontrou aí uma consonância com a evolução do marketing. Na minha opinião, naquele momento, ou seja, descobrir necessidades para vender benefícios, isso estava muito em moda. Alia-se isso a um conceito de natureza, a um conceito de coisas naturais, quando essa onda veio era uma empresa que já estava pronta, ou seja, eu participei de um momento muito feliz.

P/1 - Certo. Eu queria que você refletisse um pouco mais, ainda na distância do tempo, nesse foco do relacionamento, quer dizer, na importância que o relacionamento pessoal acaba tendo em todo o âmbito do negócio.

R - Perfeito. Respondendo isso pela Natura, eu até te digo que isso não é muito diferente nas empresas menores, perfeito: Porque quando você vai competir naquele momento com empresas solidamente estabelecidas, nós vamos pensar que naquele momento nós tínhamos a Avon, nós tínhamos o Yakult alimentos muito bem já estabelecido no mercado, nós tínhamos a Rhodia, que fez uma experiência na venda direta, mas que já tinha muitos bons profissionais trabalhando consigo. A Natura vinha com uma questão de: “Nós fazemos a diferença.”, porque é só a diferença que nós temos, ou seja, não temos estruturas, não temos ainda uma grande marca conhecida. Eu me lembro de uma coisa que eu conto muito em palestras, então eu fico muito à vontade para falar. Em 1987 os imóveis todos da Natura eram alugados, não era uma coisa pequenininha, mas não era nem um grão do que ela se tornou. Então quer dizer, desde que nós chegamos lá o foco era a essência da venda direta, ou seja, nós nos relacionamos, todos os colaboradores. Uma coisa muito bacana desta época, dia de fechamento de pedido. Existe uma diferença muito fundamental na forma em que as empresas captam os seus pedidos, a Avon tem um determinado dia em que um setor de vendas passa todos os pedidos do seu setor e uma série de empresas seguidoras desta escola. Uma inovação da Natura foi a questão do pedido todo o dia, então o pedido podia entrar todo o dia, mas o grande número de pedido entrava nos últimos dias de um fechamento do mês. Nesses três, quatro dias que antecedem um fechamento de vendas, a empresa inteira, inteira, não estou falando uma área ou duas, parava suas atividades para ir pegar pedido no telefone e se você, gerente de marketing, formado na Espm , vindo do jornal do Estado de São Paulo não entendesse que, independente da sua posição de gerente, você tinha que, nesses dois três dias para o seu trabalho e ajudar a empresa a pegar pedidos por telefone, você não entendia a essência da empresa, e não durava inclusive na empresa [risos], e era difícil entender isso. Então esse tipo de coisa fez com que a Natura se destacasse. Uma coisa muito bacana, estou falando da Natura, porque foi uma experiência que eu vivi, quando uma promotora de vendas ou um setor fechava suas vendas, uma coisa muito legal que tinha neste tempo, todas as pessoas tinham sinos em suas mesas, então as pessoas que trabalhavam com vendas, não tinha telemarketing, não tinha computador nem Internet, você ficava no telefone passando o pedido, onde você sabia a sua área estava ajudando a pegar pedido, que você estava e que você está. Fechava o pedido de alguém, então todo mundo parava e tocava o sino, então a pessoa que estava lá no Pará ou lá em Manaus ou coisas equivalentes,

[o entrevistado imita o som do sino], fechando o pedido, isso era uma coisa contagiante, contagiava lá, as pessoas choravam... Então a empresa nasceu de uma concepção de muita proximidade no relacionamento com as pessoas.

P/1 - Quer dizer, mal comparado, a gente pode dizer que neste momento ela acaba dando uma nova tradução a idéia da venda direta clássica que se tinha até então?

R - Isso sem nenhum apego e sem nenhum sentimentalismo. Isso é uma verdade científica na minha visão. A Natura revolucionou a venda direta no Brasil, com seu conceito, com a sua forma de ver e com tudo o que ela é desde a sua essência. Ela realmente causou isso no mercado.

P/1 - E como é que é o seu olhar, digamos, olhar científico? Você passou a enxergar esse setor num momento em que você deixa a Natura para atuar numa outra área. O que você via de você? Como era o panorama visto da ponte?

R - Olha foi um período de grande salto nas empresas, ou seja, o mercado de venda direta que sempre cresceu, mas ele teve um crescimento significativo na década de 1990, então de fora, o que olhávamos? Nós víamos o interesse que o segmento começou a despertar nas empresas, dos profissionais e das pessoas que nunca tiveram dentro do segmento, ou seja, aí é que se começou a falar de uma primeira empresa brasileira, né? “Mas, poxa, quem são esses caras?”, tanto que durante anos eles diziam: “Eles são uma multinacional, não é possível, alguém de fora que tem essa empresa!”, porque as grandes eram todas multinacionais e logo começou a chamar a atenção, quer dizer, é uma empresa brasileira que está aí e está crescendo. Se a gente pensar um pouquinho, 1986, 1987, 1988, 1989, a empresa tinha 20 anos de existência, certo? Foi fundada em 1969, então eu saí do segmento por uma questão mesmo de ansiedade, por um momento de vida, vamos dizer assim, eu era muito feliz e muito bem sucedido ali, só que foi uma oportunidade de galgar uma posição de diretoria geral e que talvez eu não tivesse outra oportunidade na minha vida. Mas de fora, amigos que ficaram, amigos que saíram da Natura e foram para outras empresas, ou seja, a gente sempre monitorava pelo incremento da empresa e pela venda direta, vamos até ampliar, brasileira no coração e na mente dos consumidores.

P/1 - Nesta sua nova atividade você carregou algum valor, algum paradigma que você aplicou nessa...

R - Essa á uma pergunta muito interessante. Sem nenhuma modéstia, os dados estão aí, se você ver, procurar, eu fui muito bem sucedido nesta empresa, eu saí por problema de saúde, literalmente, mas foi uma experiência muito bem sucedida e eu fui trabalhar num segmento industrial, ou seja, de relacionamento de empresa que produzia aditivos alimentícios e vendia como insumo para indústrias de alimento.

P/1 - Você está falando da Stanley Home?

R - Não, estou falando da Farmesa.

P/1 - Da Farmesa.

R - Todos os conceitos de relacionamento que eu aprendi na Natura eu levei para exercer na plenitude nesta empresa, ou seja, tem uma frase que eu até mesmo costumava falar, na terra de cego que a eu foi trabalhar, a gente virou Rei em pouquíssimo tempo, porque ninguém praticava isto, o mercado era dominado pela ___________, pela Rhodia,

naquela experiência e em dois anos, a gente conquistou metade do mercado e não tínhamos nada, exceto o relacionamento.

P/1 - O que este salto apareceu para os acionistas estrangeiros? Havia alguma coisa que diferenciava!

R - É, eles viram como uma, eles nem entendiam de venda direta, na Argentina e em Israel a venda direta é muito pouco significativa, ainda, Israel menos ainda, naquela época nem tenho informação, literalmente eles não entenderam o movimento, como os resultados apoiavam o movimento, mas era assim, era um louco que poderia fazer as coisas porque trouxe de outro segmento, então eu era visto, literalmente, como um maluco que ficava inserindo práticas e conceitos para um negócio completamente fora de um contexto para aquele negócio e isso nos trouxe muito benefício às instituições junto às empresas. Eu atribuo, minimamente à minha pessoa e quase à totalidade a escola que eu tive na Natura.

P/1 - E as suas equipes lá na companhia? Como é que elas reagiram a essa nova formatação de trabalho?

R - Ali era uma empresa muito pequena, para você ter uma idéia, minha equipe direta de pessoas de vendas, de pessoas de

desenvolvimento, não vamos contar a parte de produção industrial. A curiosidade, quando eu voltei para o segmento praticamente todas essas pessoas entraram para a venda direta, então hoje eu tenho muitos amigos que são ou gerentes regionais de vendas de empresa de venda direta ou são gerentes de marketing de empresa de venda direta que vieram desta empresa de aditivos alimentícios comigo, ou seja, vieram para o negócio porque é uma concepção de negócio diferente. Foram cooptados [risos].

P/1 - Tá certo. E aí você volta para a venda direta por uma questão de opção, por uma circunstância de saúde, você...

R - Por uma circunstância de saúde. Existia um interesse desta empresa Stanley Home, alguns ex-colegas meus da Natura estavam trabalhando lá e passaram um ano, o ano de 1996 me convidando para ir para lá, eu não iria em princípio porque estava muito bem profissionalmente, mas eu tive um problema cardíaco, não cheguei a enfartar, mas tive problema cardíaco, na metade do ano de 1996, naquela época eu não sabia o que tinha, descobri agora no ano de (1995?) qual era o problema. Neste momento a orientação foi: “Não sei o que você faz, mude radicalmente de vida. Se tiver cachorro vende e se não tiver compra, se trabalha em empresa vira consultor, se é consultor pega um emprego numa empresa.” E eu segui à risca o conselho, a proposta desta empresa Stanley, era que eu fosse um consultor para reestruturar a área comercial e de treinamento, ou seja, a insistência vinha vindo, mas a formatação foi o que me atraiu, ou seja, não ter compromisso, não ser mais um colaborador permanente de uma empresa, acabei ficando lá por mais de um ano como consultor, mas o objetivo não era esse nem a intenção. Daí para frente comecei a montar meu negócio e a estruturar a empresa de consultoria.

