Estratégia para a inovação constante

Memória Lello 70 Anos

Entrevista de Angélica Arbex

Entrevistada por Genivaldo Cavalcanti Filho

São Paulo, 9 de agosto de 2023

Realização: Museu da Pessoa

Entrevista LELLO_HV001

Transcrita por Selma Paiva

Revisada por Genivaldo Cavalcanti Filho

(00:00) P/1 – Quais mudanças você presenciou durante esse tempo, na Lello?

R – Bom, agora a gente vai entrar na minha parte preferida dessa entrevista, que é falar da Lello. Mais da metade da minha vida viva eu passei dentro da Lello. Eu tenho 46 anos e estou há 25 anos na empresa. Então, eu acho que a pergunta, na verdade, é um pouco outra.

A minha grande alegria na Lello é ter feito parte das mudanças, ter ajudado a empresa, ter contribuído com a minha parte, pra que a empresa se transformasse no que ela é hoje. Então, mais do que ver mudanças, eu construí, junto com um grupo incrível de pessoas, mudanças muito importantes, que tornaram hoje a Lello uma grande potência no mercado imobiliário.

A Lello está entre as dez... Pelas minhas contas é a quinta maior empresa do mundo em administração de condomínios, emprega um número enorme de pessoas, ajuda a economia de São Paulo a girar de um jeito muito importante, estando à frente da gestão de três mil e quinhentos condomínios. É uma empresa que, ano após ano, no fim do ano dá um resultado financeiro incrível, com uma margem absolutamente adequada, uma margem esperada, acho que mais do que adequada, pra sustentabilidade do negócio. É uma empresa muito saudável, que cada vez mais é perene e fazer isso acontecer, junto com o grupo de pessoas incríveis, que estão à frente da empresa e de todas aquelas que estão contribuindo, na cadeia inteira, fazendo isso acontecer, é uma alegria... Eu não sei nem dizer, eu não consigo separar muito.

A gente estava falando agora há pouco disso, aqui: “Você não é só um profissional, uma pessoa, uma mãe, uma mulher, uma amiga, uma filha”. Não, a gente é uma coisa só, mas eu não consigo separar a minha alegria de viver... Eu tenho uma relação complicada com a empresa, porque eu tenho uma relação de amor, mesmo. Eu amo a empresa, defendo a empresa e isso não tem nada a ver com ‘puxação de saco’ de um, ou de outro. É pela marca, mesmo. A gente construiu uma marca muito poderosa - poder, no sentido de ser uma marca transformadora.

A Lello foi, é uma empresa que sempre... Tem algumas empresas que entendem o espírito do seu tempo e ‘surfam naquela onda’. No nosso mercado a gente precisou ‘criar as ondas’, porque é um mercado que não tem, não é nativo dele uma grande inovação e a Lello sempre foi uma empresa que acreditou na inovação. Não é que acredita na inovação agora, que falar de transformação digital é hypado, de inovação, sustentabilidade. Agora tem palavras que fazem parte, muito, da ‘onda’ atual, mas a Lello é assim desde muito antes de eu existir na empresa, por exemplo. Na década de oitenta, por exemplo… Acho que vai ter outras pessoas que vão contar essa história com mais riqueza, mas foi na Lello que foi decidido que prestar contas pros condôminos, ou seja, dizer onde você usou o dinheiro que eles pagaram pelo condomínio... Era uma coisa anual, então uma vez por ano você reunia todo mundo, como diz a lei, numa assembleia, levava um monte de papel e falava: “Agora a gente precisa aprovar as contas do período”. Ou seja: “O condomínio que você pagou por doze meses o dinheiro foi empregado assim, nesse bloco aqui, de coisas e a gente precisa aprovar”. Quais vocês acham que eram as pessoas que iam lá, conferir aqueles papéis, ou saber se o dinheiro estava empregado de uma maneira adequada, ou não? Ninguém. Muito pouco. E lá naquela época a Lello decidiu que prestação de contas pras pessoas deveria ser mensal, e não anual. E se organizou.

Imagina que você está num mundo que hoje a prestação de contas é diária, mas lá atrás, na década de oitenta, você não tinha a menor ideia de como o dinheiro que você estava pagando de condomínio era empregado. Condomínio já era, hoje é uma das fontes muito importantes de geração de renda e de despesa nos orçamentos familiares e pra cidade, mas lá atrás, enfim... E a Lello foi lá, por uma decisão então do José e do Couto - os dois eram da operação - que falaram: “Não, isso aqui é mensal” e aí todo mundo precisou se organizar, pra fazer mensal.

Depois... Não, antes: no ano que eu nasci, pra você ver como tem coisas (risos) muito anteriores, a Lello comprou um IBM lá, pra processar, um computador pra fazer processamento de dados, que permitiu depois transformar a prestação de contas em mensal. Então, é do DNA da empresa construir as ‘ondas’ que o nosso mercado vai ‘surfar’.

Na nossa frente sempre foi ‘neblina’. As pessoas que vieram trabalhar com eles e que hoje decidem, conduzem esse ‘barco’, são discípulas desse pensamento. Então, se você imaginar que um mercado de administração de condomínios você não tem muito glamour, quando você fala isso, não é como se você fosse ator, produtor, arquiteto, médico. Não tem grande glamour nessa atividade, mas a nossa empresa sempre teve. Ela sempre apostou no poder da marca, no poder da inovação, na construção de um ambiente melhor pras pessoas que moram em condomínio, na valorização, porque tem um dado que é muito importante: 90% das pessoas que têm um apartamento, que moram em condomínio, têm apenas aquele imóvel como a maior riqueza da vida delas. Elas trabalharam a vida inteira, pra comprar e realizar aquele sonho, daquele imóvel. Ou elas compraram e ainda vão precisar trabalhar (risos) a vida inteira pra pagar aquele imóvel. É disso que se trata a nossa atividade: de cuidar da maior riqueza da vida das pessoas. E a gente sempre entendeu isso dessa forma.

Saber se um apartamento que você comprou hoje vai valer mais ou menos daqui a dez anos depende de como ele foi gerido nesse período. Um apartamento é um ativo e esse ativo precisa ser bem gerido, pra que ele te renda frutos. Pode ser que esse apartamento valha um terço do que você pagou nele se ele não tiver sido bem gerido nesse período, ou pode ser que ele mantenha o valor de mercado e consiga competir, de igual pra igual, com o lançamento da sua rua, do mesmo lugar, do mesmo tamanho. O que faz essa diferença? Parece que é invisível a atividade de administração de condomínios, mas é exatamente disso que a gente está falando: de cuidar da maior riqueza do brasileiro. Como fazer isso sem inovação, sem tecnologia, sem cabeças multidisciplinares pensando? Por que, por exemplo, a gente fundou o Lellolab? A gente vai chegar lá, nós vamos falar do Lellolab já, já. Porque a gente sabe que cuidar da vida em comum das pessoas e fazer com que isso aconteça de uma maneira que morar num condomínio administrado pela Lello seja melhor pras pessoas do que morar num condomínio administrado por outras empresas, construir isso é uma cadeia bastante complexa, que depende de cabeças multidisciplinares pensando, construindo e produzindo e a gente…

Eu vou voltar pra sua pergunta: eu não vi isso acontecer, a gente construiu isso. A Lello foi uma empresa que construiu esse novo jeito de lidar com essa parte da cadeia do mercado imobiliário, que é a que fica, porque você tem o que compra, o que vende, o que incorpora, o que constrói. Essas atividades têm princípio e fim. Quando você administra, você tem uma relação de prestação de serviço continuada. A gente sempre entendeu essa responsabilidade.

Eu quero falar das pessoas. Acho que é muito importante falar das pessoas que construíram essa potência, porque o case da Lello é uma potência, mas antes disso eu acho que tem uma característica da empresa que é muito peculiar e muito importante de ser dita e registrada. A gente não sabe quem são as pessoas e em que momento vão poder assistir isso que a gente está construindo, mas como eu falei agora há pouco, a Lello é uma empresa que entrega o seu resultado financeiro, então a gente, todos os anos, planeja: essa empresa vai gastar isso aqui, vai ter isso aqui de receita, vai crescer esse tanto, logo deve sobrar no fim do ano isso aqui. As empresas têm duas decisões que podem tomar, tanto se elas são sociedade anônima, como se elas são de capital fechado, enfim, você pode pegar o resultado financeiro da empresa e encher o bolso dos sócios, dos diretores, com bônus grandiosos e os sócios, enfim, com mais um barco, mais um carro, não sei quantos apartamentos, enfim. Só que a Lello sempre tomou uma decisão diferente: os sócios José e Couto não são pessoas gananciosas nesse lugar, então muito do resultado financeiro da Lello volta pra Lello, como recurso pra inovação e isso é que faz a diferença pra gente.

Se você pensar: “Eu queria testar o produto X”, a gente consegue testar. “Eu queria fundar um laboratório de inovação, queria construir esses atributos pra minha marca, queria construir esse produto, queria inovar nesse lugar”, a gente consegue resolver os passos, os degraus de inovação da empresa, com o resultado da empresa e isso, pra mim, faz toda diferença - mas não é isso em 2023, é isso há muitos anos – porque a gente tem uma baita disciplina pra fazer o resultado, só que a gente tem total liberdade pra pegar uma boa parte desse resultado e empregar em transformar a empresa cada vez melhor todos os dias. É aí que está a vaidade ou aspiração dos sócios, que foi sendo herdada pelos diretores, que são as pessoas que mais ditam como a ‘engrenagem vai girar’. E essa mensagem chega também nos níveis gerenciais, operacionais, de ser uma empresa com capacidade criativa e inovadora e possibilidade de experimentação e ainda assim ser saudável financeiramente, dar o resultado esperado pelos sócios. Ou até por isso ela é saudável, ela cresce porque ela investe nessas coisas.

Eu acho que é uma história muito... A Lello é uma empresa de capital fechado, com dois sócios, mas é muito peculiar isso, isso transforma a gente. Acontecem coisas na Lello, de inovação, que em mercados muito mais estruturados você não vê acontecer. A Lello não é a mesma empresa, ela é uma empresa que se reinventa sempre e sempre pra pensar em novas formas de tornar a vida em comum das pessoas melhor, pra entender o impacto dos condomínios na cidade, dos condomínios entre si e das pessoas com os condomínios, então [deve] fazer o seu operacional, que precisa ser muito bem feito, da melhor maneira, mas pivotar a marca pra esse posicionamento, de ser uma marca que melhora a vida na cidade, é a grande coisa que a gente, agora... Já teve muitas ‘ondas’, eu espero que dê tempo da gente falar delas, mas esse é o momento de agora.

Morar em um condomínio administrado pela Lello precisa ser melhor pras pessoas do que morar... E aqui não cabe nenhuma... Veja, não tem nada de arrogância, ou de uma pressuposição de que nós somos a ‘última bolacha do pacote’, mas é porque tem muito investimento nisso, em fazer essas coisas acontecerem.

Eu acho que é isso: a gente foi construindo uma empresa que, a cada década, ou a cada grande período de crescimento foi se transformando numa potência.

(13:30) P/1 – Você tinha falado dessas ‘ondas’. Conta um pouco os detalhes dessas ‘ondas’ e como a Lello se posicionou.

R – Vamos lá. Como vocês sabem, a Lello vai fazer setenta anos e eu tenho memória mais fresca das últimas... Desde a década de oitenta, até agora, das nossas últimas ‘ondas’.

A gente foi crescendo com a verticalização da cidade. São Paulo começou a sua verticalização na década de cinquenta e sessenta, no século passado, e ela teve algumas grandes ‘ondas’ de crescimento - como 2008, por exemplo, foi uma ‘superonda’ de construção e desenvolvimento da verticalização. Agora a gente está vivendo outra e já vivemos outras, no passado.

A década de oitenta, por exemplo, foi uma década onde a gente acreditou no relacionamento, que era necessário criar um relacionamento local, com o bairro. Então, a gente começou a se estruturar, pra fazer uma expansão territorial de escritórios. A gente tinha... Nascemos na Zona Leste, temos sede lá no bairro da Mooca e a gente começou a abrir escritórios próximos de um grupo de prédios.

Qual era, mais ou menos, a lógica, se a gente transportar pra quantidade de hoje? Regiões com três mil prédios, mais ou menos, precisavam ter um escritório da Lello. Na época não eram três mil, eram mil. Então, a gente foi abrindo. A gente abriu escritórios na Vila Mariana, nos Jardins, em Moema, no Tatuapé, em Santana. A gente foi fazendo uma expansão territorial importante. Ali a gente não estava ainda olhando pra questões como escala, produtividade e sim se preocupando em fazer uma ocupação territorial e estar perto do cliente, territorialmente falando.

Daí veio a década de noventa e aconteceu uma coisa na empresa que, pra mim, é decisiva pro que a gente está colhendo de frutos até hoje. Realmente, no meu jeito de ver, a minha leitura é que é antes e depois do que aconteceu nessa década. Em 1994, 1995, a gente começou a trabalhar com uma pessoa que depois se tornou diretor de estratégia da Lello e em 1998 ele passou a trabalhar lá, full time, que é o Almeida. Pra mim toda a estratégia da Lello Condomínios se divide em antes do Almeida e depois do Almeida. E pra falar isso eu preciso falar de uma outra coisa que, pra mim, é muito importante. Na minha opinião, uma das pessoas que eu mais admiro profissionalmente - e eu, na minha carreira, por enquanto, conheci muita gente boa, graças a Deus - é o Couto, que é superintendente da Lello, executivo em condomínios. É um dos profissionais mais perspicazes, intuitivos, inteligentes, carismáticos, uma pessoa que conhece profundamente o seu negócio até hoje e consegue antever o futuro com uma... De um jeito que eu não vi outro empresário fazer. Ele é muito bom. E o Couto sabia - eu não sei se essa é a leitura dele, eu vou fazer a minha leitura – que faltava, pra Lello, uma ‘cama’ teórica. De teoria, mesmo, de administração, de condução da empresa, porque é lógico que ele conhecia metodologias de administração, ele é um cara absolutamente intuitivo, mas o Couto não é um cara da Academia. Ele é um cara da prática. Só que ele sabia que, pra empresa chegar onde ele já estava vendo que a empresa poderia chegar, a gente precisava desse ‘colchão’ teórico e ele encontrou no Almeida esse ‘colchão’ teórico. O Almeida é um gênio da estratégia.