P/1 - Mas com foco na venda direta?

R - Exclusivamente em venda direta.

P/1 - Nós estamos falando de um momento em que a economia está vivendo uma fase de assentamento, quer dizer, toda aquela maluquice inflacionária já não existe. Como é que o setor se adaptou à esse momento? Quer dizer foi um momento do pulo do gato ou ele já vinha se preparando para esse estágio de estabilidade econômica e o que mudou no sistema como um todo com uma economia sem uma inflação, como foi a de 84% ao mês, como foi o último mês do governo Sarney.

R - Legal. Na minha visão esse é o grande diferencial da venda direta, ou seja, durante anos nós achávamos que a venda direta era decorrência direta do desemprego, da instabilidade econômica, da própria inflação que obrigava as pessoas a pulverizar seus ganhos através da venda na área de produtos. Quando a economia se estabilizou nós vimos que não foi bem assim a história. O consumidor com mais dinheiro no bolso, com mais poder de compra também optava pela venda direta, ou seja, foi aí, neste momento, que as empresas de venda direta tiveram a certeza de que estavam diante de um negócio extremamente rico em possibilidades e perspectivas. Poxa vida, não é fruto da miséria e da pobreza ou do desespero, só o nosso negócio, as duas coisas convivem juntos, e assim tem sido, exceto a economia estando ruim, a gente têm procura de pessoas pela oportunidade paralela ou alternativa. Porém, para o economista do meio assentado, é o poder de compra aumentando das pessoas, então o consumidor gera demanda para o canal de vendas, se tornou, na minha visão de consultor, um setor imune à economia. Eu tenho esta visão, óbvio que as empresas têm lá as suas necessidades de investimento, tem lá seus planos de expansão, que são melhores desenvolvidos quando a economia está melhor e passam dificuldades quando a economia não está bem, porque este é um risco da empresa, nós estamos julgando o setor aqui como um todo, né? Eu tenho essa visão muito clara.

P/1 - Estaria correto pensar que neste momento descobriu-se efetivamente que o consumidor é a majestade deste negócio? A relação com o consumidor é diferente do que se imaginava até então?Ele sempre vai demandar, seja qual for a situação econômica?

R - Eu acho que o consumidor sempre foi o rei e a majestade, eu acho que o mercado que não sabia disso, entre aspas, a sorte da venda direta é que ela, muito antes desta descoberta do mercado, já tratava o consumidor como rei e majestade. Esse é o grande referencial, porque se a revendedora ou consultora não tratasse esse consumidor como rei e majestade ela não tinha negócio, não tinha outra forma! Ela já atendia bem em casa e isso sem nenhuma consideração individualizada de empresa, estou dizendo o segmento como um todo. Lembrei novamente do exemplo da minha mãe, lá na Stanley Home, na década de 1970, que as pessoas vão às casas, chamam umas às outras, fazem um bolinho, faz uma festinha, ou seja, a venda direta, neste sentido estava condicionada a uma forma, quando a sociedade e o mercado evoluiu na direção, ela já estava ali. Eu vejo isso com muita tranqüilidade.

P/1 - Digamos que ela estava na vanguarda e eventualmente não sabia?

R - Exatamente isso, muito bem traduzido a sua colocação. Exatamente isso, na minha visão.

P/1 - A sua fase como consultor necessariamente te exigiu uma visão mais crítica de todo o sistema. Você pára de avaliar uma empresa e passa a avaliar o conjunto e eventualmente atende uma empresa ou outra. O que você via neste momento em que você adota e abraça a atividade de consultoria? Qual era o cenário que estava na sua volta neste momento? Falando em 1996, não é isso?

R - 1997. No momento da adoção, da atividade de consultor, vamos pensar ainda como empresa. Foi circunstancial mesmo eu precisar fazer aquela mudança de vida e esta alternativa ter surgido como uma maneira de não envolvimento total com uma empresa, de diminuir a carga de pressão, já que não se identificou nenhum problema físico e se atribuiu a isso, naquela ocasião, o meu problema. Então foi uma circunstância, não foi um objetivo ou algo traçado. Trabalhando nos dois primeiros anos nesta atividade, eu comecei a notar que essa, muito carreada pelo crescimento das maiores e pelo crescimento da Natura, todo mundo queria saber sobre esse negócio, todo mundo eu digo do meio empresarial, então você ia numa reunião ou num aniversário e todo mundo: “O que é isso? É só pegar um monte de mulher e botar para vender os produtos?”, não é nada disso, certo? Então eu comecei a ver que existia uma possibilidade de crescimento, se eu me profissionalizasse. Eu dei a sorte, barra azar de marinheiro de primeira viagem, quando eu resolvo fazer isso, eu pego uma empresa com um contrato muito bom, que era para durar seis meses e que acabou durando um ano e meio, para ser preciso. Eu me iludi um pouco com essa história, em 1999 eu não tinha mais cliente nem mais esse negócio, foi o fundo do poço da minha vida profissional, hora de desistir, mas eu falei: Não é possível!”, em 2000 eu me associei, convidei um ex-colega meu da Natura para se associar e a gente começou a pensar como empresa. Até então o mercado de consultoria de venda direta era formado por ex-profissionais e executivos que saiam das empresas com uma experiência profissional, ainda que maravilhosa e longa, sem entrar nesse mérito, e que tentavam vender para as empresas o modelo que ele conhecia. A minha história é a mesma, eu me deslumbrei, que a única forma de obter sucesso era nós nos desprendermos disso , agregar os conhecimentos das várias empresas que conhecíamos de consultoria e nos tornarmos uma empresa que não

fosse facetada, que não fosse dependente de um modelo, é a consultoria que implanta a Natura no mercado brasileiro, e a consultoria que implanta Avons e ao mesmo tempo sair daquele estigma de consultor que procura emprego, que é a que existe no mercado. As pessoas estão consultores enquanto elas não conseguem um trabalho, um emprego na própria empresa que elas estão prestando consultoria. Depois de quatro anos fazendo isso e não aceitando eventuais convites que apareceram para entrar em empresas, a gente começou a construir a nossa credibilidade de isenção. Nada disso teria chegado aonde chegou se a gente não tivesse sido contratado como empresa de consultoria para gerir temporariamente uma empresa associada, aqui da Abevd, durante um período, que foi o da Payot cosméticos. O fato de a Payot ter contratado a nossa empresa de consultoria para gerir a empresa dela durante o período que ela ficou aqui, que se não me falha a memória, foi de um ano, um ano e meio, permitiu que a gente se apresentasse para o mercado e para as associadas de venda direta, isso não nos gerou negócio durante muitos anos, mas fez que a DirectBiz se tornasse a primeira empresa de consultoria estruturada que não estava consultora, mas que era uma empresa de consultoria, então o processo de filiação a Abevd foi o grande salto qualitativo e de oportunidade que a minha empresa teve. Se não me falhe a memória, a filiação foi em 2001, eu completei o ciclo de cinco anos e a partir de 2002, meados de 2003, a gente começou efetivamente a ganhar dinheiro com essa brincadeira

P/1 - E com relação a Abevd, qual foi a primeira vez que você ouviu falar em Abevd?

R - A primeira vez que eu ouvi falar em Abevd ela se chamava Domus [Associação Brasileira das Empresas Vendedores de Mercadorias a Revendedoras a Domicílio], né. Eu trabalhava na Natura, e isso é até engraçado falar, porque as empresas de venda direta naquele momento queriam a parte crítica, um pouco da associação. A associação era uma associação de defesa de alguns interesses, ou seja, de interesse contra quem não era legalizado, contra quem não praticava as melhores práticas tributárias legais e fiscais. Este foi o objetivo de fundação da associação. Agora, as empresas queriam trocar informações. A Natura para preservar um pouco a questão das informações, me colocou como representante único dela aqui nos comitês de trabalho, que existiam naquela época.

P/1 - Em todos?