O Almeida foi por muitos anos diretor geral da Olivetti, depois ele foi sócio de um grande escritório de design em São Paulo e aí ele foi meio que... Eu estava chegando, também, então eu não sei muito desse bastidor, mas ele foi convencendo o Almeida a vir mais perto, dar uma consultoria e de repente o Almeida estava trabalhando na Lello.

Esse cara - o nome dele é João Pereira de Almeida, muita gente que vai falar com vocês vai falar dele, eu acho – mudou tudo. Ele transformou [a empresa] completamente. Ele reuniu todas as condições pra que a gente fizesse essa rampa de crescimento que a gente fez. A Lello tem três mil e quinhentos clientes em condomínios administrados hoje em dia. A segunda empresa do nosso mercado não tem nem um terço do nosso tamanho e as empresas dos outros estados que têm um número grande de condomínios não têm nem um terço, mesmo com número grande de condomínios, do nosso faturamento. Então, realmente, no nosso mercado, é a Lello e depois vem todo o mercado. Um monte de gente boa, estabelecida, mas é esse tamanho: quatro vezes quase maior que as outras empresas. E essa dupla da pura intuição do entendimento do mercado e da potência das pessoas que o Couto tinha, com a ‘cama’ teórica do Almeida, com a ‘bagagem’, com o repertório dele, construiu um negócio realmente muito gostoso de trabalhar, sabe?

O Almeida foi a pessoa que me formou, profissionalmente. Tudo que eu não aprendi na faculdade… Ele era um doutorado a cada dia. O Almeida está por aí, hoje não trabalha mais na Lello, já tem mais idade, mas ele me ensinou absolutamente tudo que hoje eu sei; eu continuo sendo discípula dele e aplicando na empresa. Eu sou a profissional que sou porque eu trabalhei com ele, sem dúvida nenhuma. O Couto é pressuposto, não dá nem pra falar. Todo mundo fala que eu, às vezes, penso parecido, eu fico muito orgulhosa, mas o Almeida me ensinou muitas coisas.

O que ele trouxe de prático pra empresa? Primeiro ele acreditava, já na década de noventa, que a gente ia conseguir ser uma potência se a gente conseguisse construir escala. Ele foi uma das primeiras pessoas que trouxe pra Lello o conceito de escala, de produtividade, de qualidade na escala e separar a empresa entre o grupo que está construindo o serviço, a fábrica de serviço, a escala e quem está cuidando do carinho do cliente, do atendimento na ponta. E ele trouxe, lógico, com isso, o conceito central da digitalização, mas ele não falou em digitalização quando o mundo estava falando. Ele falou em digitalização pelo menos dez anos antes, em transformação digital. Quando a gente construiu o primeiro – nós fizemos juntos – site da Lello, quando a gente começou a entender, por exemplo, que ia ser necessário criar, no nosso mercado, um BPO [terceirização de processos] pra fazer esse serviço todo de fábrica, da operação e isso podia ser terceirizado pra um grupo de empresas, um conceito que hoje uma concorrente da gente usa muito, ele lá atrás já dizia.

Ele falava muito da inércia ativa, de como a gente não consegue estar preparado pra ser uma empresa que está sempre criando a nova ‘onda’ e quais eram as coisas que a gente precisaria se preparar pra que isso acontecesse. Ele ensinou... Sabe o conceito que na década passada todo mundo falava, “disruptivo”? Uma das palavras que mais me ‘bodeiam’ é essa, mas quando o disruptivo estava na moda, em 2012, 2013, 2018, sei lá, o Almeida explicava isso explicando que a gente tinha mudanças de primeiro, segundo e terceiro grau, lá atrás. E ele sabia quando a gente precisava implementar na trilha da empresa a mudança de primeiro, de segundo, ou quando eram necessárias mudanças disruptivas, de terceiro grau. Como, por exemplo, quando a gente criou a fábrica de serviços, pra dar escala e produtividade. Quando você dá escala, o seu custo de produção cai muito. Você consegue criar padronização, qualidade e ficar baratinho lá na fábrica, pra poder investir no seu atendimento e assim criar uma esteira melhor.

Também foi ele que me ensinou que a marca é o principal ativo de uma empresa. É maior do que as suas fábricas, do que os seus computadores, do que os seus pontos, porque a marca é onde as pessoas se relacionam e tangibilizam a sua entrega. E como se constrói uma marca valiosa, num mercado que é pouco percebido? Essas discussões ele já fazia comigo há muito tempo e agora eu estou falando do Almeida, pra fechar a década de noventa.

Ele trabalhou com a gente não só até lá; ele trabalhou com a gente até 2013, 2014, quando ele resolveu apertar a pausa e parar de trabalhar tanto, todos os dias. Mas esses conceitos de inércia ativa, grau de mudança, produtividade, resultado, todas essas coisas… Conseguir fazer com que toda escala produtiva conheça o resultado, interfira no resultado, essas coisas todas foram moldando a empresa estrategicamente, tudo isso ancorado em tecnologia e inovação.

O Almeida acelerou muito. Ele fez, nos deixou, eu e mais um grupo de pessoas, preparados pra fazer a transformação digital da Lello no início da década de 2000 e aí a gente entra na próxima década, de 2000, que foi quando a gente já tinha feito o território, tinha conseguido construir a força territorial e aí faltava fazer o profissionalismo, a profissionalização da empresa. E o que significava profissionalizar? Ter clareza entre as funções de um e de outro, padronização de processos, gerenciamento por diretrizes, criação de metas, ter um budget estruturado, que dizia como essa empresa ia, pra onde ela ia, como ela ia crescer, o que ia acontecer. Isso tudo aconteceu na década de 2000, nos anos 2000. E aí, na próxima década, 2010 a 2020, foi o grande ‘salto’ da empresa, quando a gente fez a transformação digital acelerar de uma forma muito importante mesmo: autosserviço, jornadas amigáveis, que permitem... Hoje a gente tem um consumo de mais ou menos, sei lá, cento e vinte, cento e trinta mil pessoas consomem o nosso autosserviço todos os meses, na web e trezentos mil serviços são consumidos nos apps. Então, a gente tem a atividade fim da gente muito resolvida com o digital e isso foi construído, foram coisas plantadas na última década, de 2010 a 2020.

E agora, a ‘onda’ que a gente está vivendo - já falei bastante dela, também estava muito forte nos ensinamentos do Almeida - é de que a gente não vai conseguir ser uma empresa que ocupa lugar aspiracional na vida das pessoas como essa marca de telefone é e outras coisas são, [como] tênis. Às vezes tem gente que trabalha o ano inteiro pra comprar um tênis, porque ele é assinado por... Enfim. Esse apelo aspiracional da marca não vai acontecer no operacional.