R - É em todos, naquela época acho que só era três ou quatro só, até no jurídico, então, empresa de relação muito próxima, né. Tem uma frase engraçada, assim em off, pode gravar não tem problema, eu falo em qualquer lugar, mas acho que não deve publicar, é assim: “Porque é que eu vou entrar num comitê jurídico tributário se eu sou de comunicação e de marketing. Porque é que eu vou entrar num comitê? Porque você é o único cara que a gente sabe que não vai dizer o que nós não queremos dizer aqui!” [risos]. Muito bacana, você já pensou se todas as empresas tiverem esse mesmo objetivo, essa mesma estratégia? Não vai ter utilidade nenhuma, mas vamos entender isso naquele momento. Naquele momento, a gente estava falando da luta da legalidade contra a ilegalidade total, então os mecanismos de defesa, tinham que ser grandes, então sete ou oito fundadores tinham muitas razões para essa defesa apesar de ser um anacronismo falar disto hoje. Mas na minha visão esta foi a razão pela qual a Abvd Domus ficou...

(FIM DO LADO A)



P/1 - Você dizia que esta desconfiança no momento, dada pelo mercado, fez com que a Associação tivesse se fechado a um número reduzido de empresas.

R - Um número reduzidíssimo de empresas durante muitos anos, ou seja, durante quase vinte, né Fátima? Eu acho que ela foi fundada com menos de dez empresas e quando ela completou 20 anos ela tinha dez ou 11 filiadas

R - Nove.

R -Nove filiadas depois de 20 anos, ou seja, ela realmente é uma entidade muito fechada, muito por este motivo, sem perspectiva, na minha visão.

P/1 - O que é que mudou?

R - Essa primeira onda da Domus foi substituída pela segunda onda, que foi a vinda das multinacionais, ou seja, a segunda leva de multinacionais veio junto com o Multilevel, com o Marketing de Rede capitaneados pela Amway. A Amway era uma gigante lá fora, se a Amway viesse como veio, viriam outras empresas do modelo na cola, com certeza. Na minha visão, muito particular, o segundo grande movimento da Associação foi o seguinte: façamos tudo para que as empresas brasileiras já estabelecidas se regularizem para que entrem na Associação, para que a gente esteja junto e preparado para essa vinda das multinacionais. Não, nunca com medo, mas eu tenho uma tese, eu gosto muito de conviver com concorrente inimigo, conviver proximamente. Eu vejo que a Associação neste momento tinha a mesma intenção: “Já que eles têm que vir, que venham para perto da gente, para a gente conhecer melhor.”, e eu acho que isso foi feito no segundo momento que levou a Associação, talvez para esses 11, 12 ou 13 filiados.Isso tudo é muito pessoal, agora essa próxima questão que eu vou te dizer, eu já acho que é mais factual. Na primeira gestão do Paulo Quaglia, da Avon, há cinco anos e meio atrás, houve a abertura da Associação para o mercado, até então existia um rigor excessivo na entrada das empresas aqui, com base em todas essas coisas que eu te coloquei, questões jurídicas e tributárias, então se você não tivesse absolutamente preparado, você não poderia se quer se aproximar da Associação. Neste momento veio uma mudança: “Vamos abrir, entre aspas, a Associação, ensinar o que podemos para que as empresas possam se regularizar e com isso a gente abre o mercado e a Associação para mais gente.” Eu acho que essa foi a grande mudança, eu vejo isso como um mérito da primeira gestão do Paulo Quaglia. A exigência de entrada passou a dar um prazo para que as empresas filiadas se adaptassem completamente à legislação, isso não existia. Então se no primeiro momento, se você tivesse uma caneta torta na sua legalização, você não poderia entrar, depois não, você tinha um prazo, se não me falha a memória, de dois anos para você entrar, conhecer as empresas, conhecer o modelo, aprender com a estrutura e com o conhecimento das empresas filiadas, para que você se regularizasse. Isso foi o grande salto de qualidade da Abevd que vem junto com a mudança da logomarca para perder a característica, só de Domus e de casa, eu acho que tá tudo aí meio associado a essa mudança de visão quando eu digo: “Paulo leia, por alguma razão, a Avon.”, eu não consigo, como leigo saber quem é quem nesta história, se é da cooperativa o movimento, se era pessoal, no bom sentido as duas coisas, de qualquer forma aconteceu.

P/1 - Mas esse momento, digamos, que foi capitalizado pela chegada das multinacionais de marketing de rede, ela acaba criando uma

sinergia positiva entre as empresas diferentes do sistema de venda.

R - Perfeito. Eu acho que até mesmo, por não conhecer bem a legislação das empresas de Marketing de Rede, que era um pouco diferenciada, não se sabia se eles tinham que estar submetidos à mesma legislação tributária das demais empresas ou não, a específica da venda direta. Não sou desta área, então estou falando mesmo com a memória, mas eu tenho até a impressão que com essa vinda, você tem que abrir um pouco o nível de exigência para poder conhecer, então eu acho que foi uma troca, as empresas que vinham de fora queriam conhecer o mercado brasileiro e as empresas que estavam aqui queriam conhecer modelos diferenciados. Se você pensar hoje, quase dez, 15 anos da vinda Amway, né?, se não me falhe a memória, qual é o percentual de vendas deste modelo de Marketing de Rede no mercado brasileiro? Ainda é muito pequeno, então quer dizer, eu acho que foi uma soma desses dois fatores.

P/1 -Independentemente dessa chegada, digamos desses grupos, qual o diferencial cultural que faz com que a idéia do Marketing de Rede não seja uma...
(? Mulher interrompe) - (__________)

P/1 - Não...e tem uma presença muito forte, como tem em outros países, aqui no Brasil.

R - (A Amway é patrocinador?)

P/3 - (___________?) mas ele está aqui por trás. [[risos]]

R - Na minha visão, se você me perguntasse isso há cinco anos atrás, eu iria te dar uma resposta que hoje eu não acho mais verdadeira. Na minha opinião o brasileiro não estava preparado para o empreendedorismo, eu vejo as empresas de Marketing de Rede, esse sistema, muito mais voltado para o empreendedorismo do que outros modelos, aliás, totalmente voltados. O brasileiro no começo da década de 1990, principalmente na época do Plano Real, ele acreditava em Papai Noel. Se você lembrar quais eram os nossos sonhos naquele tempo? Ter uma casa própria, era o primeiro sonho do brasileiro, ter um emprego formal, ter um negócio próprio não aparecia nem dentre os cinco sonhos do brasileiro. Entra uma empresa que promete que você, rapidamente, sem muito esforço, vai conseguir ter um negócio próprio e vai ficar rico. Basta que você procure mais pessoas para fazer isso junto com você. Foi o que aconteceu. Então foram líderes que vieram naquele momento e o despreparo cultural do brasileiro, aliado à sua expectativa, à sua ansiedade de vida, a sua falta de realizações daquele momento, 1990, 1991, 1992, criaram um cenário de frustração. Então a Abevd foi uma empresa que cresceu muito rapidamente, assustadoramente no mercado brasileiro, dezenas de milhares de pessoas venderam carros, venderam bens pessoais para entrar no negócio achando que não tinha que fazer força, que bastava entrar que o futuro se encarregaria do nosso sucesso. Na minha visão, este fato determina até hoje. O Marketing de Rede mudou completamente, as empresas são completamente diferentes disso, não é mais nada disso, mas esse fator criou uma barreira cultural no brasileiro que dificulta a entrada, tanto que se chama o negócio de pirâmide, quando na verdade, não tem absolutamente nada a ver com pirâmide. Então, na minha visão, foi esta vinda da Amway, da forma que veio para o mercado despreparado culturalmente que causou o preconceito, literalmente.

P/1 - Marcelo, na sua visão de consultor, como foi feito a diferenciação entre um negócio legítimo, embora não tão bem sucedido, mas naquele momento um negócio legítimo, que é o marketing

de rede, com a fraude e o crime caracterizado por esses sistemas de pirâmide, que muito fatalmente, seriam confundidos com essa idéia trazida pelas novas empresas?

R - Eu acho que a diferenciação ocorreu com uma depuração no tempo, não foi instantânea não, porque, vou usar entre parênteses, quando o Paul McCartney veio cantar aqui no Brasil, três bandas covers dos Beatles que fazem shows pelo mundo inteiro viajam acompanhando as turnês do Paul McCartney e não tem absolutamente nada a ver com o negócio dele e aproveitam para fazer shows nos países onde ele canta. Eu tenho a impressão que junto com a Amway, nós já tínhamos pirâmides no Brasil muito tempo antes...

P/1 - [Cartas?]...

R - Nossa de mesmo de produtos, né? Eu me lembro caso aqui, pelo menos de uma empresa que chamava Golden (Crobcs?)que vendia sabão em pó e produtos de limpeza na década de 80 aqui no Brasil, era uma empresa americana, era uma pilantragem e pirâmide pura, [[risos]], eu ia juntar os dois termos, só que não deu certo. Essas empresas sempre existiram e existem no mundo. Quando a Amway vem, com certeza essas empresas desonestas vêm atrás porque o crescimento da Amway gerou essa curiosidade: “Pô, eles acreditam mesmo em qualquer coisa, então vamos lá no que eles acreditam!”, tudo isso junto criou esse cenário de extremo preconceito. Precisou passar aí pelo menos dez anos para isso começar a mudar.