Ninguém vai dizer: “Eu amo muito a Lello, porque o boleto que eu pago o condomínio é incrível, nossa, que boleto bem-feito! Nossa, eu recebi uma advertência por barulho, eu nunca vi uma coisa tão bem escrita, por isso eu amo a Lello”. Ou ainda: “Eu precisei contratar um zelador novo e a Lello foi impecável na contratação do zelador, mandou currículos, fez a entrevista, entrou um cara superlegal”. Aqui, nesse funcional da gente, não vai existir a relação aspiracional. Não é aqui que eu vou conseguir fazer morar no condomínio da Lello ser realmente diferente do que morar em outro condomínio.

Onde mora esse aspiracional? Na vocação da empresa pra cuidar da vida em comum, que é a grande toada dessa década. A gente sabia e aí eu vou contar um pouco dos movimentos de marca, como a marca foi se modificando pra essas coisas acontecerem, mas a gente sabia que fazer a transformação digital era um pressuposto pra construir a pivotagem de uma marca que está olhando pra relação entre as pessoas, das pessoas entre si, das pessoas com os condomínios, dos condomínios e das pessoas com a cidade - olhando pro lugar onde elas moram no sentido de fomentar o empreendedorismo local, o consumo local, cuidar da água de um jeito diferente, estabelecer sistemas de reuso de água perenes, entender o que a gente faz com o lixo, implementar economia circular, colocar hortas em condomínios, que hoje é um projeto que está muito acontecendo, de pé. Fazer os condomínios de uma superquadra, que é aquele pedaço que a gente pode fazer a pé, se comunicarem e se conectarem entre si, criando os olhos da rua, pra trazer mais segurança pras pessoas, consumo compartilhado em serviços, que na última linha pode baixar o valor do condomínio, se mais gente está consumindo mão de obra, ou serviços, construir essas frentes que hoje chamam de ESG [Ambiental, Social e Governança], tornar um condomínio sustentável em todos os sentidos, seguro, com economia circular, de preferência gerando parte do seu alimento com as hortas, destinando corretamente o lixo, fazendo compostagem, optando por energia limpa, ou por instalação de placa solar, ou por consórcios com fazendas de produção eólica.

Como você faz pra sair do lugar da briga? Condomínio, não sei se vocês sabem, foi a Lello, inclusive, que criou esse conceito, tem os cinco Cs: carro, cano, criança... tem mais dois que eu já lembro... Cota e tem mais um. Como você sai desse lugar de conflito? Num condomínio, a gente divide, compartilha espaço com pessoas que não se escolheram, elas não são da sua família e isso precisa funcionar. Compartilhar área comum, elevador. Como transformar o lugar do conflito num lugar de formação de comunidade, de rede de confiança, de fomento à economia local?

Você faz bolo; por que eu vou pra uma doceria comprar bolo, ou vou pegar meu carro, vou andar quinze minutos, estacionar, pra comprar um bolo, se eu posso pegar o interfone e falar: “Eu quero um bolo de chocolate pras duas da tarde”? Você ganha o dinheiro, porque você fez o bolo, eu fico feliz porque eu tenho o bolo sem me locomover. Como você organiza as pessoas, pra que elas criem redes de confiança? Como você faz isso à parte do grupo de WhatsApp - porque o grupo de WhatsApp é inerente ao condomínio. Como você extrapola isso pro relacionamento de um microbairro, de uma superquadra?

Essa década da Lello está dedicada a garantir aquele operacional funcionando bem: a gente precisa pagar direito, receber direito, fazer prestação de contas, fazer advertência no dia certo, contratar o zelador no dia; tudo isso tem que acontecer, no estado da arte, com produtividade, com resultado, pra que a gente possa nos dedicar a ter antropólogos, sociólogos, comunicadores, urbanistas pensando em formas mais felizes, mais humanas, de construir a vida nas cidades.

A gente ainda não sabe o fim dessa história, mas a gente sabe o começo: lá em 2017. Mas pra contar isso eu preciso contar uma outra coisa antes, então eu vou parar e aí eu conto tudo de uma vez só. Então, é isso: essa década que a gente está agora é a que a gente está pivotando a marca, pra não ser só a maior administradora de condomínios do Brasil, a quinta maior do mundo, que emprega não sei quantas pessoas, que gira não sei quanto de dinheiro, que administra um patrimônio. A gente administra um patrimônio de duzentos bilhões. Esse é o tamanho da nossa carteira de ativos, que a Lello administra. Como a gente faz isso aqui se transformar numa marca querida? É através da mudança na vida das pessoas, pra melhor. E essa década é endereçada a isso.

Bom, faz aí a próxima pergunta, que eu respondo.

(32:07) P/1 – Eu ia pedir pra você complementar um pouquinho sobre a Lellolab, mas se você quiser falar primeiro sobre...

R – Eu vou contar o caminho das marcas, aí vou chegar no Lellolab, tá?

Bom, como eu falei pra você, um dos principais legados do Almeida é o cuidado com a marca. Ele sempre me ensinou que a marca precisa transmitir o que a empresa é, que essas duas coisas não podem ser descoladas e por isso que o cuidado de como a marca é aplicada, do seu posicionamento, do seu tom de voz é tão importante quanto você fazer o serviço que está entregando da maneira adequada, ir trabalhar vestido, nas condições higiênicas. Todo o pressuposto pra que a empresa opere a marca está muito inserida nisso e foi uma coisa que desde sempre a gente acreditou e fez acontecer. Então, se você olhar e eu sei que esse trabalho vai passar por isso, a linha do tempo das mudanças da nossa marca, ela vai refletir exatamente o tempo que a gente está vivendo.

Lá em 1994, a gente estava procurando assentar toda a territorialidade, toda a ocupação territorial que a gente estava fazendo, se dedicar a entender quais eram as especializações da nossa marca. Tem a Condomínios, mas também tem a Lello Imóveis. Nessa época, na década de noventa, a gente tinha outras verticais. A gente construiu uma marca absolutamente funcional, que era um quadradinho assim, todo formado de predinhos, bem geométrico e essa marca foi de 1994 até 2004 e assinava... Até então a gente assinava Lello e qualquer coisa que a gente fizesse. A gente criou a Lello Condomínios, a Lello Imóveis, a Lello Locação, a Lello Empreendimentos Imobiliários, a Lello Consórcios, todas as verticais que a gente tinha a marca assinava a vertical e era realmente uma marca muito geométrica, muito dura, a cara da década de noventa.

Quando a gente fez o movimento de entender que o profissionalismo, então, tinha acontecido, a gente tinha dado esse passo, mas a gente tinha que construir uma mensagem de aproximação com o cliente, a Lello acabou ficando, por conta dessa lição de casa, uma empresa muito grande e a gente só ouvia assim: “Nossa, a Lello é muito grande. Não é pra mim, não é pro meu condomínio”. Então, em 2004 a gente fez uma mudança radical na marca. Ela era toda geométrica, quadradinha, encaixadinha, cubinhos; a gente fez uma marca quase que escrita à mão, onde os Ls pareciam que iam te abraçar, inclinados. Uma marca muito mais leve. Ela foi acompanhada de um slogan, ‘Sempre perto de você’.

Ali a Lello virou uma empresa... ‘virou’ uma empresa não é o jeito adequado de falar. A expressão da marca foi traduzindo no que a empresa estava se transformando, [tinha] investido muito em time de atendimento, em proximidade, em construção de soluções pra tornar o condomínio um lugar melhor - sempre ainda no funcional, lá ocupando esse espaço de ser uma empresa que faz muito bem o seu core. E aí essa marca já era muito mais fácil de aplicar nos meios digitais, porque a marca anterior era impossível ser aplicada quando a gente olha pra meios digitais.

Isso foi acompanhando o crescimento. Então, a gente atingiu, nos anos 2000, a marca de mil condomínios administrados. Veio 2004, quando a gente estava fazendo cinquenta anos; a gente fez a modificação da marca pra aquela marca amigável, próxima, zero arrogante, no sentido de ser muito forte, pra uma marca mais leve, mais democrática, mais próxima.

Em 2014 a gente vai começar a falar do que a gente está colhendo agora, nessa década. A gente parou completamente, fez uma pausa de quase um ano do que se diz de desenhos estratégicos e fez um processo de branding muito completo, muito forte, com uma empresa que, inclusive, era a empresa que lá, na década de noventa, o Almeida era sócio. A empresa se chamava... Hoje ela não existe mais, os sócios se dividiram em novas atividades, mas ela chamava Oz Design e a gente fez um trabalho de branding com eles, em 2014, muito importante, onde a gente descobriu - eu vou tentar falar rapidinho, mas é uma coisa bem legal – que o nosso mercado estava baseado em três degraus. O primeiro era o do amadorismo. O que é o amadorismo? Um monte de empresa que, sei lá, você perde o emprego hoje, se junta com seu cunhado, que também perdeu o emprego, pega uma lojinha de trinta metros quadrados em cima de uma padaria e fala que você administra condomínio, porque como o nosso mercado é sem barreira de entrada, todo mundo pode, de alguma forma, cuidar de dez, quinze, doze, oito, trinta condomínios. Então, tem lá o primeiro degrau, dos amadores, no nosso mercado.

O segundo degrau é o de quem está buscando o profissionalismo e a total excelência de serviços, que lá em 2014, a gente já tinha cravado o diagnóstico de que ninguém estava podendo dizer que estava entregando com perfeição, nem a Lello. Lá em 2014 a gente já teve cravado esse diagnóstico do segundo degrau, que nem a Lello, nem seus concorrentes mais estruturados, com cem prédios, trezentos prédios, quinhentos prédios - lá em 2014 a gente já tinha mais de dois mil prédios - ninguém estava entregando no estado da arte o que o contrato pede pra entregar, que é pagar contas, prestar contas, receber receitas, fazer Departamento Pessoal, fazer comunicação, atender clientes. Ninguém estava fazendo isso da maneira melhor, mais adequada. Mas existia um terceiro degrau; se não tinha ninguém no segundo, imagina no terceiro, que era fazer a transformação da marca numa marca com valor aspiracional. Ou seja: eu estou entregando uma coisa tão legal pra você, no lugar do seu desejo, que eu prefiro a sua marca à do concorrente. E pra gente chegar no que a gente anseia, que até hoje a gente anseia, que é consolidar o mercado - muitos mercados passaram por consolidação, o nosso ainda não – que significa cuidar de dez mil prédios, a gente precisa ir pro lugar aspiracional. No funcional a gente não consegue consolidar um mercado tão fragmentado como o nosso.

Então, a gente tinha, lá em 2014, duas grandes lições de casa e a gente não tinha mais o Almeida. A primeira era fazer a transformação digital de uma forma muito acelerada mesmo, pra entregar o degrau funcional, que é esse segundo. E a terceira era: como vocês vão se transformar em uma marca desejada, querida, pra construir a tal consolidação de mercado? Aqui ninguém está querendo ser bonzinho, abraçar... Não, é pra consolidar, mesmo, pra criar um novo patamar. Como vocês vão fazer isso? Aí a gente pegou os ensinamentos desse branding e foi, como alunos disciplinados, espartanos, entender o que a gente precisava fazer, pra que isso acontecesse.

Isso foi em 2013, 2014 e aí entra nessa história de novo o Couto, da maneira brilhante como ele consegue ler a empresa dele. Realmente, uma das coisas que juro, quase me emocionam. O cara é brilhante. Ele falou: “Bom, agora, aqui...” - a gente tinha outro cenário, não tinha mais o Almeida, a gente estava há muitos anos captando o mesmo número de prédios que a gente estava perdendo, então a gente não estava indo pra trás, mas não estava crescendo – “... a gente precisa de um ‘braço’ muito importante de gestão aqui, de direção, nesse lugar”. E aí ele trouxe um profissional pra trabalhar com a gente, que hoje é CEO da Lello Condomínios - vocês vão conversar com ele, ele se chama Alexandre Ximenes. Ele trouxe o Ximenes pra trabalhar com a gente, lá em 2013 e o Ximenes participou de todo esse processo de branding com a gente.

Ele já estava portando o conhecimento dele junto com a gente, construindo esse diagnóstico e aí o Alê começou a ‘tocar’ junto conosco essa direção, que era acelerar a transformação digital, criar cada vez mais processo padrão, gerenciamento de rotina e entender que a gente tinha mais um passo pra dar, que a gente não sabia nem como começar. Então, junto, o Alê trouxe uma consultoria, que ajudou muito a construir conceitos que até hoje a gente usa, de PDCA [Planejar-Fazer-Verificar-Ajustar], gerenciamento de rotina, lançamento base zero, produtividade, gerenciamento de indicadores por diretrizes, reuniões de nível. Ele organizou a gestão da empresa de uma forma muito disciplinada e muito forte, nesse começo, 2013, 2014, 2015, 2016 e nós, juntos, fomos fazendo a transformação digital. Em cada um dos pilares do contrato a gente fez a transformação digital acontecer.

O que aconteceu com a empresa, nesse período? Ela triplicou de tamanho... Perdão, ela duplicou de tamanho e praticamente quintuplicou o resultado. A gente foi de mil e quinhentos, mil e seiscentos prédios, que a gente tinha em 2014, pra três mil prédios em sete anos, então a gente duplicou o tamanho da empresa em sete anos e a gente quintuplicou a última linha. Cada prédio que a gente captava significava dois prédios em resultado, porque a gente foi ficando muito produtivo. Pra mim isso é a obra-prima da estratégia. Eu fico ‘louca’ quando eu conto, volto pra trás e constato o que nós construímos, todos juntos.

Isso foi acontecendo, a empresa crescendo e crescendo em resultado e as coisas dando certo. Lá em 2017 a gente fez uma parada e falou: “A gente está conseguindo fazer o que o nosso desenho estratégico pedia, mas a gente não está fazendo nada pra transformar a marca numa marca que vai fazer outra coisa e não só administrar condomínios”. Então, a gente fez um workshop, que foi um momento mágico na empresa: ele se chamou O Futuro da Cidade, a Cidade do Futuro. A gente reuniu, aqui na Vila Madalena, em Pinheiros, na School of Life - acho que vocês sabem onde é, é aqui pertinho, é um lugar super inspirador, completamente aberto. A gente reuniu pessoas do mundo das startups, urbanistas, artistas, poetas, gente do mundo dos negócios, alguns executivos da Lello. Todos que vocês vão conversar acho que estavam lá: o Alê estava lá, eu estava lá, a Moira estava lá, o Couto e o José estavam lá.