P/3 - Mas do que ele perguntou do diferencial, você não considera que o diferencial atual das empresas de vendas direta, que usam marketing de rede para trazer hoje, é a qualidade de produtos?

R - O diferencial sempre foi a qualidade de produtos, na minha visão, as empresas de marketing de rede e as legítimas e as pirâmides, sempre foi o produto, a qualidade de produto, produtos bons, bate pronto, porque a outra não queria entrar com o produto, a outra queria pegar seu dinheiro, as outras.

P/1 - Formar estoque.

R - Formar estoque, coisa e tal. Não era o caso da Amway, nunca foi o caso da Amway. A Amway veio com produtos extremamente bons e caros para o mercado brasileiro. Também foi uma outra questão que demorou a se enxergar, ou seja, uma soma que...

P/1 - Quer dizer que neste momento a própria Abevd já está em contato com a federação internacional das associações de venda direta, já adota uns códigos ou pelo menos já começa a discutir a adoção dos códigos de conduta da World Federation. Que papel institucional na sua visão a entidade teve para o esclarecimento para esse tipo de equívoco que estava começando a tomar corpo neste momento?

R - Eu vou responder de uma maneira de dentro da Natura, vamos dizer assim. A Natura, nesta época o Guilherme, final da década de 1980, começo da década de 1990, se não me falhe a memória, ele era o presidente da Abevd. O Guilherme sempre foi uma pessoa extremamente aberta para ir buscar essa visão mundial. Ele sempre achou que a venda direta brasileira teria que ir buscar informações e beber na fonte para aprender mais sobre isso. Então eu não me lembro, não participei desse processo da primeira busca dos códigos de conduta, mas sem conhecer eu diria que deve ter sido mais ou menos por essa época, Fátima? Aí eu não saberia dizer...
Fátima - O código de conduta foi em 1998, 1997...

R - Não saberia dizer, então se isso é fato, não é temporal, certo, foi fazer isso mais para frente. Eu não me lembro de ter tido nenhum movimento de ataque, nenhum movimento de mostrar para a sociedade que isso não seria legal, O que eu me lembro era Amway, empresa seriíssima, vamos trazer para a Associação. Então foi o aprendizado desde o primeiro momento de trazer uma empresa super-séria para a Associação e aprender, então nunca houve uma reação das empresas brasileiras contra este tipo de modelo, não, muito pelo contrário, vamos aprender porque não conhecíamos. O erro e o que aconteceu no mercado...

P/3 - O erro foi da própria empresa.

R - O erro foi da própria empresa e do país, empresa versus cultura do brasileiro. Eu não acredito que a Associação tenha contribuído em nenhum sentido para que isso melhorasse ou piorasse.

P - Mas no sentido mesmo de combate a essas ilegalidades, a essas práticas nocivas ao mercado que poderiam ser confundidas com a parte nobre do mercado.

R - Não, isso sempre existiu. O forte da Abevd era a legalidade e as melhores práticas, sempre foi independente do modelo de negócio, ou seja, toda e qualquer empresa que não estivesse muito ligada nas melhores práticas não era bem vinda, nem recebida aqui e isso, desde sempre, mesmo, e continua assim até hoje.

P/1 - Perfeito. Bem, de todo o modo hoje a Abevd congrega, digamos, algo com 90, 90 e poucos por cento da força de vendas direta do Brasil nas suas empresas associadas. Como é que foi a sua, quer dizer, você não era uma empresa de venda direta tout court ,

você é uma consultoria de venda direta, quer dizer, como é que foi o processo de filiação à entidade e qual foi o motivo disso? Quer dizer, qual foi o principal chamariz que o fez associar-se à Abevd e que contribuição a tua consultoria pode dar ou pôde dar à entidade?

R - Na minha visão, a Abevd precisava, como fez, abrir-se mais para o mercado, ela precisava receber novas empresas, novas tendências. O processo de interesse para a filiação foi decorrente da saída prematura da Payot dos segmentos, ou seja, a Payot vem dos segmentos, faz uns segmentos, contrata a minha empresa para gerir durante um ano e abruptamente ela resolve sair do segmento. Quando ela sai do segmento, não tinha nenhum sentido mais a minha empresa continuar prestando serviço para ela, por outro lado, durante esse um ano que nós vivemos aqui, tanto eu, quanto meu sócio éramos militantes mesmo da associação, fazer parte dos comitês e eu acho que a gente estava tendo um, vamos dizer, assim, um índice de contribuição, e vendo que esta abertura planejada pela gestão do Paulo daquela diretoria, seria um alavancador de negócios. A barreira era, não existia essa categoria de sócio-consultor na associação, num existia nem previsão, aí, que reputo foi uma coisa muito legal. Conversando sobre isso com os diretores da época, na gestão do Paulo e é uma tendência, ou seja, as consultorias surgirão, as empresas que prestam serviços especializados surgirão. Se elas têm que surgir, que seja pela associação. A associação modificou seus estatutos e criou uma categoria de sócio-consultor naquele momento especificamente para minha empresa. Eu acho que foi a única empresa. No mesmo ano seguinte já deve ter vindo uma outra empresa, se não me falhe a memória, mas ela foi criada com o objetivo de abrigar os dois consultores do dia para a noite saíam da associação. Como acontece com os executivos, você é o vice-presidente da associação e trabalha na Avon e por alguma razão você sai da Avon e deixa de ser o vice-presidente desta associação por que não tem nexo você ficar aqui, é uma associação de profissionais de empresa, você é o representante na empresa. Foi o que aconteceu conosco. Então eu vejo que criar categorias do sócio-consultor permitiu que uma série de profissionais liberais, que militavam em torno da venda direta, se aproximasse, especificamente dos consultores jurídicos e tributários e dos consultores de negócio. Então essas pessoas se aproximaram e começaram a gravitar em torno das empresas.

P/1 - E como que você, com essa experiência toda, com esses anos de estrada avalia o setor do país, quer dizer, o que é a venda direta no país? Se tivesse que explicar para um norueguês, o que você diria?

R - A venda direta para um norueguês, [risos], na minha visão é uma forma de relacionamento intenso entre as pessoas, desprovido de comandos, chefes, ordens, ou seja, esse é o grande diferencial da venda direta, o estabelecimento de relação entre as pessoas. Na minha visão, os produtos são o meio físico para que esse relacionamento ocorra. Essa é a grande magia do negócio. É o que eu digo sempre para as pessoas, não para os clientes: “Não veja a venda direta como um canal alternativo de escoar produto sólido”, é uma visão talvez romântica, não sei, mas a minha visão é essa, é uma explicação muito simplista, mas é essa. Como é que eu vejo o mercado? Eu posso responder pelo meu negócio, tá? Falando um pouquinho dele. Hoje eu tenho um sócio, nós temos seis consultores diretamente ligados às empresas, nós temos nichos de negócios muito claros. Hoje eu atendo algumas empresas associadas, foi o nicho mais recente, apesar de ter sido criada a categoria, de ter sido aceito como sócio, vencer a barreira junto às empresas que estavam aqui. Foi muito difícil porque as grandes empresas estavam aqui, quando precisavam de consultores iam procurar as empresas de consultoria que não entendem nada de venda direta. E por você ter vindo de uma empresa de venda direta, que contribuição você poderia dar para a minha grande empresa de venda direta, em tese nenhuma, então, demorou muito tempo para a gente conquistar esse nicho. Então os primeiros anos da DirectBiz quando ela se focou mesmo e se estruturou como negócio, finzinho de 1999, comecinho de 2000, até hoje o primeiro nicho foram empresas iniciantes, empresas que querem começar um negócio de venda direta. Durante dois anos ou talvez três, o nosso faturamento principal veio destas empresas. Com o tempo nós fomos migrando para as empresas médias, que hoje são a maior fonte de faturamento nosso, empresa que a gente ajuda a melhorar os resultados e o terceiro nicho de cliente da gente são empresas de fora do segmento, que querem entrar ou ter um canal alternativo de venda direta, aí eu vou citar, desde uma Nestlé, até um banco financeiro que quer entender o negócio. Então a empresa de consultoria funciona aqui, neste sentido, e também hoje com as empresas de fora do Brasil, que a gente já tem para ajudar a entender o mercado brasileiro e entrar no negócio. Então, diante disto tudo, pela minha própria performance, pela performance da minha empresa, eu vejo a venda direta cada vez mais promissora. Cada vez mais empresas de fora do segmento querem viver uma experiência no segmento, cada vez mais empresas de fora do mercado, de fora do país, querem conhecer o mercado e testar o mercado. Cada vez mais empresas iniciantes, oriundas de qualquer plano de demissão voluntária, de algum enriquecimento, querem fazer uma experiência na venda direta. Por conta disso, por conta da demanda que eu tenho, não necessariamente pelos negócios, mas pela demanda que eu tenho, eu vejo a venda direta com um futuro cada vez mais promissor.