Esse workshop discutiu as principais tendências nos eixos de trabalhar, consumir, produzir, morar na cidade do futuro. Era um futuro ‘setado’ de cinco anos, onde tudo que existia de tendências, que podia acontecer nesses eixos foi discutido, num dia inteiro de ideias dessas pessoas brilhantes.

A gente saiu de lá com uma constatação de que o corpo executivo da Lello não ia ser capaz de fazer essa transformação de marca, porque estava todo mundo muito no eixo funcional. Pra fazer isso acontecer a gente ia precisar ter um eixo totalmente disfuncional, desligado, mas ligado a essas coisas: inovação, a transformação da vida na cidade, transformação da vida das pessoas. Tem o eixo sustentável, mas também tem o eixo de criação de novos códigos de convivência, tem o eixo de aceleração de startup, pra se aproximar de tudo novo, que está acontecendo e aí a gente entendeu que essa transformação da cidade, nos eixos de produzir e consumir, morar e trabalhar não acontece...

Existe uma coisa que acontece em São Paulo inteiro, que São Paulo é uma coisa muito grande pra acontecer e também não acontece no microcosmo de um condomínio. Acontece num lugar menor que um bairro e maior que uma casa, que a gente apelidou lá de “superquadra”, muito baseado na superquadra de Barcelona e outras no mundo. É nesse pedaço que a gente pode construir uma transformação, então a gente tinha que entender como a gente ativa uma superquadra, com todas essas coisas que eu já comentei lá atrás, pra construir um jeito novo de viver na cidade. E aí a gente batizou, então, no fim desse workshop, nas entregas dele, que isso ia ser feito por uma coisa fora da Lello, mas totalmente ligada à Lello, que era o Lellolab, o laboratório de inovação da vida em comum da Lello. A gente fundou, então, nesse final de 2017, logo depois desse dia, o Lellolab, com o objetivo de prototipar, criar e testar soluções que acontecessem nessa superquadra.

Esse foi o começo da história do Lellolab, lá em 2017. Nesses aprendizados a gente não imaginou que ia vir uma pandemia, que mudou tudo da forma como a gente se relaciona, como a gente mora, como a gente trabalha. Mudou, mas até a página dois, já está ‘desmudando’ (risos) algumas coisas. Mas, por exemplo, redes de confiança baseadas em vizinhos, consumo local foram coisas que só aumentaram depois da pandemia.

A gente criou, então, o Lellolab que, de 2018 a 2023, tem cinco anos, já produziu coisas muito interessantes. Eu não sei, deve ter uma pessoa apropriada, pra falar. Não sei se tem alguém que está pautado pra falar do Lellolab, mas no primeiro ano a gente construiu - como a gente já tinha uma superquadra – um produto, um MVP [Produto Minimamente Viável] chamado Tesouros do Bairro, que é exatamente aquilo que eu falei: o cara que faz bolo conectado com quem comprar o bolo; que dá aula de francês, conectado com o que quer aprender francês e assim por diante.

Depois a gente testou como a gente dissolve os muros dos condomínios. A gente fez em Pinheiros, em São Paulo, um sábado, onde - isso foi preparado por bastante tempo, uns três meses - cada salão de festa de cada condomínio se tornou... Teve um uso diferente. Um foi uma cozinha experimental; outro foi uma sala de massagem; outro foi um estúdio de dança; outro foi aula de recorte e colagem pra crianças e aí as pessoas de todos os condomínios e as que estavam andando no bairro podiam visitar esses espaços e carimbar seu passaporte, fazendo as oficinas que estavam disponíveis naquele sábado em Pinheiros e assim a gente testou. Por trás dessa lógica, tinha [um pensamento] assim: “Será que a gente consegue criar uma forma de convivência onde o seu condomínio tem piscina, o meu não tem; o meu tem academia, o seu não tem, eu uso sua piscina e você usa a minha academia? E se eu uso sua piscina e você usa a minha academia, será que a gente não pode compartilhar o jardineiro e em vez de gastar, sei lá, por hipótese, 4 mil cada um com o jardineiro, a gente gasta 4 mil e o jardineiro trabalha de manhã no seu e de tarde no meu? Será que isso é possível? Que questões trabalhistas, enfim, quais são as coisas que tem em volta a gente precisa estudar? Mas a gente consegue fazer um compartilhamento de serviços e assim abaixar o valor do condomínio, diminuir a gentrificação? Quais são as barreiras invisíveis que não nos permitem conviver, o meu prédio com o seu, se ele está a uma quadra de distância?”

O primeiro ano do Lellolab foi inteiro [de] Tesouros do Bairro. A gente fez ativações em Ipojuca, em Pinheiros. Depois, o segundo ano do Lab foi tentando descobrir como tudo isso que a gente fez não acaba em si e [como] a gente consegue fomentar essas comunidades, pra que elas se tornem autônomas e continuem praticando as nossas ideias, as ideias comuns construídas.

Depois a gente teve, em 2020, 2021, quase que uma bolha do Lab. Ela voltou pra Academia e aí a gente tinha antropólogos, gente muito do mundo uspiano entendendo, na teoria, o que significa vida em comunidade. Ele formou um arcabouço teórico importante pro que veio florescer depois. Aí acho que no final de 2021, não sei exatamente a cronologia, chegou o Filipe, que hoje é o diretor do Lellolab, e aí o laboratório foi ganhando, depois dessa quase ‘ressaca’ de teoria, vários ‘braços’ importantes. Ele manteve o ‘braço’ comunitário de Tesouros do Bairro, criou uma frente de aceleração de startups, onde a gente acelera um número grande de condothecs, propthecs, empresas ligadas a esse mundo de inovação e ao nosso mundo, trazendo tudo que está sendo pensado, esse pensamento inovador, pra testar nos condomínios existentes. A gente criou talks, newsletter, formação de pessoas da Lello normais, não ligadas à inovação, como antenas de inovação, passando por cursos de inovação e a gente foi criando... Hoje a gente tem um projeto incrível, que chama Esse Condomínio Une o Bairro, onde projetos de formação comunitária são fomentados pela Lello, pra fazer as coisas acontecerem em dez diferentes bairros de São Paulo. E assim a gente está construindo esse lugar de transformação de marca, através da experimentação do que acontece no Lellolab.