P/1 - Eu usaria uma outra palavra, eu diria que muito claramente há uma característica sedutora nisso aí, porque se tem todo esse potencial e as pessoas e as empresas começam a querer descobrir este potencial, é porque estão seduzidas por um processo de negócios que talvez não entendam direito.

R -Que não entendem direito. Mas eu vou te falar uma coisa bacana sobre isso, que é um pensamento único meu aqui, da nossa consultoria. Quando a associação mudou de nome para Associação Brasileira das Empresas de Venda Direta e quando este termo da venda direta foi cunhado, ele foi extremamente feliz, porque ele denota algo que, em essência, talvez seja a última coisa que existe, né? Se nós formos pensar tecnicamente, a venda direta é a venda mais indireta do mundo, se tem um segmento que não chega no produto final diretamente é a empresa da venda direta. É tão engraçado! No início, quando se pensou nisso, se pensou venda direta como um meio, que não tem que passar pelo varejo ou pelo comércio e vai direto ao consumidor final, perfeito? Essa é a essência do termo. Na prática as empresas de venda direta vão até as suas revendedoras, ou seja, elas vão até o canal de vendas, tecnicamente é para esse público que elas faturam e é deste público que elas recebem, elas não chegam no consumidor final, elas não faturam para o consumidor final, elas não têm o cadastro do consumidor final, então quer dizer, quando se pensou em venda direta se pensou excluindo um intermediário que era o varejo e o comércio, mas se você pensar tecnicamente hoje, da forma que ela se acomodou, ela é, na verdade, uma venda, extremamente indireta.

P/3 - Sem a ponte, né?

R - Essa é a razão pela qual, todo mundo que está fora do segmento, não entende [risos].

P/1 - Me permita uma filosofada aqui? As empresas chegam ao consumidor final, digamos, de uma forma intangível pela marca e pela qualidade e as empresas têm no revendedor, nas revendedoras, não um negócio, comércio, varejo, mas uma relação.

R - Sim, são clientes.

P/3 - Você acha, assim, que o sucesso da venda direta aqui no Brasil, é por causa da cultura do brasileiro que, por ele ter contato, não é um povo frio?

R - Um lado é esse. Foi um lado que eu coloquei no começo, ou seja, o brasileiro gosta do relacionamento. A venda direta neste sentido é extremamente convergente, o outro lado foi que, as empresas de venda direta se tornaram vendedoras, como fala na essência do termo técnico, clientes, porque elas compram para vender e da óptica comercial a diferença de uma consultora que compra da Natura e nós que compramos do Carrefour é nenhuma. Eu faço um pedido para essas empresas ela emite uma nota fiscal, mas com uma vantagem, ela entrega na minha casa. Esse exército de um milhão e meio de revendedoras, de pessoas são tratados pelas empresas como clientes. As empresas de sucesso são as empresas que entenderam isso e que praticam isso, as empresas que não tratam seus revendedores ou consultores como clientes não têm sucesso na venda direta, então aqui se estabeleceu o segundo ponto. O primeiro ponto uma coisa que permite relações e permite que as pessoas se aproximem, o outro, imagine se o Carrefour conseguisse transformar só nós seis em revendedores do Carrefour, a todo os lugares que nós formos você precisa comprar no Carrefour. Porque o Carrefour tem um clima, um negócio... Não existe isso. Então é realmente uma coisa meio mágica na minha visão, mas tecnicamente é indireto, é

indireto, né? [risos].

P/3 - É, mas aí tem um paradoxo. Você está falando isso, que a empresa, que não vê o seu revendedor como cliente, ela não vai para frente, então logo ela tem uma relação direta, se ela vende direto!

R -Sim, para o seu cliente!

P/3 - Mas é o conceito! A venda direta está aqui!

R - Sim, a venda direta está aqui! Mas olha só o norueguês ouvindo isso. O norueguês gosta de falar porque deve ter venda direta na Noruega, mas vamos considerar norueguês quem não é do segmento. Então a gente é chamado por uma leva de empresas que querem praticar venda direta, o que dizem que praticam venda direta que vendem diretamente ao consumidor final e isso está aumentando cada vez mais. Você pega uma Sky, você pega uma Philips, você pega uma empresa de eletro-eletrônica, todas essas empresas fazem

ou fizeram por algum tempo uma venda direta, que por desconhecimento do nosso negócio, não era nossa venda direta. É uma venda direta, onde ele vai à sua casa através de um representante, emite um pedido e a empresa fatura direto para você. Na cabeça deste povo a venda direta não faz sentido! Ele não consegue entender...

P/3 - _________ de conversão.

R - Mas vai exigir dele uma estrutura...

P - Sem dúvida!

R - Ciclópica [gigante, enorme] até!

P/1 - Sem dúvida nenhuma!

P/2 - Cada dia que passa a tecnologia tem avançado muito e as empresas têm investido muito na venda pela Internet. Esse aumento da venda pela Internet tende a diminuir esse relacionamento que esse cliente que é o vendedor da empresa com o consumidor final?

R - Se você for perguntar como tendência da humanidade lá na frente, eu diria para você como tendência da humanidade, eu tenho dúvida, certo! Como tendência futura eu acho que não. Quando veio a bolha da Internet as empresas de venda direta acharam que isso fosse ser um concorrente perigoso e que rapidamente iria ganhar a parte importante de seu negócio e isso não aconteceu. A Internet acabou sendo, a venda pela Internet ainda incipiente apesar de ela estar aumentando, acabou sendo um facilitador da relação, mas ela não substitui a relação pessoal. A relação pessoal está realmente calcada nisso. Muito provável se você disser assim: “Eu sou consultora de uma empresa, eu tenho 300 clientes, depois de certo tempo a minha relação com eles está tão bem estabelecida que eu posso estabelecer um sistema de vendas pela Internet e ele vai confiar em mim plenamente?” Isso é possível acontecer porque já foi estabelecida a relação, mas eu não vejo como ameaça para esse modelo, não.

P/1 - Acho que a idéia aí é mais a complementaridade do que de exclusão de um modelo. É uma sinergia que pode ser explorada.

R - Sim, sim, e tem sido!

P/1 - Ainda falando com o Marcelo consultor. Como as empresas estão bem estabelecidas e são bem conhecedoras do mercado, como trabalhar esses sistemas de treinamento junto com seus revendedores, a motivação desses revendedores, mesmo porque estamos tratando com um exército de pessoas muito amplo, muito diversificado regionalmente. Como é que se pensa numa idéia de treinamento, de motivação com uma digamos, um conjunto de revendedores tão diferenciado, tão espalhado geograficamente e buscando objetivos que são comuns?

R - De uma maneira bem simplista, através de multiplicadores. Se as empresas não têm os multiplicadores, elas não conseguem fazer isso que você está colocando. Então a gente usa uma distinção na consultoria que é uma herança da Natura, né,para nós canal de vendas são as revendedoras e consultoras e para nós, as forças de venda são as pessoas que intermedeiam essa relação das revendedoras com as consultoras e as empresas. E para responder a pergunta de treinamento, cada tipo de modelo, cada modelo de negócio, existem vários modelos de negócio, cada um tem um determinado tipo de força de vendas. A forma com que você estabelece essa força de vendas e o modelo de negócio que você tem é que vai determinar maior ou menor esforço em treinamento. Exemplos, rapidamente, a Natura que vende consultoria, perfeito? Consultor precisa entender do que ele fala, então ele precisa de uma carga de treinamento muito grande. Vamos supor que a Natura não consegue identificar uma necessidade do seu consumidor final, ela não consegue se posicionar diante desse consumidor como uma consultora, a minha empresa é completamente contra à adoção pura e simples dos termos que algumas empresas usam. Se você tiver uma empresa que pratica uma consultoria, chame suas mulheres de consultoras, se você não tem um sistema de consultoria, se seu sistema é mais tradicional, bater nas portas das empresas, das casas, desculpa, você trabalha mais com revendedores. Não estou querendo descaracterizar a Avon, não, a Avon tem um pouco de tudo, as grandes têm um pouco de tudo. Se você tem entre as suas revendedoras e a empresa distribuidores jurídicos que intermedeiam negócios, você também vai ter uma outra carga de treinamento e um outro tipo de desenvolvimento dessas pessoas. Isso é um detalhe que vale a pena ser colocado. Assim, como você colocou que a maioria do canal, 90 por cento do canal, que foi o termo que você usou, estava atrelado a um... Qual foi o termo que você colocou mesmo?

P/1 - Não, eu coloquei que...

R - ... às empresas associadas à Abevd, perfeito. A gente pode dizer também que 80 por cento da venda, representada por pouquíssimas empresas capitaneadas pela Natura e pela Avon. Elas têm um modelo single level, ou seja, força de vendas contratada e canal. O outro modelo que você encontra nos sites e nos papéis é um modelo multinível e existe um terceiro modelo de remuneração, que na visão da minha empresa, é o modelo que mais existe no Brasil, não em faturamento, mas em número de empresas...

(fim da fita 1 -2)
(começo da fita 3)

P/1 - … se referia ao fato dessas empresas, dessas diferenças de formatação de empresas e modelo de negócios e treinamento aplicado a isso?

R - Exatamente.

P/1 - Nós estamos falando de grandes empresas que tem 80 por cento, 90 por cento do mercado, nós estamos falando de uma série de empresas que praticam?

R - Que praticam o modelo de venda direta através de distribuidores jurídicos, ou seja, as empresas faturam para um distribuidor jurídico que é na verdade quem tem a equipe de revendedores, então a Natura vende diretamente para consultora, a Avon vende diretamente para a revendedora e ela tem a figura da promotora de vendas ou da gerente do setor que é contratada para captar e desenvolver e em alguns casos administrar essas pessoas, perfeito? Aqui está o maior faturamento do segmento, aqui está o menor número de empresas praticantes, muita boa vontade de quatro empresas, ta? No outro extremo você tem as empresas do Marketing de rede que tem o modelo de compensação multinível, ou seja, aquilo como o Amway, como Herbalife, aqui você tem o faturamento pequeno ainda no mercado brasileiro, quem tem 80 não pode ter aqui muito mais do que dez, mas um número considerável de empresa capitaneado por multinacionais e pelas pessoas que vivenciaram redes e que montaram suas próprias empresas brasileiras de Marketing de rede, só que na associação nós temos uns dois ou três associados assim. Eu cito o caso da Perfan Móveis, por exemplo, como um desses casos, é um sócio que foi de rede ou alguma coisa do gênero e que montou a sua própria empresa. No site da ABEVD, no site da World Federation, você só encontra esses dois modelos de compensação e aí, vamos dizer, sobre esse modelo, que você está falando de distribuição jurídica, também é o single level? Não, não é o single level porque eu vendo para o distribuidor que tem um desconto maior. Quem faz a venda para a revendedora é a distribuidora. Este modelo de negócio é o que tem maior número de empresas no Brasil. A gente estima que tenha 300, 400 empresas praticantes desse modelo, por um simples fato, num primeiro momento o brasileiro não conhece muito bem esse aqui e ainda tem um preconceito lá de trás, esse aqui é caro, esse aqui eu tenho que ter força de vendas contratada, naturalmente eu caio aqui, certo? O maior número de clientes que a ;DirectBiz recebe são empresas com 15, 20 anos de mercado que foram até onde esse modelo permite e tem um modelo de barreira natural de desenvolvimento das pessoas, voltando ainda na questão do treinamento, que as empresas não têm acesso às revendedoras dos distribuidores e assim, isso não surgiu do nada, uma das maiores empresas associadas à associação pratica este modelo que é a Tupperware. Esse modelo é o que tem mais dificuldade de treinar e desenvolver as pessoas. Aqui você tem procedimentos remunerados para fazer isso, aqui você ensina líderes que fazendo treinamento e desenvolvimento, você cresce e ganha dinheiro, aqui não, aqui você distribui uma parte importante da cadeia de valores do seu negócio a esse intermediário jurídico, não é uma maneira de burlar o sistema, apesar das empresas pequenas usarem para burlar a questão tributária. Pela legislação, você pode ter um ou dez distribuidores jurídicos entre você e a revendedora, toda a cadeia paga impostos regularmente, mas a maioria das empresas inicia seu processo e levam durante anos o primeiro momento, para não chamar a atenção. Então em termos de treinamento, finalizando a resposta, a carga e a necessidade de treinamento das empresas para que possam desenvolver e reter as revendedoras está diretamente ligada na nossa visão, ao tipo de negócio que você tem.

P/1 - Vamos resolver esse nó aí...

R - Vamos.

P/1 - Desse conjunto majoritário de empresas que transitam num terreno meio nebuloso, no sentido de crescimento de própria consolidação de sua estrutura no mercado. Como resolver esse nó?

R - Olha, eu vejo que a Abevd tem tido um papel preponderante nesta orientação, na medida em que ela orienta quem procura, então quem procura a Abevd recebe uma orientação sobre isso e principalmente através dos programas de seminários, ou seja, se fala sobre isso. Eu posso, entrando no assunto do seminário, depois se você quiser voltar no outro assunto você volta, os seminários foram criados pela Abevd. Sem nenhuma modéstia, foi uma idéia literalmente minha e do meu sócio. Sofreu extrema resistência no começo, a resistência, não às pessoas, lembra do motivo histórico da criação da Abevd, se eu vou criar um fórum de discussão, eu vou começar a trocar confidências e assim como eu quero ir para lá para saber o que os outros estão fazendo, algum momento eu vou ter que dizer o que eu fazia também. Então o mesmo motivo pelo qual, mas é um fato, vou ser crítico, mas as coisas tem que ser ditas. No primeiro momento houve essa resistência, mas uma vez na gestão do Paulo Quaglia, o Paulo teve, não devo nada a ele não, o nome do boi tem que ser dado, depois suprime-se, mas foi uma visão, uma visão de receita adicional para a associação que é carente de receitas, a associação funciona como um condomínio, qualquer gasto adicional tem que fazer rateio extra, ela não tem receita gerada. Então se pensou, sim, numa fonte receita de receita alternativa, foi o que a gente vendeu, no futuro esse produto seria, mas ele teve resistência na implantação por conta dessa possível disseminação e desconfiança da disseminação da informação. Eles começaram em 2001, eles começaram pelos temas menos polêmicos, jurídicos e tributários, a associação já fazia 20 anos, e com a realização desse primeiro evento em dezembro de 2001 a barreira foi rompida quase como um passe de mágica. Se viu que não existia medos, se viu que não era tão problemático, se determinou que no primeiro momento não entraria em seminários com temas muito nevrálgicos para o negócio então começou-se com temas periféricos, temas comuns, então os seminários ocorrem a cada dois meses com um determinado tema de assunto, desculpa, com um determinado tema da realidade, um jurídico tributário, um seminário sobre tendências em logísticas e operação, um seminário sobre tendências em ...

P/1 - Como é que você avalia o resultado que isso acabou gerando? O resultado não no ponto de vista operacional apenas, mas de mudança de mentalidade.

R - Primeiro só fechando aquela questão anterior, então, os seminários são uma fonte de orientação dessas pessoas, dessas empresas que praticam o modelo no sentido de que eles se adequem à legislação, que eles vejam que no futuro eles vão ter que repensar seu modelo para eventual migração, então os seminários cumprem essa função. Falando dos seminários especificamente, eu vejo o seguinte, eu vejo que eles se tornaram uma fonte de referência do mercado e eles, na minha visão, ajudaram a Abevd a solidificar a sua imagem dentro das empresas de venda direta, já já eu te explico isso e é uma visão pessoal minha e ajudaram também o desenvolvimento de atividades de consultoria e tudo mais. Por que? A medida em que você propunha fóruns em que os palestrantes, a idéia é que sempre fossem as pessoas das empresas venda direta, nós nunca contratamos um palestrante, eventualmente buscamos um prestador de serviços, vou fazer um seminário de logística eu levo uma DHL

para ajudar de alguma novidade no mercado mas essencialmente sobre tema de venda direta os palestrantes são os profissionais das empresas de venda direta. Na medida em que começou a haver essa troca e a gente pressionando e conseguindo que as empresas fornecessem seus palestrantes os seminários foram se tornando um ponto de referência importante para as empresas associadas no mercado como um todo, ele foi concebido como um produto para trainees estagiados pela gente, como é que faz para desenvolver os noruegueses, os funcionários que saíram da Shell, da Fuji entra na empresa de venda direta, quantos anos esse funcionário levaria para entender o negócio de venda direta, essa foi a brecha que a gente enxergou. Agora eu quero fazer um seminário para trainees, para estagiário, para gente que não entende do negócio, bacana, fizemos isso, muito rapidamente ele começou a ser um seminário freqüentado pelos diretores gerais das empresas, pelos donos das empresas, pela alta gerência das empresas que queriam ouvir, obviamente, o foco principal de interesse são as maiores empresas, então o foco dele foi totalmente modificado, porque você tem uma freqüência, a partir do momento que você tem esses números, você tem uma frequência de 25 por cento de acionistas ou alta direção das empresas, 30% de alta gerencia, 20 a 25% de técnicos e esse público de estagiários trainees é quase zero.

P/1 - Agora, muito provavelmente, porque a pertinência dos temas que o seminário acaba levantando, provoca o, é o único momento de provocação para se refletir sobre o negócio.