A gente acha que a gente está num caminho bom de, cada vez mais, [ter] disciplina no nosso funcional e [ter] criação, livre experimentação, construção de novos códigos de convivência, através do Lellolab. Tudo que acontece lá eles têm... Lá no Lellolab a gente construiu uma iniciativa que é o ‘braço’ de ESG em condomínios e a gente tem bolsistas, arquitetos, engenheiros, que vão aos condomínios e entendem, conhecem aquela comunidade e pensam: “O que faz sentido pra essas pessoas? Cuidar do lixo, fazer a horta, criar energia renovável, fazer feira empreendedora? O que faz sentido aqui, nesse ‘braço’ sustentável?” Tem esse projeto acontecendo. A gente deve chegar até o final desse ano tendo mais de trezentos condomínios da Lello participando desse projeto de ESG em condomínios, então o Lellolab está ajudando a gente a concretizar o que já está desenhado lá, desde 2014. Faz dez anos que a gente desenhou que, pra nossa marca atingir o que a gente quer e espera, a gente precisa mexer de verdade com a vida das pessoas, pra melhor.

No meio desse período, a gente ganhou prêmios, dois muito importantes: o Master Imobiliário e o Abemd, numa parceria que a gente tem com a CUFA, Central Única das Favelas. A gente criou um projeto na pandemia, que foi muito elogiado, chamado Música na Janela, onde a gente levava músico pra tocar nos térreos dos condomínios. Mais de cinquenta mil pessoas assistiram ao show do Samuel, que é músico, que no final da tarde fazia shows nos térreos e as pessoas dançavam das janelas. Quando isso aconteceu a gente começou a ver nas redes sociais assim: “Puxa, como eu queria que meu condomínio fosse administrado pela Lello, pra estar recebendo isso”. A gente começou a ver o aspiracional acontecendo. E é isso.

(53:43) P/1 – Você estava falando sobre a pandemia. Eu queria que você esmiuçasse um pouquinho como foi pra vocês, tanto interna quanto externamente, essa experiência da pandemia.

R – Tá legal. Na verdade, naquele fim de semana de vinte de março, quando a gente escolheu que a gente ia operar 100% remoto, a gente teve muito poucos desafios logísticos e operacionais. A Lello Condomínios é uma empresa já completamente digital, a Lello Imóveis também, então acho que lá em Imóveis eles tampouco tiveram problemas e aí a gente montou rapidamente seiscentos miniescritórios na casa das pessoas, dando conforto pros nossos colaboradores, que era sempre a primeira... A coisa que estava mais no nosso foco: garantir a saúde e o conforto do nosso time. Então: “Precisa de computador, de apoio pro pé, de internet banda larga. Quem não tem?”

A gente organizou, nesse primeiro final de semana, os escritórios em casa. A gente ainda não tinha ideia do que viria de demanda, do que seria. A gente achou que ia ser uma coisa de três semanas, depois seis semanas; a gente não imaginava os desafios que viriam pela frente, mas a gente estava muito organizado pra colocar a operação rodando em casa.

A gente não precisou expor ninguém a transporte, a contágio, vamos falar assim. Mas aí começaram a acontecer os problemas, a vida real. A primeira coisa que a gente precisou enfrentar foi que o corpo de doze mil pessoas que trabalham nos condomínios que a gente administra - os funcionários próprios, sem nem contar os terceiros, os que são das empresas terceirizadas - não podia parar; são porteiros, faxineiros. Eles precisariam pegar transporte, ir pros seus condomínios, fazer a limpeza, a zeladoria. Então, a primeira coisa que a gente fez foi garantir, lá no comecinho, o mínimo de condição pra eles, instruir sobre como você se prevenia. A gente montou kits de máscara, luva, álcool em gel pra esse time, pra ajudá-los a tentar... Porque [para] as pessoas da classe C, D e E, que são os funcionários de condomínio... Não existe isolamento. Às vezes eles moram numa casa com três gerações: a avó, a mãe, então, não existia isolamento. Mas como você minimiza, neutraliza? Esse foi o primeiro desafio.

Depois vieram os desafios inerentes à vida em condomínio. Todo nosso time trabalhou muito mais na pandemia do que antes, porque a gente precisou organizar o pensamento de logística de entregas. Os deliveries explodiram, então o que acontece com as portarias, com os deliveries explodindo? Pode usar a quadra, um por vez, ou não? Pode usar parquinho? Pode fazer caminhada dentro do condomínio? Esses foram os [desafios] que primeiro a gente precisou lidar.

Na sequência a gente precisou lidar com a questão das obras. Acho que todo mundo sabe que a pandemia serviu pra todo mundo mexer na sua casa, então todos os condomínios tinham um número grande de apartamentos em reforma e as pessoas trabalhando lá dentro. O meu escritório virou a minha casa. O apartamento de cima, o de baixo, tum, tum, tum, batendo, não conseguia trabalhar, como é que você faz isso se harmonizar? Isso aconteceu também.

Coisas muito importantes que eu acho que a gente fez na pandemia, que a gente fez diferente do mercado: logo no início de abril, logo depois do confinamento, da quarentena, a gente começou a desenvolver, com a Universidade Federal de São Carlos, a UFSCar, um protocolo de biossegurança, todo relacionado à vida em condomínio. Nós levamos lá, eu organizei, a gente levou os dramas, então: elevador, corrimão, entrega, delivery, parquinho, quadra, hall social, o que acontece se tem alguém infectado com covid no condomínio. Eu levei todos os problemas e eles foram dizendo como as coisas deveriam ser tratadas.

A gente criou um protocolo de biossegurança. O que nós fizemos? Pegamos esse protocolo, ele tinha QR codes e a gente foi botando nos condomínios: na quadra, no elevador, em todo lugar. Além disso, ele tinha uma orientação pro time de limpeza dos condomínios, de como precisaria ser feita a limpeza, pra combater o coronavírus. Então, o protocolo de biossegurança foi decisivo. Todo mercado usou, não foi só a Lello. Depois... Não, ao mesmo tempo a gente abriu pro mercado, pra quem quisesse usar.

Foi muito legal ter feito esse protocolo. Tenho certeza que ele salvou, inclusive, vidas, porque a gente criou lá uma orientação precisa, quando todo mundo estava desorientado. A gente levou o que precisava, que era orientação.

A segunda coisa bem importante que a gente fez também, no início da pandemia, foi perceber, já inspirados nos funcionários dos nossos condomínios, que na favela não ia existir isolamento. É impossível existir isolamento na favela. A favela, a base dela (risos) é a convivência. Então, como é que a gente ia ajudar as pessoas que moravam nos lugares mais sujeitos a aglomeração, a combater o coronavírus? Como a gente estava com o nosso funcional muito organizado, os sistemas estavam operando, a gente teve tempo pra olhar pra essas coisas. Acho que nosso principal ativo foi o tempo. E aí eu me reuni com o Celso Athayde, que na época era presidente da CUFA - hoje é o Preto Zezé - e conversei com ele logo no começo da pandemia, que a gente queria fazer um negócio pra ajudar as favelas de São Paulo, que era onde a gente podia ajudar. A gente criou uma campanha chamada Xô, Corona, onde a gente arrecadava dinheiro pra comprar produtos de limpeza e higiene e distribuir nas favelas, e arrecadava produtos também. Então, quem queria doar pra favela poderia doar dinheiro pra comprar. Só que o que acontece nesse sistema de arrecadação? Você só consegue liberar o dinheiro quando acaba a campanha. Mas eu falei: “Não adianta, a gente não pode esperar”. Então, toda semana... A primeira grande doação da Lello, foi uma doação de cem mil litros de produtos de limpeza, primeiro, pra Paraisópolis, Heliópolis e mais outras duas favelas que eu não me lembro. A logística ia levando e aí, tudo que você arrecadava naquela semana, a Lello punha o dinheiro na frente e comprava, quando chegasse o fim da campanha ia compensar o caixa. Então, semanalmente a gente foi entregando produtos de higiene e limpeza aos montes, nas favelas de São Paulo.