R - Perfeitamente

P/1 - A não ser que haja uma iniciativa semelhante a essa, mas eu acho que não.

R - Você tem toda a razão, foi exatamente nisso que eles se tornaram. Tanto que hoje, a gente usa um termo que eles são chamado de seminário de imersão em vendas-diretas, ou seja, eles se caracterizaram mesmo como um fórum de discussão, como um fórum de troca de experiência, como um fórum de aprendizagem entre as empresas e isso já no seu segundo ou terceiro ano de existência.

P/1 - E nesse momento as barreiras de eventual desconfiança foram demolidas?

R - Foram demolidas. Eu vejo óbvio. As empresas equacionaram as suas apresentações, então as empresas sabem exatamente o que elas podem e o que elas não podem dizer, mas já vai longe o tempo em que os seminários focam os temas mais nevrálgicos da venda direta, então você tem seminários sobre o assunto de capacitação, onde a gente convida gente que está bem em capacitação para falar da estratégia de capacitação, então resguardar essa questão de confidencialidade. As empresas vão lá e colocam seus conceitos sobre capacitação e abrem os olhos das outras empresas. Eu tenho exemplo de empresas grandes que modificaram e aprimoraram sistemas de captação,bde recrutamento, de reconhecimento, ouvindo as outras empresas grandes dos outros segmentos, isso não existiria sem os seminários.

P/1 - Isso é uma situação que se justifica numa discussão conceitual.

R - Exatamente.

P - Digamos que as ligas de confidencialidade serão preservadas em quaisquer circunstâncias, mesmo porque faz parte do negócio. Mas como não se tem tempo, digamos assim, para se pensar no negócio, pensar na atividade, me parece uma iniciativa muito bem sucedida.

R - E foi muito bem sucedida, ela é muito bem sucedida. No momento atual estão acontecendo duas coisas muito interessantes. Nós estamos começando a ser procurados pelas pessoas das forças de vendas das empresas, então imagine que as promotoras, por serem funcionárias CLT, têm mais dificuldades de irem a um seminário desses, mas líderes independentes do Marketing de rede ou distribuidores, também independentes, porque são pessoas jurídicas das outras empresas, investem e vão aos seminários para aprender alguma coisa e até para ouvir visões diferentes da que lê, ouve, somente naquela empresa na qual ele trabalha ou presta serviços. Então essa é uma busca recente que a gente tem tido e a outra busca recente, ainda pequena, mas crescente, de empresas de fora do segmento e de professores universitários. Então os professores universitários procuraram por incentivo da Abevd. A ação da DirectBiz não foi nenhuma nesse caso, até porque a gente não tem essa penetração neste foco, mas nas empresas de fora do segmento, aí sim a gente atua. Então tem empresas de telefonia que freqüentam os seminários com freqüência, frequentam com frequência é… [risos]

P/1 - Há algum momento nestes seminários ou na sua preocupação profissional em avaliar essa questão. Começa a se colocar muito claramente que é da superposição em forças de eventos, quer dizer, na força de vendas que passa a atender diferentes empresas e em que medida ela pode privilegiar uma ou outra. Como é que se resolve essa charada?

R - É, esse assunto foi bastante debatido e em dois seminários, um seminário sobre capacitação, sobre recrutamento de novas pessoas e num seminário sobre fidelização, então esse assunto apareceu com força nesses dois eventos, um em 2004 e o outro em 2005, se não me falhe a memória, se você pegar os números da Abevd, é óbvio que tem rotatividade de que entra muita gente e que sai muita gente, mas para efeito do dimensionamento, a gente mensura o que ficou. Se você analisar cinco anos atrás, tirando 2004 e 2005, o tamanho do canal estava praticamente estabilizado em torno de um milhão e cem, um milhão e duzentas mil revendedores ativos. Isso eu acho que foi há cinco ou seis anos, neste ano e em 2004 houve um salto para um milhão e meio e que foi o número que deve fechar esse ano aí, não sabemos ainda. Foi tema de discussão dos debates, porque que o canal há cinco anos está estabelecido num patamar fixo, certo? O seminário tratou deste assunto, ia lá o consenso e era que as empresas novas estavam indo buscar revendedores e revendedoras das empresas mais antigas e mais existentes e se tentou se quebrar esse paradigma. O seminário foi muito bacana, não sei se vai coincidir de ter algum enquanto vocês estiverem montando esse processo todo, mas eles são, já há um ano e meio, eles foram mudando a formatação. Mas na última formatação eles são compostos de duas palestras de uma hora em cada período, de manhã e de tarde e o painel de debates como a última atividade do período, da manhã e da tarde, onde os dois palestrantes são convidados. Sempre um construtor e por vez um convidado ilustre que tiver na platéia. Então você pega, muda o tema, eles não vão falar sobre as palestras que eles administraram, a gente provoca uma questão, lá como essa que você está colocando, canibalismo ou captação, não com essas palavras, e aí coloca quatro pessoas das empresas. E aí, estamos pegando só quem é dos outros, mesmo? Estamos fazendo isso, não estamos? Então isso deu uma alavancada ainda maior nos seminários, não possibilitou aumento de público, mas possibilitou o aumento do ticket médio da inscrição, porque ele passou a ter mais valor agregado para empresários novos, empreendedores, isso é muito bacana. Não sei se eu devo falar isso agora, sobre o outro seminário, ou se você tem alguma outra coisa. É sobre o outro produto, acho que é bacana também porque fala da missão da Abevd, nesse ano de 2005 a gente criou um outro produto, também nesses programas de seminários. Os seminários ocorrem em meses alternados, são cinco por ano desconsiderando os meses de dezembro e janeiro, nos meses intercalados dos seminários nós criamos um outro evento de pequeno porte chamado Ciclo de Palestras: Conhecendo a Venda direta, então ele é realizado aqui na Abevd ou não, se tiver público a gente aluga, até a capacidade suportável desta sala aqui, 25 pessoas, a gente coloca. Eventualmente, se passar, a gente loca uma sala e ele tem uma ordem de grandeza completamente diferente, busca 20 a 25 por cento do outro seminário e ele é voltado para quem não conhece a venda direta. Então vem um advogado falar das questões tributárias e legais do segmento e um consultor de mercado falar do segmento de uma maneira muito genérica e superficial, mas que atrai muito as empresas que não são do negócio. Então a gente encontra, desde você que saiu desta entrevista, desta gravação encantada, que convenceu seu marido ou seu pai a pegar seu fundo de garantia e montar um negócio de venda direta, ilusoriamente, até o dono do Fuji ali do laboratório que vem fazer. Então é hilário, você encontra pessoas que têm um sonho na cabeça e alto executivo de uma empresa...

P/1 - Isso é um caldo bom, dá um belo samba.

R - Um belo samba porque ninguém conhece ninguém, ninguém é do segmento, é ótimo isso. Todo mundo troca cartão [[risos]], as pessoas depois vão trabalhar em outras empresas...

P/1 - Novamente o relacionamento.

R - O relacionamento, a gente até incentiva isso! E esses seminários são bacanas, porque eles são para que as pessoas possam entender um pouquinho do segmento, é muito legal, ele não decolou ainda né, Fátima? Ele ainda tem um número de pessoas bem pequeno, mas quanta gente vem aqui e: “Pô, vou montar um negócio. Eu decidi a partir desse ciclo de palestras.”, então a gente quer ver se nesse ano de 2006 a gente consegue divulgar mais esse evento. A cada dois meses o número de pessoas que procura a Abevd. A Abevd tem hoje, na minha visão, uma visibilidade na mídia muito boa, o processo foi muito bem estruturado nos últimos anos, na gestão do Rodolfo, um grande mérito dele, a visibilidade, a credibilidade, a vitrine, no bom sentido, que a Abevd adquiriu. Por conta da sazonalidade dessa visibilidade, ou seja, quando saem os relatórios periódicos que a associação comunica para o mercado o telefone da Abevd dispara de gente que quer entender mais de mercado. A Abevd vai criando uma sala de reserva, vamos dizer assim, para que as pessoas venham a esse evento, então elas passam a investir. São dois produtos que a gente tem hoje.

P/1 - Perfeito, eu acho que isso é uma coisa muito importante para que a gente ressalte. Começando a encaminhar os finalmentes eu queria que, se alguém dissesse para você: “ Eu quero entrar para negócio de venda direta.”, o que você diria para essa pessoa, qual o teu conselho para essa pessoa?

R - Meu conselho é o seguinte: quando você fala entrar para venda direta você fala como empresário, como empresa, você quer o foco da minha empresa de consultoria ou você está pensando em alguém quer revender a venda direta?
P/1 - Eu acho melhor a gente dividir essa questão em dois, vou fazer uma observação. Eu quero montar um negócio para entrar neste sistema de venda direta.