A favela, na pandemia, foi o lugar, na minha visão, mais prejudicado, porque tem dados… Agora eu não me lembro, mas é um percentual muito alto, mais que 70% dos moradores da favela trabalham na informalidade. É o cara que trabalha no trânsito, que tem barraquinha de camelô. Os autônomos, invisíveis, geral, que movimentam a cidade. Gente que trabalha em salão de beleza, enfim. E aí esses caras pararam de trabalhar, então era muito ruim o cenário.

A gente fez o Xô, Corona e depois muitas empresas, muito grandes, com poder aquisitivo completamente diferente do nosso, bancos, doaram muito dinheiro pra CUFA. A CUFA criou o programa Mães da Favela, que foi milionário, muita gente ajudou, mas a Lello foi a primeira. O Celso fala isso até hoje: “A primeira empresa de iniciativa privada que entendeu que o covid, na favela, ia ser desastroso, foi a Lello”.

Essa campanha, Xô, Corona, que arrecadou bastante, resolveu os dois, três, quatro primeiros meses de pandemia, no sentido de produtos de higiene e limpeza nessas favelas. Depois ganhou o prêmio Abemd [Associação Brasileira de Marketing de Dados], que é muito importante de marketing e dados. Ganhou Ouro, que é a principal categoria do prêmio Abemd, por ter construído o pensamento rápido. Não sei quais são os critérios que nos fizeram ganhar o prêmio Ouro, mas eu credito à gente ter... Ao tempo, a gente ter entendido rápido que precisava fazer alguma coisa que não era pros nossos clientes, nem pros nossos funcionários, mas era pra cidade e que ia ajudar a mudar o ‘jogo’.

A Lello foi a primeira empresa que se mexeu nesse sentido, muito rápido. Em dez de abril eu já estava distribuindo produtos de higiene e limpeza nas favelas de São Paulo. Ninguém estava nem entendendo direito [a situação] e a gente já estava com o furgão, entregando, em Heliópolis, em Paraisópolis e em outras favelas.

Pra mim a pandemia tem esse traço. A gente se organizou muito rápido e trabalhou muito pra organizar a vida dos condomínios em confinamento, teve um olhar importante pros funcionários de prédio, porque eles são funcionários que não podiam parar, que era serviço fundamental, eles precisavam trabalhar, organizamos o protocolo de biossegurança e atuamos junto a CUFA. Aí tem uma retrospectiva geral de como a gente atuou na pandemia.

(01:03:28) P/1 – E falando um pouco sobre o futuro, como você enxerga o futuro da Lello?

R – Ah, o futuro da Lello é lindo, não tenho dúvida nenhuma. Eu acho que a gente está numa fase realmente muito boa, muito rica, de chegar onde a gente espera. Eu acho que o bonito da gente ter uma empresa gerida sob um guarda-chuva estratégico é saber o que a gente espera dela e em que lugar a gente está - se a gente está mais perto, ou mais longe do que a gente espera.

Eu acho que a Lello tem a total vocação pra ser a grande consolidadora desse mercado no Brasil, então a gente deve partir pra uma expansão nacional muito em breve. A gente vai fazer, com parceiros locais, de jeitos diferentes em cada lugar, mas a gente leva no nosso DNA duas coisas que são praticamente indissociáveis na nossa marca: um, que é a crença verdadeira na inovação. A gente sabe que através da inovação, seja tecnológica, ou funcionais, vai nos levar pra um grande lugar e isso só funciona, de verdade, se mudar pra melhor a vida das pessoas. Se a vida das pessoas que se relacionam com a nossa marca, das mais diferentes formas, como uma pessoa pode se relacionar com a nossa marca, for melhor, se a gente conseguir construir de verdade o melhor e se a gente está fazendo isso não é feio a gente ter lucro, crescimento, porque a gente está construindo uma rede virtuosa de crescimento. Acho que a gente está bem no meio desse caminho e o caminho final é muito bonito, mesmo.

Eu acho que é uma empresa que aposta na modelagem de dados, na inovação, na tecnologia, que não tem ganância de encher bolso de diretor e acionista e sim de criar novos modelos de convivência e de saltos importantes pra marca. Então, eu só vejo um futuro muito desafiador.

Uma expansão nacional é realmente uma coisa muito desafiadora pra uma empresa local, ‘tocada’ por três, ou quatro cabeças e por um grupo muito forte de colaboradores. Acho que nossa maior riqueza é essa ‘galera’ que ‘põe nas costas’... A Lello é uma empresa que tem uma relação afetiva com as pessoas. As pessoas que trabalham na Lello gostam, amam a marca, a empresa. Lógico, tem exceções, mas a grande maioria das pessoas ama. E fazer com que isso aconteça, saia do nosso pedaço aqui, por mais que São Paulo seja um ‘mundo inteiro’, mas é o nosso pedaço, pra fazer expansão nacional, é um desafio, mas eu tenho certeza que a gente vai fazer esse desafio com muito profissionalismo, muita competência e com muito amor também.

(01:06:29) P/1 – Bom, vamos então pra última pergunta: o que você achou de ter conversado com a gente sobre a Lello?

R – Olha, como eu disse pra vocês no começo da nossa conversa… Eu nem sei se foi um começo gravado, ou não, eu sou completamente apaixonada por essa marca. Eu acho que essa marca... Toda minha vida profissional e adulta foi feita dentro da Lello.

Foi na Lello que eu me casei, que eu conheci o meu marido. Pra começar, eu e meu marido entramos na Lello no mesmo dia; os dois foram contratados no mesmo dia, começamos no mesmo dia. Hoje ele não trabalha mais na Lello, ele faz outras coisas, completamente diferentes, mas nós nos conhecemos na Lello.

Tive meus dois filhos na empresa. Tenho uma capacidade de realizar os meus sonhos e os sonhos dos meus filhos pela minha relação com a empresa, então eu sou muito apaixonada pela empresa. Falar da empresa e permitir que daqui a pouco, daqui a anos, quando eu nem estiver mais aqui, as pessoas saibam como essa marca contribuiu na vida das pessoas do seu tempo, na cidade, na verticalização, é um presente, então eu vejo como um presente a gente poder fazer esse registro, ter podido parar esse tempo aqui junto, pra fazer esse registro. Eu espero que ele inspire mais pessoas, mais marcas a fazerem suas reflexões e construírem trilhas tão bonitas como a nossa, porque é uma trilha muito bonita, mesmo.

(01:08:14) P/1 – Então, em nome do Museu da Pessoa, a gente agradece a nossa conversa de hoje.

R – Eu que agradeço e tenho certeza que vai ser um projeto que vai ficar lindo!

(01:08:24) P/1 – Obrigado!