R - Perfeito.

P/1 - Ponto um: eu sou uma pessoa que quero vender porque eu me relaciono bem com as pessoas.

R - Eu quero montar uma empresa, quero montar um negócio de venda direta desde o empreender puro até uma grande empresa. Quero montar um negócio alternativo, um canal alternativo. Primeiro conselho: se a saúde financeira do seu negócio não estiver bem, não entre no segmento de venda direta, ele não é um segmento apropriado para empresas com dificuldade financeira, para empresas insolventes que não estejam bem. A empresa direta, vamos dizer assim, o seu único calcanhar de Aquiles é ser um processo lento e gradual. Ele é muito sólido, mas ele é lento e gradual, então não é um negócio para pessoas ou empresas desesperadas. Via de regra você vai acabar de afundar se entrar num negócio de venda direta, cito o exemplo da Payot. A Payot é uma empresa que estava em muita dificuldade naquela época e empolgada ilusoriamente com o negócio, aí está a salvação da lavoura. Normalmente é o começo do final do negócio, então ela é um negócio para qualquer empresa ou empresário que não precise de retorno imediato, já vai longe o tempo que ela não exigia investimentos. O número de empresas era pequeno, você produzia um bom produto, você estabelecia um relacionamento legal, como nós dissemos durante toda essa conversa e você tinha uma perspectiva de sucesso relativamente assegurada. Hoje a sofisticação das empresas, o número de ferramentas que as empresas dispõem para o canal para recrutar, para captar, reter e fidelizar, são sofisticadíssimos, então se você vai brincar neste mercado tem que ter fôlego financeiro para esperar o mercado maturar, tá! Esse é o primeiro conselho, o segundo conselho básico: o Brasil é um mercado de venda direta cuja maior possibilidade de sucesso está nos produtos de cuidados pessoais, então é muito significativo. Praticamente 88 por cento do volume de venda direta é de produto de cuidados pessoais, cosméticos, perfumes, lingerie e semi jóias. Então o segundo conselho é: você vai entrar com um negócio deste tipo? Prepare-se para enfrentar o mundo como concorrente. Vale a pena entrar? Vale. Facilidade, a cultura está completamente preparada para receber mais uma empresa, se você for competente, você vai prosperar e o oposto é verdadeiro, eu vou entrar com um negócio, com um produto que não tem nenhuma representatividade na venda direta, como a gente recebe um monte, móveis, um monte de coisa complicada.

P/3 - Mel de abelha.

R - Mel de abelha, óleos, essências, eu passaria a tarde citando para você os casos hilários num bom sentido, produtos eróticos, aparece de tudo. Então meu amigo, aqui deste lado você vai ter o ineditismo como uma possibilidade incerta de sucesso, mas você vai ter muita dificuldade cultural, então existe. Esse é o segundo conselho, e o terceiro é o seguinte não copie modelos de sucesso pré-existentes, não entre no negócio achando que você vai copiar modelos da Natura, modelos da Avon e você vai ter sucesso. Via de regra os empresários investem 90 por cento do seu capital inicial do projeto na cópia pura e simples das coisas, dos produtos e das idéias e nos procura quando o dinheiro acabou e eles nem ainda abriram a empresa. Então aprenda sobre o negócio, freqüente seminários, procure consultorias especializadas. Não falo pela minha empresa, vá ao Sebrae [Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas], vá a Abevd, mas não é, as pessoas têm um bom produto, chama as sacoleiras que nós vamos ficar ricos em um ano.

P/1 - É aquela sedução, que nós falamos na prática, funcionando ao contrário.

R - Funcionando ao contrário, impressionante como ela existe! Então são as três coisas básicas que a gente precisa verificar. Para alguém que quer vender na venda direta, hoje eu recomendo a venda direta para quem está empregado. Eu pessoalmente, abandone a seu emprego para a venda direta porque não é só mais um negócio para quem tem formação, profissão, boa condição, não. Continua sendo para essas pessoas, mais uma pessoa com algum capital, com alguma formação, ela monta um negócio de venda direta do nada em pouco tempo. É mais rápido que o outro negócio porque depende exclusivamente da sua dedicação. Você multiplica o seu negócio rapidamente. Então eu recomendo escolher empresas idôneas, mas para uma pessoa física, eu veja a venda direta como uma coisa perspectiva de crescimento, das poucas que nós temos no Brasil, muito promissoras e bacanas.

P/1 - Tudo depende da iniciativa individual.

P/3 - Do seu relacionamento.

P/1 - Me diz uma coisa, Marcelo, quer dizer, a Abevd tem 25 anos de história, criou uma trajetória que vem se mostrando cada vez mais consolidada, que tem um futuro, né! O que será desses próximos 25 anos com todo esse movimento de consolidação da entidade e dessa mudança cultural interna? O que se aponta para os próximos 25 anos? Ou futuro, digamos, futuro é uma questão de ontem. Mas o que tem pela frente? O que o horizonte nos apresenta?

R - Como a Abevd ou como...

P/1 - Como a Abevd.

R - Na minha visão a Abevd chegou num ponto que ela tem que tomar uma decisão para os seus próximos 25 anos. Não existe mais muitas grandes empresas de venda direta para se filiarem a Abevd, nem no Brasil e nem fora do Brasil, são poucas essas empresas. Ela, na minha visão, tem que tomar a decisão se ela vai ser uma representação fiel da realidade do mercado, que é extremamente concentrado em torno de duas empresas gigantescas ou se ela vai pulverizar o seu interesse enquanto associação pelos infinitos pequenos clientes que existem. Não estou nem falando dos fundos de quintal, não estou falando disso não, estou falando de dezenas de empresas que existem no mercado, existem barreiras, existem aí todos os preceitos de defesa passado, mas essa questão não pode ser um determinante na associação. Um pequeno associado na minha visão tem que ter na associação o mesmo resguardo, o mesmo benefício que encontra uma grande empresa de venda direta, Então se este é o interesse, porque eu como militante da venda direta, gostaria que a Abevd tivesse 100 associados.Existem 100 associados regularizados com tudo certinho? Talvez não. Talvez tenham 50, mas a missão da associação é essa, nós vamos fazer com que tenhamos 50, depois 100, depois 200, depois 300 empresários regularizados no Brasil, essa é a nossa missão ou nós vamos ser eternamente os defensores de uma, sem nenhum conceito pejorativo, de uma casta de empresas privilegiadas. É um paradigma que tem que ser rompido. Que eu veja, que num determinado momento, vai surgir para a associação. Outro exemplo, outra questão também na mesma direção, pelas informações que nós temos, de cada dez novas empresas de venda direta que surgem no mundo, nove são do modelo multinível, marketing de rede. Invariavelmente esta ponta virá para o Brasil. Os interesses da associação precisam contemplar mais equilibradamente essas tendências, ainda que elas sejam futuras. Então eu vejo que a associação é extremamente concentrada em torno dos dois gigantes, dependente ao extremo dos dois gigantes, eu diria com toda isenção que me permite falar, são essas duas empresas que sustentam a associação.

P/1 - Pelo seu tamanho

R - Pelo seu tamanho. É um ciclo vicioso, porque vamos pensar que por mais que sejamos militantes, eu represento aqui o interesse da minha empresa. É óbvio isso, é legítimo, num é erro, só estou dizendo que é um erro isso[, manter a concentração, como hoje]. Que está fechado em si mesmo, ele precisa achar uma solução, ou não, vamos ser uma associação de tamanho limitado e vamos nos diferenciar, aí o caminho é outro. Fecha porta, não amplia mais e vamos fazer para que todo o mercado e toda a sociedade entendam que este time é o time que faz a diferença do negócio, com selo de qualidade, outras questões de qualificação que diga: “ser filiado da Abevd é melhor.”, é um caminho melhor, é um caminho interessante.

P/1 - É, mas é um desafio de construir uma interação positiva no mercado como um todo. Essa foi a primeira proposta de criar um nível de internação que transforma o negócio de fato numa coisa totalmente responsável

R - Sim, sem dúvida, como sócio consultor, óbvio que a primeira hipótese de ampliação é o que interessa muito mais, e amplia os meus negócios, cria sinergia, mas como empresa, se eu fosse colaborador de uma empresa, eu não saberia responder. Se eu fosse uma dessas empresas filiadas, por que é uma questão difícil.

P/1 - Eu acho que você conseguiu dar um papel muito elucidativo da trajetória do negócio e como ele se constituiu até agora. Tem alguma coisa que você gostaria de ter dito e não foi provocado a dizer?

R -Questão só de finalizar mesmo. Eu gostaria de agradecer a oportunidade de estar aqui na associação. Então isso foi um divisor de águas e sempre serei eternamente grato a essa oportunidade e sempre que pudermos, militaremos pela causa independente de negócios. Perfeito?


------------- Fim da entrevista -------------Recolher